中小企业人力资源管理问题研

内容摘要：人力资源已逐渐成为企业发展的战略性资源，拥有高素质的人才是企业健康、持久发展的前提。中小企业经营规模小、资本实力差、资源拥有量有限，中小企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须重视人力资源管理。本文从中小企业的人力资源管理现状出发，研究了我国中小企业在人力资源管理方面存在的一些问题，并提出了加强人力资源管理的相关对策。关键词：中小企业人力资源对策Abstract:Humanresourcehasbecomethedevelopmentoftheenterprisestrategicresources.Withhighqualitytalentsaretheenterprisehealth,thelastingdevelopmentofpremise.Smallandmedium-sizedenterprisemanagementinsmallscale,capitalstrengthisbad,theresources,theownership,andsmallandmedium-sizedenterpriseswanttointhefiercecompetitionseeksurvivalanddevelopment,itisnecessarytotakehumanresourcesmanagement.Thisarticlefromthesmallbusinessmanagementofthehumanresourcesofthepresentsituation,thesmallandmedium-sizedenterprisesinChinaareinhumanresourcesmanagement,andputforwardsomeproblemsthatstrengtheningthehumanresourcemanagementrelatedcountermeasures.KeyWords:Smallandmedium-sizedenterprisehumanresourcescountermeasures.一、研究背景及意义在我国不同规模企业人力资源在年龄结构、学历层次、人员配置等方面差异明显。随着我国市场经济的发展，中小企业已发展成为我国经济结构的重要组成部分，对经济繁荣和社会稳定具有一定的影响。中小企业一方面具有组织结构简单、管理层次少、人力资源数量少等特点，使得中小企业相对大型企业而言，在人力资源管理方面具有先天的优势；另一方面受企业规模小、资金实力不雄厚等因素影响，在人力资源管理方面还存在许多不足，大部分中小企业在人力资源管理方面还存在诸多问题，成为制约其发展的瓶颈。本文根据中小企业人力资源的现状，提出了加强中小企业人力资源的策略。中小企业独具的灵活和创新性，使其无论是企业数量还是提供就业机会上，对对我国的国名经济做出了重要的贡献，成为我过经济发展的生力军，在我过国民经济中占有十分重要的地位.在国内，中小企业的数量众多且分布广泛。中小企业以其灵活的机制和灵敏的市场触角，在扩大就业、稳定市场、提高人民的生活水平和稳定经济等方面都发挥了不可替代的重要作用，是我姑哟国民经济高速成长的重要支持力量。而且，随着21世纪经济全球化和科学技术的进一步发展，中小企业在经济生活中的作用只会变得愈加重要，可以说中小企业的命运与我过社会经济的发展息息相关、密不可分的。而我国有很大一部分中小企业到目前为止还没有从根本上转变对人力资源的认识，甚至还没弄清楚人力资源管理在企业中怎样发挥起作用。中小企业并没有建立起正真意义的人力资源战略体系，而是有名无实，最终形成形式主义的产物，这种人力资源管理上的滞后已经成为制约中小企业成长和发展的重大难题。因此，改善我国中小企业人力资源管理思想和方法，提高其管理层次和水平，增强国际竞争力、促使其走向国际化以及进一步提升我国的国民经济具有十分重要的现实意义。改革开放以来，伴随着经济社会的发展，中小企业的人力资源管理也在不断地改进和提高。中小企业在技术、人才、资金等各方面与大型企业相比较都存在相当的劣势，人才问题尤其严峻。认真分析全球化经济中的中小企业人力资源发展导向，能帮助我们科学认识我国中小企业人力资源管理所处的环境、现状及存在的问题，用全新的管理理念和创新的工作方法，加快中小企业人力资源开发与管理的变革。同时，为中小企业的人力资源管理勾勒出一个清晰的发展道路，有助于改善我国中小企业人力资源管理思想和方法，提高管理层次和水平，增强国际竞争能力、促进其走向国际化以及进一步提整我国的国民经济。面对我国进入21世纪尤其是加入WTO以后所引发的新形势，认真分析中小企业人力资源管理的现状及存在的问题，再切实际有效地提出问题的对策尤为重要。二、中小企业人力资源管理的概述（一）中小企业人力资源管理的内涵人力资源管理是现代人事管理，它是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论方法工具和技术。作为人力资源管理部门，其主要工作涉及到对工作人员的招聘、录用、选拔、任用、考核、奖惩、晋升、使用、培训、工资、福利、社会保险、劳动关系等方面的工作。（二）中小企业人力资源管理的发展趋势随着时代的变化，社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断更新以及作为人力资源管理对象--人的变化，人力资源管理在管理理论、理论实践和管理方式上都在不断地发生变化。企业要把人力资源管理纳入战略管理领域，把持续的组织学习和持续的员工培训与开发作为企业的战略武器，使得人力资源管理实践符合并且适合现代管理理论的新趋势。一方面是传统人力资源部门扮演角色的继续与改善；另一方面则是新的人力资源开发与管理思想、政策的发展，这两者共同构成了未来人力资源管理的发展趋势：战略人力资源管理。在日趋激烈的全球竞争中，外部竞争环境的快速变化，人力资源管理工作不再被看作与企业的战略规划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略部署。知识工作者的开发与管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重大的变化，随着知识日益成为经济增长的重要源泉，拥有知识和技能的劳动者将被视为企业关键性资源。如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并对它们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。组织学习与学习型组织。建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间互相学习，横向发展，已填补纵向升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满活力。为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权；对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念，针对不同的情况予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处。网络化组织。组织内信息技术的发展，特别是网络技术的发展，从物质基础和信息基础上对传统的组织结构提出了挑战，组织已日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐渐减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利于组织知识创造、整合和利用的团队相似性是未来人力资源管理发展的方向。企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。在经济全球化时代，企业精神价值和企业伦理显得更加重要。随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。未来，企业文化建设，特别是精神价值和伦理将被视为企业资产的重要构成而具有战略地位。跨文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人资源管理领域的又一个重要问题。全球范围内，资本、技术、信息的流动以及劳动力和知识的国际性流动，使公司文化的差异性、多元性日趋加强，文化的差异、民族的差异以及群体的差异都会影响人们沟通的有效性，影响组织内互动的有效性。因此，当今和未来人力资源的一项重要的职责就是克服组织内有文化差异所引起的文化冲突和由文化差异所带来的信息、知识传递中的失真，从不同文化中获取有利于组织整合和知识创造的因素，其有效途径就是实行跨文化管理和跨文化培训。人力资源管理外包。人力资源管理活动的外包即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担，以适应组织内部投资结构和工作量的经常变化，包括工资、福利、招聘和培训等方面。外包对组织来说有利也有弊：其优点在于企业可以和相关公司建立起战略联盟从而分担风险；企业还可以集中有限的资源建立起核心能力，从而构筑竞争优势；企业也可以利用其他公司比自己更有效、更便宜的业务完成技术与知识，控制成本、节约资金等。缺点是外包可能会使企业失去对这部分业务的控制；员工对公司的归属感降低；外包可能会给企业带来短期的竞争优势，而使企业丧失获得关键技能和构建未来核心能力的机会。因此在实行外包以前应进行详细分析，并与外包公司保持紧密联系并定期加以评估。（三）中小企业人力资源管理的重要性中小企业在国民经济中占重要地位，在促进经济增长、增加财政收入、增加社会就业等方面发挥着越来越重要的作用。在现代企业中，人力资源管理具有重要的战略地位。在当前人才短缺、国际竞争日益激烈的经营环境中以战略为导向的人力资源管理对于确保企业战略目标的实现以及获取长期竞争优势具有重要作用。这种情况不仅对大企业而言显而易见，对中小企业也同样如此。事实上如何通过实施人力资源规划、招募甄选、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等人力资源实践来获取、留住、开发以及激励企业急需的各类重要人才，充分发挥各类员工的积极性和创造性，是中小企业在生存乃至发展壮大过程中需要突破的一个重要瓶颈。近年来，随着我国的劳动力成本上升，农村剩余劳动力的供给逐渐减少，我国很多中小企业，尤其是过去吸纳农村剩余劳动力最多的沿海地区中小企业，已经越来越明显地感觉到人力资源及其管理问题已经成为制约企业生存和发展的最大瓶颈之一。三、中小企业人力资源管理的特点中小企业是一个非常复杂的概念。中小企业在不同的国家有不同的规定，即使同一国家里，不同的历史时期，不同的产业部门也有不同的标准。中小企业也是一个相对的概念，过去被称为大企业的，现在可能是中等企业。随着生产力发展水平的变化，企业规模的标准在不断变化，但是，作为总的变化趋势，其数量规模也在扩大，素质水平也在提高。一般来说，中小企业是一个规模的概念。它是指相对于大企业来说资产规模、人员规模与经营规模比较小的经济单位。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。综合分析已有研究文献，国内学者对中小企业的人力资源管理问题的研究主要从人力资源规划、人员甄选、引导培训、绩效管理、薪酬制度、职业发展等方面展开。1、由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履历人力资源的职能，有的企业虽然设立了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价上，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的外围服务。2、由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多。企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等主要有一线经理来把关。在这里“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。例如，在招聘工作中最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为它们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如，在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。3、中小企业的发展战略往往是由决策层来制定的，而人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，并有决策层来主持，人力资源管理部门和一线经理协助。通过了解中小企业人力资源管理的特点，我们知道中小企业人力资源管理不够完善，从而制约了我国中小企业的发展。中小企业人力资源管理现状随着经济体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上，我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才，人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。所以我们对中小企业人力资源的现状进行了分析。四、中小企业人力资源管理现状（一）中小企业人力资源管理落后1、近年来，由于受传统体制下管理理念和收入分配体制的影响，一些中小企业特别是其中的国有和集体企业在人力资源市场的竞争中已处于明显劣势。观念滞后，对人力资源的认识不到位。如果观念不更新，不能客观评价人在管理中的中心地位，就不可能在未来发展中占据人才优势。2、理论滞后，缺乏人本主义管理的基础。虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识地加强“以人为中心”的管理，但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，如果没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本”是根本不现实的。3、机制滞后，造成人力资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。在收入分配方面，缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制，在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。（二）大量的人力资源管理者缺乏实际经验大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的学生，他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律法规与相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要有大量的实践经验，需要较长的刻苦钻研和积累才能掌握。人力资源管理工作是一个对理论知识和经验要求特别高的工作，人力资源管理在国内发展的几十年中，以前的人事部工作人员变成人力资源管理者，他们没有丰富的理论知识，没有现代人力资源的发展眼光和的战略部署，很多时候会陷入经验主义的陷阱，他们很多人只是负责传统的考勤、招聘、绩效统计、薪酬的核算等办公室事务性工作，很难达到人力资源管理六大板块的相互连贯和相互影响作用。而现在刚毕业的大学生，刚进入人力资源管理工作的角色，自身知识还不够完善，对人力资源管理的工作还不是很了解，工作刚开始时很难进入角色，因为他们现在所做的工作与自己的设想还有书本上的知识有很大的出入，尤其是没有学过的知识，他们不知道如何去着手建立和解决。造成对人力资源管理的一种偏见的误解。（三）中小企业人力资源流失严重随着我国市场经济的进一步发展和市场机制的进一步得到完善，市场机制在人力资源配置过程中的作用将进一步得到加强。当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈；中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小企业人力资源严重流失。人才容易流失的原因如下：1、报酬低。工资是绝大多数人口所赖以生存的主要来源。但是目前我国仍然处于集成化生产阶段，人力成本比较低廉。因此，一些中小企业在制定工资的时候，往往职工所得到的工资是低于其自身所创造的价值的。所以职工不满意自己的工资报酬而进行跳槽。2、难以发挥专长。很大一部分的中小企业并没有设立真正的人力资源管理部门，对人才的分析和利用往往是不合理的，造成很多人员与岗位的不匹配。从而引起人力资源的浪费和闲置。一些又才能的员工不满意自身的工作岗位而往往选择跳槽或者另谋他业。3、工作环境条件差。在我们国家的中小企业中，特别是一些集约化生产的中小企业，往往只注重与自身盈利的与否，根本不关系企业内部的工作环境。在简陋的工作环境条件下，一些危险因素往往会对人们的身体和健康造成不良的损害，这样，很大一部分人才往往选择退出这个企业。而这些企业在招聘员工的时候也往往招聘不到自己需要的人才。4、缺少先进的企业文化。中小企业往往只注重与自身盈利的情况，并没有去构造属于自身的良好的企业文化，加上一些中小企业内部的高层人员往往有一些腐败的行为。这样根本不能与员工形成统一的价值观和发展理念。人才就会对公司和企业不断失去信心，造成人力资源的不断流失。5、管理水平低下。大部分中小企业根本不具备任何管理人才的条件和部门。对人才的考评和提升往往并不能真正反应员工工作的真实情况，容易造成分配的不公正现象。这样，逐渐打击了人才的积极性，使很多员工看不到企业发展的前景，致使很多员工特别是一些老员工的流失。（四）公司战略目标不明确人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相匹配。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划。五、中小企业人力资源管理存在的问题及原因分析（一）人员招聘弊端较多1、招聘程序不规范，招聘成本高。人才的招聘是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的行为。招聘本身具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分企业缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往是呈现“现用现招”的特点。结果往往是招聘者多次重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需的人才，这样既费时，又费力，造成招聘成本过高，而且企业难以招聘到满意的人才。2、招聘方法单一落后。大多数我国企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测出一个人的实际能力的，加上多数我国企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。3、重形式而不重效果。很多中小企业对人力资源的招聘工作都成多或少地表现出重形式而不重效果的倾向。他们或者过分看重应征人员的履历而不考虑企业自身的具体要求，或者提出的录取要求过于一厢情愿、甚至有的企业都不知道自己需要什么样的人才。4、经济投入有限。中小企业经费预算有限，在人才招聘上资本投入过低，目前一般招聘人才几乎都采取收费服务，招聘人才需要打持久战，需要不断的进行投入，对中小企业来讲，明付费，短时间内见不到成效，有些企业很难受得起高额的费用开支。资金预算问题成为中小企业招聘人才的瓶颈。5、招聘人员的非专业化。目前从事招聘工作的人员当中，很多人没有接受过系统的专业化培训，缺乏招聘技巧。正是由于招聘人员的非专业化，导致招聘过程中错失人才，降低了招聘的有效性。招聘时对应招聘有了解不够，只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查，从而加大了新员工使用成本，还会使企业陷入工作效率下降，重要客户遗失，运营机密泄漏的危险境地。（二）培训机制不健全1、中小企业的培训工作通常是与人力资源部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人多能力角度，制定培育符合企业未来发展需要的，有潜质的核心技术人员的规划。2、中小企业培训主要关注的是眼前的利益，缺乏较长远的人力资源开发的战略眼光，较少提供企业未来发展所需要的知识与技能的创新性学习项目，很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性。（三）中小企业缺乏人力资源战略与规划1、企业人力资源战略与规划的缺失。企业人力资源管理者还没有意识到人力资源战略和规划的重要性，只是整天忙于各种招聘与培训，这种急功近利的招聘和培训往往效果甚微，企业很难得到需要的符合企业发展要求的保质保量的人才。2、人力资源战略与规划不适应企业的战略目标。两者没有很好地协调一致，作为企业战略的基础与前提的人力资源战略和规划也很难对企业的战略目标产生推动作用，进而导致目标很难实现，最终影响企业的进一步发展。3、人力资源战略与规划未能得到有效实施。人力资源战略与人力资源规划各自为政，没有真正融合在一起，没有达到很好的指导各个人力资源模块工作的目的。4、没有建立完美的人力资源战略与规划反馈机制。当今社会出于不断变化之中，想要立足于这个社会就必须建立完善的环境反应机制。当环境变化时，企业可以依据人力资源战略与规划做出相应的调整，从而减少企业在环境变化下的损失，保持企业的竞争力。这样才能促进企业发展。（四）中小企业缺乏对员工职业生涯规划的管理目前，大多数中小企业还没对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有人将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致员工缺乏学习动力，就会使员工缺乏信心，或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞员工的士气，难以提高他们工作的积极性。（五）绩效考核体系不健全1、绩效考核缺乏系统性。企业在具体考核过程中只考虑员工的绩效而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境机会的偶然性等。考评结束后，不把考评结果与员工的培训与发展结合起来。2、重绩效成绩，轻信息反馈。中小企业人力资源管理者，对人本管理思想的认识不够充分，企业员工受经济条件的限制，为了生存的需要，不得不超负荷地工作以完成企业下达的任务。企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工。3、考核方式较单一，岗位考核视角太狭窄。对某一岗位的考核应通过上级、下级相关同事来进行考核，才是比较合理的考核方式。4、绩效考核标准相当模糊。人力资源管理者缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。5、定位的模糊与偏差。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样的结果通常是考核流行与形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费大量的时间和人力、物力，结果不了了之。（六）中小企业的激励机制不够完善由于中小企业投资不足，给予员工的报酬方面无法与大型企业竞争。许多中小企业对职工进行物质激励承诺，但最终往往无法兑现，致使员工失去积极性，对企业缺乏归属感。很对中小企业在制定制度的时候，对违反制度规定的处理多采用处罚的形式来实现，造成员工胆战心惊的一种工作状态，不利于企业有效的运行。注重短期激励，忽视中长期激励这种注重短期激励的激励方式，使得员工与企业的雇佣关系短期化。（七）轻视工作分析许多中小企业根本不重视工作分析，认为公司规模小，有些人要做2-3个岗位的工作，进行了工作分析反而不利企业效益的增长。工作分析需要掌握人力资源及相关方面的理论依据，更需要工作分析员实际的操作方法和经验。中小企业自身不具各工作分析的能力，还需要委托其他机构从事调研设计工作，这样花费比较高，中小企业资金有限，不愿意在这方面有较大的投入。工作分析的作用工作分析在企业人力资源管理中具有基础性的作用，它为人力资源管理提供了平台，人力资源管理的其他所有职能活动应当说都是在此基础上进行的，工作分析在企业人力资源管理中的作用具体有以下几方面：1、为招募及人员的甄选提供了明确的标准一项招募或甄选人才的计划，目的在于找出并聘用最合适的应征者，工作分析的信息能够确定出甄选的标准。这些标准，包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能力。找到合适的人，这叫适用适才，可以让工作者发挥更大的潜能。针对不同的职种，藉由工作分析，人力资源专业人员也可以设计不同的甄选工具，如面试题目，需经过哪些考试等。2、为培训计开发提供了明确的依企业藉由工作分析来甄选合适员工，也可藉由测验的资讯来评估训练需求，并且用来发展或计划员工必须的或现有能力的工作项目，在工作执行的过程中，再通过绩效评估，考察哪些人员未能很好地完成工作，其工作能力在哪些方面存在缺陷，是否可以经由训练来提高其工作技能。3、为科学的绩效考核提供了帮助工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目，并在每一阶段由协调设定每一项目的目标，在缺乏工作分析的企业里，绩效的评核缺乏适当的依据，往往是任上级主管直觉或喜恶作判断，那是不可靠的。4、为制定公平合理的薪酬政策奠定基础薪资的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，也可以藉由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。5、为公司的内部沟通打下基，不同的工作项目，对不同的人来说其认知的标准不一样，诸如对工作内容、负责的范围、与其他部门之间的关系，每个人的理解不同，在一个没有明确标准的环境里，认知标准不同是造成不愿沟通或沟通困难最大的主因。由工作分析，可以明确制定职能分掌，并在企业共同目标的指引下，协调以达成各部门的工作目标。6、可以有效改善企业员工离职率，在大多数的企业里，为企业服务时间在半年以内的离职员工通常要占所有离职员工的50%以上。这些人到企业就职以后在短短的时间就另谋他就，对企业的招募人员增加了甚大的工作负荷。根据美国的统计资料，招募一个新进人员所产生的费用大约是该员工一年薪水的1/3。在国内的甚多企业，我们很容易发现，因为人员不断流失，所以不时地招募新人，又因为不时地在招募新人，招募作业就显得草率，人员的教育、训练也谈不上。如此反复循环，互为因果，又谈何竞争呢？（八）中小企业缺乏有效的企业文化建设1、中小企业缺乏企业文化建设的职能部门和必要的发展规划与战略，企业文化建设的组织保证落后。我国中小企业文化建设在实施的过程中多流行于形式和宣传层面，没有实际的职能部门相对应。企业的文化建设大多由企业的宣传部门和人力资源管理部门共同承担。当前的中小企业在这方面做得不够完善。2、企业管理者对于企业文化的构建认识不足，不为重视。中小企业更注重硬管理，如绩效评估、营销业绩，对于提高员工的满意度等软管理不够重视。企业文化建设流离于考核体系之外，也使软管理和硬管理没有得到紧密的结合。3、中小企业一般不重视企业文化建设，不注重吸收先进的管理思想，没有较好的树立“以人为本”的现代管理理念和强化人才意识。由于缺乏企业文化建设，不能营造良好的尊重人才氛围和提高员工的工作满意度，从而使员工凝聚力下降。经过以上原因的分析和探讨，现在我过人力资源管理工做缺乏专业人力资源管理者，现有人力资源管理者很多都是从其他岗位调过来，或者是传统的人力资源管理模式蜕变成战略型人力资源管理还有一定的过程，很多人力资源人员没有做好工作分析和工作设计，对与公司的人力物力以及财力没有一个统筹规划，难以做到人力资源的前瞻性和预测性，很多公司的人力资源管理者在六大模块分开做，难以做到信息的有效沟通和资源共享，在工作分析和工作设计没有做好的基础上，人力资源规划必然是失败的，公司员工招聘和工作的岗位要求难以匹配，导致工作效率低，大多数中小企业还没对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有人将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。造成公司只是免费的培训场所，导致员工离职率高，培训成本支出大。绩效考核制度不健全，导致公司利益分配没有统一的标准，员工情绪较大，员工积极性受挫。中小企业缺乏企业文化建设的职能部门和必要的发展规划与战略，企业文化建设的组织保证落后。我国中小企业文化建设在实施的过程中多流行于形式和宣传层面，没有实际的职能部门相对应。因此，根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源滚利对策。六、加强中小企业人力资源管理的对策（一）树立“以人为本”的管理理念1、企业应对传统的用人观念进行彻底改革，把人才选拔、培养和使用放在企业最重要的位置上，追求企业经营需要与人才优势发挥的动态对应，并以适当的激励机制来推动企业职工队伍素质的全面提高。2、企业要学会用人，充分发挥发掘人才的潜力，努力做到适才适用，企业要尊重员工需求，关心员工成长和发展。重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看成生产的“工具”，而强调是有多重需要的“社会人”。加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理，为企业发展献计献策。（二）完善中小企业人力资源管理模式完善中小企业人力资源管理，要集中企业的各种资源，建立以核心员工为基础的人力资源管理模式，开展人力资源管理工作，从而更有效地利用中小企业的有限资源。将核心员工作为人力资源管理的活动重点，有利于提高工作积极性，为中小企业效益的提高打下坚实的基础。把人力资源管理提到战略高度。控制人才流失，进入知识经济时代，人力资源是一种战略性的能动资源，只有企业有这种资源时，才能实现其价值增值。企业要改变落后的人力资源管理理念。企业要高度重视人力资源管理的战略管理，对员工进行人性化的管理，从而调动员工的主动性、积极性和创造性，使其对企业拥有强烈的归属感，并愿意与企业共存亡，从而从根本上解决人才流失问题。（三）加强对人力资源管理者的培养1、人力资源管理者要从企业经营目标的背景下思考和研究问题，要了解企业经营的现状，影响业绩的原因，在公司的最高会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。2、人力资源管理者不仅需要了解企业的经营、业务部门对人才的需求，还需要了解客户的需要，并将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入决策的团队中；具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩；具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。3、人力资源管理者不仅是公司的执行者，更该成为制定公司战略的积极主要力量，通过发现未来发展趋向，引导企业变革，向企业最高领导和其他平行部门提供法规，提高组织业绩的建议。4、人力资源管理者必须关注员工，关注他们的职业成长，必须通过积极的建议，开掘和激励其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。（四）中小企业要尽量抑制人才流失1、明确企业使命和战略目标。中小企业通过企业使命和规划长期战略目标，可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来，并赋予员工美好的远景，增强中小企业的凝聚力。2、建立企业内部科学的员工绩效考核机制。中小企业建立一个科学的员工绩效考核机制，把员工对企业的贡献与待遇公共平合理的联系起来。才能减少员工因横向比较感到待遇不公平而流失。3、建立制度约束机制。企业要为员工发展长造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同管理。其次，可以实行培训赔偿制度。此外，还可以建立员工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于稳定员工为企业服务。4、创造有利于员工发挥才能的环境。中小企业吸引、留住人才的关键在于充分承认和体现员工的价值。要创造一个尊重人才的氛围，认识到每一位员工都是潜在的人才，人力资源开发的责任是使他们成为现实的人才。创造良好的条件，给与合理的报酬，奖励做出的成绩，使员工得到应有的尊重和地位。再通过不懈的努力获得发展，实现自我价值。5、完善薪酬制度，通过合理的薪酬制度提高人才对企业的满意和忠诚度。尽管薪酬并不是刺激员工的唯一方法，但是却是一个必要的方法。企业必须到达或者高于同类企业对员工薪酬的品均水平。这样，不只起到一个安定员工的作用，更可以通过高薪来吸引别的企业优秀的员工的加入，这样，对于企业在竞争中来说，是很必要的。企业不光要完善自身的薪酬制度。还需要完善对员工的福利和保障体系。根据自身所具备的条件，为员工解决生活中的困难。加大员工对企业的依赖和信赖程度，调动员工的积极性。企业还应该对员工采取适当的长期奖励制度，对员工的成绩做出考评，根据每个员工所生产的价值得多少来决定对其的奖励程度，注重效率又要兼顾公平。使员工对于自身所创造的价值和自身获得奖励报酬得到满意，这样，企业就不会存在人才资源因为不合理的薪酬制而离开的现象。反而，通过合理的薪酬和奖励制度，能激发员工工作的积极性，并且通过员工的传播与介绍，还可以吸引更好的人才加入。企业在与同类企业的竞争中会处于优势地位，企业的规模和经济也会随着老员工的不懈努力和新优秀人才的不断涌入而获得更好更优秀的发展。6、完善管理制度，采用合理的考评制度，合理的利用和分配企业人才。一个优秀的企业必定要有一个优秀的人力资源部门，通过人力资源部门的合理的管理制度和完善的考评，使企业能不断的完善各类人才的工作岗位充分发挥人才的作用，使人力资源在各个方面展开互补作用，做到使每个合适的人才用到合理的岗位上。这样，才能满足不同的层次的员工对于企业认识自身价值的满意程度。在这种合理的管理和考评制度下，优秀的人才做到人尽其用，反而那些自身素质低下的人力资源也可以清除出企业。这样，既使企业得到了所需的满意人才，又使企业减轻了自身的负担。这种合理的方式为人才的奖励制度提供了科学的依据，而且又会使员工不断提升自身的素质去追求更好的职位和待遇，使企业内部的人才之间不断的展开良性的竞争，从而提高企业的发展创造力和企业在市场中的竞争力。企业也因此不会在因为不合理的考评和不合理的人员岗位分配而造成。（五）优化人员招聘1、建立明确的招聘目标。对于中小企业来讲，制度一般都不健全，很少认真的对职位进行工作分析，制定详细的职务说明书和工作说说明书。这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，招聘人才无据可依，从而做出错误接受的决定，招聘一些根本不是企业需要的人才，这不仅大大提高的企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。因此，人力资源部或招聘人员在招聘前应通过沟通等方式，引导用人部门准确描述职位的职责和具体的能力素质要求，建立明确的招聘目标。2、做好招聘预算。很多中小企业在招聘时往往没有先做预算。招聘过程中需要多少经费再由老板批准，这样往往会影响计划的实施。招聘前应先明确经费预算有利于更好地做好计划工作如何选择招聘方式或何种宣传媒体等，从而减少工作的盲目性。3、招聘的专业化。对不同层次人员进行分类，确定招聘必备手续，完善人才甄选过程。对招聘人员进行专业的培训，提高招聘人员素质。是招聘人员对招聘有正确的认识，在进行招聘时有针对性的招聘所需要的人才，而不能盲目的去招聘，这样有利于提高企业的效率。4、内部招聘和外部招聘有效的结合。企业内部招聘花费少，并且能够提高员工的工作热诚，起到激励的作用。企业外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的形象。大多数企业都实行内外招聘并行的方针，在进行招聘时发挥各自的优势。（六）建立培训机制1、设立科学合理的培训管理流程。中小企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理的流程的一部分。公司在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质描述。通过岗位素质描述，掌握企业现有人员的素质现状，为制定合理的培训计划作依据。2、建立组织与员工共同成长的生涯管理。培训是一个连续不断的过程，应该与员工的发展紧密联系。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的。以提高培训效果，实现公司与员工的共同发展。3、引进专业知识和科学方法。随着培训技术不断专业化，要想取得满意的效果，企业管理者必须善于引进专业知识科学方法。这既包括自身对新知识、新方法的学习和理解，也包括从社会专业培训机构和培训专家那里得到辅助，借助于外部资本，为企业的成功培训效力。（七）加强人力资源战略与规划1、建立完善的人力资源战略与规划机制。建立完善的人力资源战略与规划机制，当环境变化时，企业可以依据人力资源战略与规划做出相应的调整，从而减少企业在环境变化下的损失，保持企业的竞争力。2、企业进行合理而科学的人力资源战略与规划。不但可以帮助企业找出现有人力资源结构的不合理因素，帮助调整人力配置不平衡的状况，还可以在此基础上进而谋求人力资源的合理化使用，充分发挥人力效能，使人力成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率，提高企业的经济效益。3、建立三维人力资源规划管理模式。切实可行的人力资源规划一定建立在内部充分沟通、相互协作的基础上的。根据中小企业人力资源管理的特点，需建立在一个决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这样有助于人力资源规划的制定与实施。（八）建立有效的职业生涯规划1、制定职业生涯目标。每个人员工都会对未来而职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极实现自己的目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。2、企业管理者就企业与员工的个人发展目标与员工进行沟通，分析员工的潜能和技能发展情况。对员工的职业发展进行指导和提供支持。协助员工确定生涯发展目标和行为计划，为员工创造学习的环境，协助员工解决培训和教育的问题。3、企业应重视员工的职业发展，适时进行绩效改进发展规划，不仅能使组织拥有必要的人才，同时还能提高企业吸收和保留高素质的核心骨干人才的能力。通过双方共同努力，就可以使企业目标与员工个人目标很好地结合在一起，从而实现双赢的方针。（九）健全绩效考核体系1、明确考核的职责划分；提供考核前的技术平台；聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统。2、企业管理者应该重视在日常工作中对下属的培养。要经常带头与下属讨论工作，并及时对下属的工作和绩效予以具体的忠告和指导。3、在绩效考核结果出来以后，上级主管应与员工一道，根据考评结果指出员工在工作中的优点和不足之处，帮助设计如何如通过培训与职业发展来弥补不足，同时也要注意倾听员工的解释和意见，完善评估制度和评估标准。（十）优化激励机制1、中小企业的激励机制必须坚持以物质利益为核心的原则，激励方式要坚持稳定性和发展性的结合。企业要重视物质激励和精神激励的结合。企业应以强激励为主，负强化激励为辅，这样才能提高员工的积极性。2、形成完善的激励机制，激发员工的主动性和人创造性。在新经济的时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。要提高知识型员工的工资、福利和待遇。3、企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。同时充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成为长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力的贡献自己的力量。（十一）加强工作分析的应用1、科学的应用工作分析，根据实际工作情况全面、客观、详细地描述共工作，全面的应用工作分析的技术，企业在做工作分析的时候，应该多选择几种工作分析的方法，这样才能全面的了解一份工作的性质，才能呢过准确的描述一份工作。2、加强对工作分析小组成员的培训。对工作分析小组的成员进行培训，一方面是让他们准确理解此次工作分析的目的、工作分析与公司战略发展的关系；另一方面，要培训小组成员的交际访谈能力，以便从员工那里得到所需的、准确的、详实的信息，而又不会给员工造成影响。（十二）加强企业文化建设1、企业文化能够把员工和企业的追求联系在一起，是每个员工产生归属感和荣誉感。通过企业文化培养，管理模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，从而最大限度的发挥员工的积极性和主动性。中小企业要培养和建立自己的核心竞力，最终要提炼出能够反映本企业的具有人性化特征的企业文化精神和理念。2、加强企业文化建设就是要将企业文化在一个企业中的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能很好的挖掘出来，增强企业的凝聚力和员工的进取心。3、企业文化建设要有计划有部署。按计划进行，但对这一过程的监督同样重要。企业文化建设需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成。结语人力资源管理是现代中小企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理中小企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，中小企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，中小企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训，营造和谐的企业文化。加强中小企业人力资源管理，为企业的发展打下坚实的基础。现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等。中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业

不相同的特点。中小企业拥有灵活的用人机制，产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得