企业物流外包的案例

企业物流外包的案例【篇一：企业物流外包的案例】物流企业外包的优势:企业采取物流外包的物流方式具体可以为企业带来以下优势：集中精力发展核心业务。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虚拟化，其目的就是在竞争中最大效率地利用资源。如武汉长飞光纤光缆公司将运输部分以合同形式外包给湖北华中公路物流有限公司，从而集中发展自己的核心业务。分担风险。企业可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，企业可以变得更有柔性，更能适应外部变化的环境。减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。普通物流企业运作模式：战略联盟型：这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流服务。综合型：生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。功能型：即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能，一般不涉及物流的整合与管理。目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。集中型：即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成度的物流服务。缝隙型：即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定客户层的物流服务。物流企业发展现状与面临的形势：（一）发展现状。十一五特别是国务院印发《物流业调整和振兴规划》以来，我国物流业保持较快增长，服务能力显著提升，基础设施条件和政策环境明显改善，现代产业体系初步形成，物流业已成为国民经济的重要组成部分。产业规模快速增长。全国社会物流总额2013年达到197.8万亿元，比2005年增长3.1倍，按可比价格计算，年均增长11.5%。物流业增加值2013年达到3.9万亿元，比2005年增长2.2倍，年均增长11.1%,物流业增加值占国内生产总值的比重由2005年的6.6%提高到2013年的6.8%，占服务业增加值的比重达到14.8%。物流业吸纳就业人数快速增加，从业人员从2005年的1780万人增长到2013年的2890万人，年均增长6.2%。服务能力显著提升。物流企业资产重组和资源整合步伐进一步加快,形成了一批所有制多元化、服务网络化和管理现代化的物流企业。传统运输业、仓储业加速向现代物流业转型，制造业物流、商贸物流、电子商务物流和国际物流等领域专业化、社会化服务能力显著增强，服务水平不断提升，现代物流服务体系初步建立。（二）面临的形势。当前，经济全球化趋势深入发展，网络信息技术革命带动新技术、新业态不断涌现，物流业发展面临的机遇与挑战并存。伴随全面深化改革，工业化、信息化、新型城镇化和农业现代化进程持续推进,产业结构调整和居民消费升级步伐不断加快，我国物流业发展空间越来越广阔。快，迫切需要建立更加完善、便捷、高效、安全的消费品物流配送体系。此外，电子商务、网络消费等新兴业态快速发展，快递物流等需求也将继续快速增长。新技术、新管理不断出现。信息技术和供应链管理不断发展并在物流业得到广泛运用，为广大生产流通企业提供了越来越低成本、高效率、多样化、精益化的物流服务，推动制造业专注核心业务和商贸业优化内部分工，以新技术、新管理为核心的现代物流体系日益形成。随着城乡居民消费能力的增强和消费方式的逐步转变，全社会物流服务能力和效率持续提升，物流成本进一步降低、流通效率明显提高，物流业市场竞争加剧。资源环境约束日益加强。随着社会物流规模的快速扩大、能源消耗和环境污染形势的加重、城市交通压力的加大，传统的物流运作模式已难以为继。按照建设生态文明的要求，必须加快运用先进运营管理理念，不断提高信息化、标准化和自动化水平，促进一体化运作和网络化经营，大力发展绿色物流，推动节能减排，切实降低能耗、减少排放、缓解交通压力。【篇二：企业物流外包的案例】第三方物流越来越专业化和规模化，为社会创造了一定价值，而随着竞争的加剧，不少企业为了将更多精力放在自己的主业上，将不是核心业务的物流活动一部或全部外包出去，即委托给专业第三方物流公司来完成。但是厂商将企业物流外包给第三方物流也是有风险的，这也是有些企业仍在发展自营物流的原因所在。.企业物流外包的优势分析案例 冠生园集团的物流外包冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产2000多个品种。拥有的近100辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原等地的运输。实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。2002年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包,发现不仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。据统计，物流外包后，原来铁路运输发往北京的货需7天，现在只需2到3天，而且是门到门的服务，5个月就节约了40万元的费用,由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。物流外包给企业带来的益处（1）外包能使企业集中精力于主业。企业通过物流外包能够实现资源优化配置，从非核心业务中解放出来，将有限的资源集中于核心业务，努力开发出新产品参与市场竞争。例如国内家电行业的小天鹅和科龙两家大公司每年的物流成本超过4亿元，占生产成本的4%为了更好的发展，两家公司都将自己的非核心的物流部分外包给安泰达物流公司，不仅有效降低了成本，而且企业取得了更好的发展。（2）加快产品流通速度，降低风险，节省费用。第三方物流能将产品及时送达消费者手中，加快了产品的流通速度，而且合同中规定了双方的责任和义务，这样大大降低了企业承担的风险；同时它的专业和规模能够压缩物流管理费用，减少额外开支，最大限度地盘活库存，改善企业现金流。（3）提升企业形象。第三方物流门对门的配送服务及时周到、保质保量，有的甚至还能够提供一些增值性的物流服务，这使消费者享受高效优质服务的同时对于企业的忠诚度越来越高，这对于企业来讲是一种无形财富，在一定意义上提升了企业形象.物流外包给企业带来的益处非常明显，因此很多大型企业都选择将物流外包。例如中国目前最大的一家合资企业 上海通用将物流外包给中远物流公司，联合利华将物流外包给上海友谊，上海惠尔物流有限公司已经同上海家化合作五年等。.企业物流外包的问题分析没有正确选择外包企业。选择外包企业需要企业有高度的鉴别能力，目前国内有些中小物流企业，为了给更多的企业承担物流工作,想方设法去夸大自己的优势，掩盖自己的不足。企业有可能在没有完全了解外包物流企业的前提下将自己的物流外包出去，这样肯定会加大失败的概率。外包失察使企业遭受损失。长期将自己的物流外包对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流认为企业的发展离不开他们，从而抬高物流服务的价格来威胁企业或提供较差的物流服务给顾客，企业往往难以在第一时间掌握。信息交流不畅而使企业成本增加。企业要将物流工作外包出去,必须和合作方就设计方案到货物运输等环节进行充分交流和沟通。否则会引发由于错误预测，零配件非标准化和其他因素所带来的成本增加。此外，对于异地物资的管理、对外包事物的预见性等方面都存在着显而易见的风险，如果不加控制，那么结果就会与预期背道而驰。用户满意度的降低。企业将物流外包后，减少了与顾客沟通和交流的机会，不能及时取得所需客户信息，从而影响企业的产品改进或者创新工作。长远来看，这会阻碍企业核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度，进一步损失重要的客户资源，这对企业是非常不利的。物流外包虽然具有成本节约等优势，但也存在着一定风险。这也是有些企业努力发展自营物流的原因之一。例如，目前世界上最大的羊绒制品加工企业鄂尔多斯集团，拥有全国羊绒行业最大的企业内销网络，营销服务点覆盖了国内县级以上的大中城市。集团在全国设有32个销售公司、19个业务代表处、31家物流中心和3000多家经营网点，形成旗舰店、商场专厅、加盟店、自营店有机配合的营销网络格局。自营物流在鄂尔多斯经营和管理中发挥了重要的作用。可见，物流活动是外包出去承担一些风险？还是发展自营物流？需要企业认真思考。.企业物流外包的具体措施物流外包存在一定的风险，但是第三方物流经过多年的发展更加专业化和规范化，有的甚至能提供多种增值性的服务。物流外包逐步被社会认识、认可和进一步采用，目前企业使用第三方物流的比例在逐渐增大。美国idc公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3087亿美元，为了有效地利用第三方物流而不使其流于形式,企业应该采取如下逐层递进的措施：正确选择外包企业。首先需要对市场上众多的物流企业进行调查、分析和评价。调查其管理状况、信息技术支持能力、行业运营经验等；认真分析其承诺和报价，对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流企业本身战略方面的项目，必须来自其最高管理者，报价应根据外包企业自身的成本确定，而非依据市场价格，同时报价中包括各项作业的成本明细；评价其长期发展能力和信誉度等。在评价的基础上，从多个企业中选择一家最适合自己的。签订合同，详细说明相应事宜。在合同中要对服务的环节、作业流程、作业方式和时间、费用等细节做出明确规定，使双方相关人员在作业过程中能够步调一致，也为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。同时要规定相关的赔偿细则。这是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流外包成败的关键要素之一，也最大程度保护了双方的利益。要和外包企业结成战略联盟。外包意味着双方利益是捆绑在一起的，即“一损俱损，一荣俱荣”。因此为了双方的共同利益，也为了更好地使外包企业为自己服务，企业要与其结成战略联盟，并进行充分沟通和交流，让对方在一定程度上了解自己的签约期间的业务计划、发展目标等商业秘密，这样才能使外包企业有良好的表现，促进两者的共同发展。企业领导应以长远的战略目光来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于外包企业持续稳定发展，达到双赢的局面。对物流外包进行监督和控制。企业将物流工作外包后，不能认为一切都是外包企业单方面的工作,而将自己的全部精力放在核心业务上，仍需要派一定的管理人员亲自视察和监督外包企业的工作，以便及时发现问题及时纠正，因此,企业要建立物流外包控制机制，对外包企业的业绩进行定期检查，制订标准对其进行考核。这是外包顺利实施的重要保证。除了上述的措施之外，企业要分析外包企业所能提供的物流服务的宽度，将外包的项目逐步扩展，保持一定的弹性，使其以最灵活的方式为自己服务。同时要意识到外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，毕竟这也是一定程度上的变革，因此要注意企业内部组织结构的调整，进行职能变革。中国家电物流中国家电物流：步入发展快车道一中国家电物流发展简历尽管只有短短20余年的发展史，中国家电业所取得的成绩却令世人瞩目。目前，中国已名符其实地成了世界家电第一大国,是当之无愧的“家电世界工厂”，国际市场80%的家电产品均来自中国，世界市场80%的知名家电品牌也都“MADEINCHINA”，家电业已成了中国发展最迅猛，市场化最早，市场化程度最高，最具国际竞争力的行业之一。根据《家用电器行业“十五”规划》预计,2005年我国家电工业总产值将达1800亿元。1800亿元！该有多少原材料、零部件要从全国，甚至世界各地流入各家电生产企业，又有多少台电视机、洗衣机、电冰箱和空调等家电产品，要从各生产企业流往全国，甚至全世界各地的消费者手中！巨大的市场需求，最终促进了我国家电物流业的快速发展，使我国家电物流业近些年来比其他行业变化要大,管理水平要高，我国家电物流的发展水平已处于各行业物流的前列。当然，成绩的取得也并非是一帆风顺的，正如我国家电业的发展一波三折,有波峰也有谷底一样，我国家电物流业的发展也经历了一个曲折变化，不断探索的过程。20世纪70年代末80年代初，我国家电业刚刚起步,而且当时是社会主义计划经济时期，家电生产企业只负责生产，基本上不参与市场流通，产品销售主要是由国有商业企业进行,所以相应的家电物流工作也大多由相应的商业储运公司承担。当然，家电生产企业也都配置有车队、仓库，进行零部件、原材料的采购运输储存和产成品的库存。这是我国家电物流业的起步阶段,只是完成家电最基本的储存、运输任务，尚无规模、效率可言。从80年代中后期开始，因无法接受国有商业主渠道流通费用高，流通效率相对较低的传统营销模式，加之市场环境的进一步成熟和我国家电业逐步步入了发展的快车道，国内一些有条件的家电企业开始自办流通网络，建立自己的销售队伍和营销体系，实施直销策略。当然，这便需要相应的物流网络和物流运作来支撑。像TCL便在全国设立了32个地区销售公司、174个营业网点，并通过4000家代理商,在约2万个零售点销售产品；康佳在全国也有60个分公司、210个经营部,8000人的销售队伍；格力则在全国32个省市成立了自己的区域性销售公司。因此,我国家电生产企业大多具备了较大的物流能力。其中78%的企业拥有车队、74%拥有仓库、35%拥有机械化装卸设备,3%拥有铁路专用线。当然，这一时期由于我国家电业利润较高，主要还属于卖方市场,所以家电物流主要考虑的还是保证销售需要，平时用自己的车队、仓库运输存放，旺季时再租用一批社会车辆和仓库来满足物流需求。但并未真正从效率、成本甚至竞争力的角度来认识物流。从90年代末开始的最近几年，经过十几年的高速发展之后，我国家电业迎来了一个“寒冬”，家电产品从严重供不应求到严重产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业步入了近乎惨烈的竞争时期，加之最近几年的原材料和燃油电力成本的不断攀升，而家电产品的价格却逐年走低，从而使我国家电行业的利润水平被压至最低。这一严酷的现实，迫使我国家电企业不得不开始重新认识物流,向家电物流要利润，要竞争力,要生存空间。于是，有很多家电企业开始了其家电物流的发展、创新之路。它们有的聘请国际知名咨询公司进行物流或供应链的咨询,诊断企业自身存在的物流问题;有的直接建立、控股或参股物流企业；还有的则从企业自身及其所处的供应链做了很多变革尝试,均取得了累累硕果。总之，有压力便有动力，这一严酷的现实最终促使了我国家电物流这几年的大发展，使我国的家电物流步入了发展的快车道，不仅家电物流的效率大增，企业每年还能压缩3%—5%的物流费用2中国家电制造企业的现代物流实践从20世纪90年代末刮起的这股家电物流创新之风迅速地传遍了大江南北，从而掀起了我国各家电制造企业探索高效率、低成本的现代家电物流发展之路的帷幕。短短几年时间，许多企业便推出了一系列适应企业自身情况的家电物流发展新模式，这对其它任何行业来说都是无法相比的。二实例分析1海尔公司物流状况：组建物流网络相营物流要谈中国家电物流的发展，便不能不谈海尔,可以说，海尔是我国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一。1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的“国际物流中心”，从而建成覆盖全国的物流网络。此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”（订单信息流、计算机信息网络、全球供应链资源网络、全球配送资源网络），“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%,仓库面积减少50%，库存资金减少67%,并实现了采购」IT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程，统一采购还使部分零部件降价达5%—8%,取得了十分可观的经济效益,从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范。尤其是在企业内部物流和整合采购资源方面成绩斐然，基本实现了其希望的零库存、零距离、零运营资本的三零目标。当然,海尔物流这种自建物流网张的自营物流模式并不一定适合于国内所有其它家电制造企业，其庞大的网络建设费用（尽管在青岛总部以外的其它配送中心大多仍是租用的社会仓库和车辆）和网络维护运营费用是一般企业所无法承受的，而且其运行过程显示出还存在成本、速度、收益以及外部商业物流方面不尽如人意等问题。2美的：剥离物流业务，组建安得公司2000年1月美的集团把物流业务剥离出来，成立了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部,成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流,也可以选择其他的物流公司。为了满足美的的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。目前，公司在全国建立了顺德、杭州、郑州、芜湖4大仓储中心,全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。并建立了顺德、南京、西安、北京、上海等10个物流中心，在全国68个城市建立了业务网点。美的通过剥离物流业务,自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会上其它第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。到2004年，美的集团的运输成本下降了35%,仓储成本下降了30%,物流支付成本降低了40%左右，而且安得对美的物流格局的变化也起到了关键性的作用，由于安得参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标，降低集团的物流成本。业内戏称安得是“美的的重要筹码”便是这个道理。此外，安得还积极向外延伸业务，也取得了很好的成绩。在2004年公司的12亿吨运输量、1800万吨仓储吞吐量和50万票次的运量业务中，非家电业务已占到了50%?!--empirenews.][/!--empirenews.]?当然,由于安得公司成立时背靠美的集团，尽管其建立的目标是专业的第三方物流公司，但仍然被深深地打上了“美的”的烙印。很多家电制造企业对其“第三方物流企业”的身份持怀疑态度，从而直接导致了它们的家电物流业务不敢放心地外包给它。不过,随着安得物流这些年的出色表现，这种怀疑也在慢慢减退，这一点从安得物流每年业务量中外部业务所占比例的逐年上升便可以看出。3科龙、小天鹅：与中远共同组建家电物流平台一安泰达2001年7月11日，中国远洋