某咨询顾问客户服务培训手册-

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目—McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月01.我们如何开展项目

A.不同项目中麦肯锡的不同角色B.麦肯锡咨询项目的典型流程C.在团队中工作D.明确顾问角色和我们对您的期望11.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。

¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(ClientServiceTeam)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。21-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。31：独立的问题解决者（problemsolver）相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。4客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2：解决问题伙伴(Problem-solving)5认可客户战略所希望达成的目标在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题）分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争图表1－16客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（TotalOperationalPerformance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3：流程管理者7TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP项目和基本预算计划沟通的日程建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案为项目作准备再次评估方案并作最终结论对已达成的结论制定实施计划实施建立数据库确定每一个TOP项目组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和服务估算每一个最终产品的成本分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表1－284：流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。9建立制度技技能：流程程诊断和设设计1.评价绩绩效和前景景2.研究战战略价值特征（（what?）价值传递（（how?）3.定义及及认识技能能宏/徽观技技能认识技能水水平决定价值4.重新定定义重要工工作确认新/旧行为为5.设计技技能培训计计划系统结构员工风格共同价值值6.准备备好变化化责任能力各种水平平7.由上上向下的的行动计计划领导力创造能力力关注能力力提升学习习8.由底底向上的的行动计计划Pilots`1000flowers’’图表1－－310公司的演演变：三三维领导导顶层领导导职员运营2.从底底层开始始的绩效效提高。。利用公司司不同的的小组用用新方法法解决问问题、提提高绩效效：客户户分析、、寻根分分析（Root-causeanalysis）、范范例、工工作重新新设计1.由上上向下的的方向设设定。在在整个组组织中选选择重点点并为绩绩效提高高进行环环境准备备目标设定定远景整体流程程设计培训沟通考核3.跨职职能的流流程重组组。用新的方方法开展展活动和和控制信信息流，，以实现现成本、、质量/时效管管理的新新突破图表1－－4115：客户户个人的的辅导员员任何一个个项目中中，每个个顾问都都在某种种程度上上扮演这这个角色色。当一一个项目目的主要要目的是是这样时时，往往往由高级级顾问（（管理层层成员：：MGMs－ManagementGroupMembers））来承担担这一角角色而非非顾问团团队。在您职业业生涯的的初期，，您很可可能没有有机会扮扮演这一一角色，，但是在在绝大多多数的项项目中您您都有机机会成为为客户项项目团队队成员或或客户方方管理人人员的辅辅导员。。12绝大多数数项目因因办事处处或项目目经理不不同而不不同，也也因客户户的广泛泛性而不不同。在在某些国国家，当当地文化化决定了了客户会会在所有有项目中中都有广广泛的参参与；而而在另一一些地方方，我们们的团队队通常只只和小规规模的客客户团队队一起以以较少互互动的形形式工作作。总体体来看，，我们扮扮演独立立问题解解决者的的项目在在减少，，而作为为流程管管理者、、设计者者、协助助者的项项目在增增加*。。主要要的项目目都是以以解决问问题伙伴伴的形式式出现。。理解您在在项目中中的角色色可以帮帮助您确确定哪些些技能是是您最需需要的，，同时也也意识到到您在您您的首个个项目上上取得成成功的因因素并不不一定是是以后的的项目中中必须的的。不同项目目间我们们的角色色差别巨巨大*：您会会听到人人们谈及及“三角角形－P”项目目，““三角形形－P””指业绩绩中心、、13图表1－－5“△P””－关关注绩效效的员工工激励流流程PeoplePurposeProcessPerformance14图表1－－5（续续）“△P””的核核心要素素△P151-B：：麦肯肯锡咨询询项目的的典型流流程1）项目目初始化化项目商谈谈撰写项目目建议书书（LOP）组建团队队2）项目目启动向客户介介绍项目目团队和和项目召开项目目启动会会结构化工工作3）设计计解决方方案阐明假设设并验证证假设寻找事实实并分析析得出结论论4）报告告5）实施施16尽管我们们的角色色和客户户面临的的问题的的多样性性决定了了没有任任何两个个咨询项项目是完完全一致致的，但但绝大多多数项目目都要经经历如下下五大阶阶段：初初始、启启动、设设计解决决方案、、报告和和实施（（图表1－6））。不不过，每每类项目目会侧重重某些阶阶段。例例如：一一个业务务单元战战略项目目会在第第三阶段段－解决决问题期期间投入入的时间间最多；；而一个个建立组组织技能能项目可可能会在在第五阶阶段－项项目实施施阶段投投入更多多的时间间。这一节描描述了一一个典型型项目，，可以帮帮助您了了解项目目流程和和您在其其中的角角色。1-B：：麦肯肯锡咨询询项目的的典型流流程171.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段第二阶段第三阶段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨询项项目流程图表1－6181）项目初初始阶段公司咨询项项目的主要要来源：¾的咨询项项目来自于于现有客户户的续单20%的咨咨询项目来来自合伙人人直接打单单或其它接接触方式其余的项目目来自三年年内未合作作的老客户户再次接触触初始化阶段段我们有一一些相关细细节工作需需要完成，，包括准备备书面协议议，通常是是项目建议议书（LOP-LetterofProposal）；同时时组建项目目团队。19项目商谈1）项目初初始阶段项目商谈一一般由MGM负责。。麦肯锡的的原则是每每个客户要要有至少两两个MGM以扩大经经验基础，，提供持续续服务并建建立质量保保证。如果果这个项目目的项目经经理已经确确定，他/她也可以以参与到商商谈中。如果是一个个核心服务务团队为客客户工作，，那么项目目的目标是是在客户的的日程上争争取优先权权。对于新客户户，MGM要确定了了解客户现现状和需求求所需要要的分析，，还需要同同客户方的的高级管理理人员会谈谈以了解他他们面临的的问题。需需要确定客客户的问题题是否在我我们能力所所及的范围围而且客户户足够重视视他们的问问题并愿意意为此支付付费用。通通常，还应应当访谈客客户的经理理们，看他他们是否在在行动需求求上达成一一致。如果果问题达到到了这些标标准，那么么商谈阶段段就结束了了。如果MGM们确确定我们可可以帮助客客户同时客客户出于建建设性的原原因也选择择了我们并并愿意执行行我们的方方案，那么么就该开始始讨论人选选、时间和和项目管理理了。此间，您的的工作是：：为MGM做会议准准备，查阅新项目目文档并进进行行业、、竞争对手手、财务分分析。如果果你被指定定进行一个个分析，一一定要查看看MGM的的新项目文文件，因为为这些文件件通常会包包括同一客客户的其他他项目建议议书，项目目建议书经经常是相关关的。20撰写项目建建议书1）项目初初始阶段在与客户商商谈之后———这通常常需要较长长时间———MGM会和项目经经理一起拟拟订一个文文件，通常常是项目建建议书，但但也可能是是一个不太太正式的“授权调查查”文件。虽然然项目建议议书是没有有法律效力力的，但它它能对麦肯肯锡和客户户的“合同同”产生影影响。（我我们偶尔才才会使用具具有法律效效力的合同同，譬如和和公共部门门的客户之之间。）项项目建议书书通常应该该阐明以下下几点：（见下页））21如果你将参参加一个新新项目的工工作，那么么你要做的的第一件事事就是查阅阅包含项目目建议书在在内的新项项目文档。。每个项目目都有一个个新项目报报告称作NE表，它它主要介绍绍该项目范范围和商谈谈过程。一一些办事处处给所有已已完成项目目建立NE表。阅读读哪些文件件可以帮助助我们尽快快进入状态态。解释客户问问题产生的的背景与复复杂性，说说明客户目目前的机遇遇总结客户当当前需要解解决的关键键问题，预预测可能的的结果定义项目目目标和最终终成果以及及可能的问问题明确项目研研究的范围围：业务、、功能、地地理位置。。描述项目目研究的深深度与广度度，研究的的重点，深深入细节的的程度等讨论项目研研究的主要要方法。解解释团队工工作的工作作重点，阶阶段性成果果和需要客客户提供的的帮助制定人员计计划和时间间计划。诸诸如：麦肯肯锡人员数数量、人员员背景介绍绍、客户方方人员的数数量、项目目持续时间间和项目中中间报告会会的时间等等。撰写项目建建议书（续续）1）项目初初始阶段22组建团队1）项目初初始阶段如果客户确确定和麦肯肯锡合作，，那么我们们就要组建建团队了。。公司的强强大力量之之一在于各各办事处可可以根据需需要借调顾顾问。任何何时候，都都有15％％左右的顾顾问在为其其他办事处处的项目工工作。当某某个办事处处非常忙的的时候，MGM会被迫请求求客户延缓缓项目开始始的时间以以保证建立立合适的团团队。不可预见的的人员变动动是很常见见的，项目目扩展或者者延期；负负责您的发发展的MGM会认为为该项目不不适合您的的进一步发发展，虽然然您能胜任任这个客户户的工作。。许多项目中中我们也会会启用全职职或者兼职职的客户员员工加入项项目团队。。我们认为为这样可以以提高工作作质量，增增进对方的的理解和实实施力度。。和核心客客户或现有有客户一起起，我们可可以很好地地选择团队队成员。而而对于，新新客户我们们很少能了了解足够的的情况以点点名要求对对方人员参参与，我们们只能描述述我们对需需要的人员员的要求。。我们需要要的客户人人员常常是是公司中最最忙的，所所以客户未未必愿意让让他们参与与。所以我我们的第一一选择不一一定可以达达到，但我我们会努力力组建最好好的团队并并共同工作作。23项目商谈撰写项目建建议书组建团队目标负责人方法你的角色定义问题明确需求明确我们的的价值达成协议建立客户关关系商谈结果文文本化就项目目标标达成一致致使项目团队队的能力适适应项目需需求为员工提供供发展的机机会2名公司管管理团队成成员项目指导——有时会需需要项目经经理、助理理和编辑的的帮助办公室经理理/员工协协调人和项目负责责人访谈分析项目背景介介绍项目中的关关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定定义人员与时间间安排公司内部讨讨论与客户间的的讨论了解项目背背景帮助分析问问题理解项目建建议书的内内容明确自我发发展需求与导师讨论论项目的侧侧重熟悉团队成成员1）项目初初始阶段242）项目启启动阶段好的开始是是成功的一一半。我们们为客户提提供价值的的效力很大大程度上依依赖我们进进入客户组组织时的效效果。与客客户沟通我我们的意图图，利用麦麦肯锡最佳佳的想法并并结构化我我们的工作作。25向客户介绍绍项目团队队和项目2）项目启启动阶段通常麦肯锡锡团队先要要和客户方方主要经理理访谈。这这些访谈对对建立友谊谊和合作至至关重要。。因为项目目建议书在在客户公司司内部不是是广泛传阅阅的，每个个高级经理理都要知道道项目的目目的，麦肯肯锡的角色色，以及经经理们需要要在项目进进程中和结结束后需要要做的工作作。前期的的访谈还有有助于我们们了解每个个经理对该该问题的看看法及各自自的处事风风格。当我们和客客户团队共共同工作时时，我们在在召开开始始会议前会会努力和每每个成员进进行私下沟沟通，尤其其是客户团团队庞大的的时候。我我们需要知知道他们的的立场、他他们在我们们介入前怎怎样解决问问题、他们们在组织中中的行为、、他们的预预期和关心心的问题。。开始会议上上，我们简简要介绍我我们的团队队成员和他他们的角色色我们的目目标是告诉诉他们我们们的行事方方式，这也也许会和他他们的不同同：以事实实为基础的的分析，对对论据的标标准，以假假设为前提提，综合发发现的现象象，格式化化表格，强强调会议最最后期限等等等。我们们越早管理理他们的期期望就能越越快建立一一个有凝聚聚力的团队队。开始会会议的成果果应该是共共同认可的的项目目标标、共同工工作的方式式及下一步步工作。项项目前期在在客户团队队中投资可可能的回报报是得到我我们需要的的对项目统统一理解。。有时，我我们在第一一次会议中中就结构化化工作，有有时会在另另一次会上上。新员工会经经常和客户户紧密配合合工作，尽尽早建立你你的可信任任性至关重重要；譬如如：你也许许会负责和和客户方人人员召开一一个部门初初始简介会会。和你的的团队成员员讨论如何何描述并讨讨论项目的的范围和目目标。我们们从中获得得一组真实实的信息。。261.介绍团团队与项目目2.召开项项目启动工工作会3.使项目目工作结构构化目标负责人方法你的工作建立融洽的的工作氛围围建立理解、、一致与必必要的约束束以达成项项目目标项目团队约见客户方方关键的负负责人访谈客户团团队召开项目启启动会进行客户团团队培训与客户团队队成员建立立联系进一步明确确项目特性性与内容及早客户中中建立声誉誉2）项目启启动阶段27召开项目启启动会2）项目启启动阶段越来越多的的项目在项项目最初的的2到3周周召开项目目启动会。。所有的项项目团队成成员都要参参加，通常常还会有一一个熟悉该该项目领域域的项目总总监参加。。如果团队队想要和客客户高度互互动，那么么，客户方方高级管理理人员的与与会也是必必要的。启动会的目目的是提供供公司在该该领域或关关于类似的的客户的该该种类型的的问题的最优想法。会议的核核心是：全全队讨论，，一系列诊诊断问题的的结构化，，了解关联联工作框架架及客户处处境。有一一个中心或或部门进行行的概念和和工作框架架的整合使使项目启动动会和一般般的团队会会议区别开开。为启动会做做准备时，，顾问们常常常会把简简要相关资资料准备好好，可以是是提前阅读读还是在会会议开始前前讲。作为为新顾问，，你可能会会需要准备备其中的一一部分，同同时还要成成为启动会会上最积极极的一分子子。项目启启动会提高高对客户的的冲击不仅仅是因为给给我们相关关的信息和和概念也是是因为正确确定义了项项目的范围围，这样提提高了我们们的效率并并由客户的的处境出发发给项目成成功定义了了标准。282.召开项项目启动讨讨论会3.使项目目工作结构构化1.介绍团团队与项目目目标负责人方法你的工作利用公司的的最佳思考考方式确定项目研研究范围的的准确性收集对项目目关键问题题的不同理理解项目团队半天的讨论论会项目全体成成员以及咨咨询专家的的参与完备的材料料准备制作讨论会会所需提前前准备的资资料确定自己对对讨论会中中发现的框框架与问题题有了充分分的理解2）项目启启动阶段29结构化工作作2）项目启启动阶段计划贯穿项项目过程中中，但在项项目启动阶阶段尤其严严格。这时时，团队需需要：定义目标确定需要的的信息和分分析安排工作安排沟通30结构化工作作——定义义目标2）项目启启动阶段如果商谈进进行得好，，项目建议议书就可以以给团队一一个比较明明确的项目目目标—需需要回答的的问题、要要解决的议议题以及可可能会出现现的结果。。项目团队队定义的问问题范围应应当足够大大以包含正正确的问题题同时也要要足够小以以限制工作作强度。31结构化工作作——确定定需要的信信息和分析析2）项目启启动阶段从问题定义义到确定所所需要的信信息和分析析，我们通通常需要做做议题分析析。使用公公司框架或或其他类型型的逻辑树树等综合方方法来结构构化议题，，以帮助我我们确定解解决方法是是完备的。。32结构化工作作——安排排工作2）项目启启动阶段议题分析找找到了关键键任务或关关键问题，，但还没有有把它们规规制起来。。项目计划划填补了这这个空白。。33结构化工作作——安排排沟通2）项目启启动阶段343.使项目目工作结构构化1.介绍团团队与项目目2.召开项项目启动讨讨论会目标负责人方法你的工作确定项目小小组对解决决问题和交交流的方法法有了一致致而明确的的理解项目经理在在项目指导导的指导下下确定项目目的推进方方法助理和研究究员将方法法变为具体体的任务定义项目目目标确定信息与与分析需求制定工作计计划制定沟通计计划项目建议书书问题分析行动计划Keycontactmonitor帮助团队将将项目建议议书的内容容变为可以以分析的问问题尽可能为团团队提供帮帮助计划自己在在单个问题题中所花费费的时间与与边际成本本帮助明确需需要访谈的的客户方人人员名单2）项目启启动阶段353）设计解解决方案363）设计解解决方案构架并验证证假设收集并分析析事实资料料构架结论与与建议您的角色方法负责人目标提供分析的的焦点提出一定的的方向解决问题加深对问题题的理解树立信心阐述观点达成共识改变客户团队团队团队分析问题结构思路访谈提纲、、总结提出调研需需求基于事实构构架结论确定行动任何时候为为团队出力力确保团队的的工作方向向与客户的的需求一致致保证资料的的完整性与与准确性保证分析的的有组织性性和经济性性为团队做出出资料的总总结确保团队了了解项目的的进展情况况（不要““闷鸭子””）在所负责的的范围内提提出有根据据的结论提出团队的的行动方案案协助缺乏经经验的项目目经理关注注关键问题题及主要建建议将产生生的影响37一个基本的的原则：与与客户充分分沟通、互互动为了给客户户提供价值值，我们的的工作必须须要能够提提供客户认认可、接受受并愿意执执行的建议议，同时很很重要的一一点是，无无论是客户户，还是顾顾问小组，，都应为本本次项目的的研究过程程感到愉快快。为了达到以以上目的，，我们必须须不只考虑虑该做什么么，同时要要关心如何何去做。无无论我们是是在构建和和验证假设设，搜集并并分析资料料或是在得得出结论和和建议，我我们一定要要总是找到到一种很充充分地与客客户沟通、、互动的方方式，以促促使最终建建议的实施施、并引起起变化，同同时给客户户的企业及及其所有的的员工以信信心和对我我们的信任任。38构架并验证证假设持一种特定定的肯定或或否定态度度会给我们们的分析带带来有利的的方向侧重重和避免不不重要的资资料搜集工工作；由于于这个原因因，在解决决问题的过过程中，我我们通常会会采用构架架并验证假假设的方式式。例如：：在项目启动动会上，我我们会给出出一些假设设，虽然我我们还没有有答案；我们会假设设性地给出出一个分析析的结果、、一些数据据的含义以以及一些可可能的建议议的逻辑辑；假设有时会会产生热情情。如：有有些队员倾倾向于特定定的结论，，但需要发发现和检验验更多的资资料来证实实该结论时时，会产生生很高的热热情；我们通常称称之为“Storyline”的也是是一种假设设。也许这这种“Storyline””（逻辑架架构）是迫迫于沟通产产生、需要要进一步验验证的；但但它提供了了一个很好好的沟通的的工具和进进一步工作作的基础。。这种效果果越是在项项目已经结结构化成形形的早期就就越明显。。不论我们做做出了何种种假设，都都要继续积积极地进行行验证和分分析，并保保持与客户户的沟通。。记住：在任何正式式的演示以以前，总是是与所有将将影响最终终效果的关关键人物验验证假设！！39收集并分析析事实资料料我们的作为为一个客观观的问题解解决者（Problem-Solvers）的的成绩取决决于我们搜搜集事实资资料并加以以分析来证证实我们的的假设的能能力。访谈的组织织：访谈之前，，最好有1-2名顾顾问与被访访谈者相互互认识、熟熟悉一下；；访谈中，访访谈者一定定要相互配配合，有一一定的分工工（主持者者、主问者者、主记者者等）；访谈后，应应做详细的的访谈总结结；（我们们有统一的的模板供参参考和使用用）；对被访谈者者应采取各各种方式进进行感谢。。信息收集的的其他方式式：数据请求：：通常在项目目初期，我我们会向客客户提交书书面的数据请求，如：市场场、行业以以及客户内内部数据等等。我们有有计划地结结构工作会会有利于客客户有效地地收集和提提供数据；；调研：项目组将有专专门的分析员员通过各种渠渠道进行调研研；同行业的其他他项目资料：：在我们的知识识库中有相关关的其他项目目的资料。分析的原则：：一定要限定前前提：任何结论的得得出都要基于于特定的前提提，这是保证证结论正确与与适用的关键键所在；结果驱动：从项目初期就就应有“稻草草人”（基于于假设建立的的最终报告的的框架），这这是我们展开开调研、分析析和得出结论论的一个非常常有力的工具具。40构架结论与建建议优化组合观点点与结论：通过有效地合合成我们的观观点与结论将将使最终报告告更加有力地地支持我们的的建议与解决决方案，这可可能需要对报报告做较大的的调整。记住住：我们的结论很很难找到足够够完美的信息息来支撑，关关键是要在你你已经了解了了“足够多””的信息时找找到你已经““发现”了什什么！调整我们的建建议：分析的工作最最终一定要得得出明确、直直接的建议，，如：加强营营销力度、进进入新市场等等；但更重要要的是明确建建议得以执行行的条件，如如：应进入本本地或出口市市场、采取代代理或者直销销等。所以调整建议是很重要的一一步，应调整整到建议足够够明确以至于于客户已经很很清楚“周一一早上”该做做什么的地步步。但要同时时考虑客户的的意愿和行动动的能力。任何事实结论论和建议都不不能解决客户户的实际问题题，除非我们们通过我们的的工作对客户户产生了足够够大的影响与与作用。所以以构架结论与与建议以利于于最终的实施施是至关重要要的一环：41第四阶段：报报告顾问的责任方法负责人目标确保团队与客客户达成共识识并准备行动动团队非正式地讨论论口头/书面地地报告最终报告项目总结性备备忘结构化简洁的的、明确的汇汇报与备忘做简洁、明确确、有力的演演示(Presentation)在讨论中，就就简单的主题题提出明确的的、逻辑性很很强的意见。。尽管在项目进进行的过程中中通过充分的的沟通与互动动，客户经理理已基本了解解了顾问的建建议与观点，，但最后的正正式的报告（（口头的及书书面的）仍很很重要，书面面的文档将留留给未参加项项目的人使用用。文档的形式可可以视不同的的需求采取不不同的形式：：包括一个“执执行总结”强强调所有重要要的观点；包括结构化的的报告内容（（包括Charts）；；包括所有附加加的备忘文件件；最好包括一个个整体性描述述项目成果的的文本文件42第五阶段：实实施顾问的责任方法负责人目标确保客户进行行有利地改变变团队实施计划路演行动纲领领（RoadMap））阶段性会议进程管理进程设计协助客户经理理理解并执行行顾问建议通过敏感的、、基于实施的的方法避免和和解决争端只有当客户按按照顾问意见见进行实施并并进行了有益益的改变，才才可以认为项项目是成功的的。此时，顾问的的角色将转变变为与客户更更加紧密的方方式：为客户计划每每一步的行动动并阶段性地地给出反馈和和指导在实施开始3-6个月时时，我们会适适当地组织一一次项目进行行的回顾与评评估，以便解解决一些新发发生的问题制订详细的实实施计划，及及各种阶段性性指标不时调整行动动的纲领在初期我们会会扮演一个相相对积极的角角色，随着客客户的逐步可可以控制，我我们会逐步退退出协助设计改变变的程序及实实施的计划431-C：在团团队中工作1）认可团队队工作的价值值2）如何使团团队运作明确团队目标标、角色和工工作程序认识团队发展展中的几个环环节在团队中投资资44核心的客户服服务小组（CoreCST）扩大的客户服服务小组（ExtendedCST）项目小组（EngagementTeam）专注于客户的的高层管理事事宜，根据客客户的长远目目标长期对客客户提供高影影响力的支持持；领导扩大大的客户服务务小组包括顾问公司司所有参与过过和即将参与与项目的顾问问由顾问公司和和客户具有相相关和互补技技能的人员共共同组成，他他们在一段时时期内拥有相相同的目标。。不同的项目目小组可以同同时为一个客客户服务在项目工作中中，会组成不不同的团队，，目标不同，，维持的时间间也可能不同同45项目指导（ED）客户服务指导导（CSD））项目经理（EM）1个或几个顾顾问（EM））1个或几个商商业分析员（（BA）负责维护与客客户的关系，，协调各项目目组的工作负责整体的指指导，对项目目的质量负责责有经验的顾问问，负责日常常领导工作负责解决问题题，提供经验验负责完成具体体的工作典型的项目小小组可以从1个人到70个人不等，，小组的构成成：46项目小组的结结构基本如图图示，但也可可以灵活变化化指导委员会（关键客户的的客户经理））顾问公司负责责人顾问公司/客客户项目小组组成员公司资源（在项目有需需求时进行支支持）同意工作的最最初定义和目目标引导和监控项项目工作决定最终结果果具体引导和指指导项目工作作解决问题收集事实构建问题行业专家过程专家47团队工作可以以在更短的时时间为我们的的客户做出质质量更高的解解决方案团队成员可以以在学习的过过程中职业化化地成长当客户小组全全职工作时，，实施的效果果会更好客户成立客户户小组（ClientTeam））可以提高客客户的能力在团队中工作作可以令客户户和咨询公司司都降低咨询询的成本团队成员的知知识、感觉、、判断和经验验的多样性是是团队工作的的重要价值。。优点：综合的的解决问题的的结果缺点：可能有有未解决的分分歧，有的成成员有不被重重视的感觉团队工作方式式类似于学徒徒制度。每个个人都有教会会团队中其他他人的独特的的能力；而团团队中其他人人也可能是你你学习知识和和个人发展的的宝藏客户项项目组组会在在如下下方面面做出出贡献献：解解决问问题、、在分分析中中理解解我们们的假假设、、提供供建议议。当顾问问公司司项目目结束束后，，客户户小组组将承承担更更加重重要的的角色色客户更更易利利用自自己的的资源源进行行工作作，而而顾问问要使使客户户成员员习惯惯顾问问公司司的工工作方方式和和解决决问题题的方方式，，他们们可以以从中中受益益客户小小组的的成员员比顾顾问公公司拥拥有更更多的的公司司知识识和行行业知知识；；虽然然在项项目初初期为为了客客户成成员更更好的的参与与项目目需要要顾问问很多多的时时间投投入，，然而而到了了项目目后期期，会会在时时间和和成本本上得得到更更好的的回报报1）认认可团团队工工作的的价值值48目标：个人团队客户咨询公司清晰的角色分配任务流程一致的程序决策解决问题会议管理冲突管理关系团队的的要素素492）如如何何使团团队运运作明确目目标、、角色色和程程序了解团团队发发展的的阶段段在团队队中““投资资”50及早设设定目目标，，团队队就可可以知知道每每个人人需要要什么么，也也可以以了解解每个个人希希望做做什么么具体明明确的的角色色分配配，团团队可可以知知道谁谁做什什么事事对程序序具有有一致致意见见，使使团队队可以以高效效的利利用时时间讲出个个人在在职业业性发发展和和生活活方式式选择择的发发展目目标与团队队目标标达成成一致致，并并培养养自己己的团团队合合作能能力和和合作作风格格与客户户分享享这种种一致致性的的目标标，与与客户户在最最终产产品有有一致致意见见，并并可以以提升升客户户所需需的能能力理解顾顾问公公司对对于客客户成成长、、实践践经验验和知知识管管理方方面的的目标标注意任任务角角色分分配和和过程程角色色的分分配项目经经理不不需要要独裁裁式的的工作作方式式，但但需要要在团团队合合作质质量和和工作作产品品的质质量方方面承承担更更多的的责任任了解团团队沟沟通的的方式式、互互动的的方式式，以以及独独立工工作的的范围围设立提提交最最终结结果的的时间间限制制，按按计划划提交交中间间成果果，并并接受受指导导和反反馈将按时时结束束任务务当作作一条条关于于准确确性和和完整整性的的纪律律明确了了团队队的目目标、、角色色和工工作程程序，，团队队就可可以高高效的的工作作51士气时间组建FormingStorming规范Norming完成任任务Performing此时，，团队队中的的每个个人都都意识识到问问题、、团队队成员员及客客户的的独特特性，，并且且开始始建立立规范范来容容许这这种独独特性性特别在在各自自意见见相左左时，，诚恳恳地进进行沟沟通，，并且且注意意明确确：目目标、、角色色和程程序团队““动力力学””中可可预知知的几几个团团队发发展的的阶段段52沟通实施解决问问题使用关关键数数据来来源客户行行业的的杠杆杆作用用/操操作经经验有效利利用成成本的的团队队资源源提高在在客户户组织织中的的可信信度识别关关键的的决策策者/精神神领袖袖在最有有效沟沟通的的基础础上进进行项项目提升客客户的的技能能共同提提出的的建议议的所所有者者对实施施中潜潜在障障碍的的理解解培养客客户中中的奋奋斗者者（冠冠军））让客户户组成成客户户项目目小组组参与与项目目，会会在解解决问问题、、与客客户沟沟通及及实施施过程程中带带来很很多好好处53客户小小组有有时不不习惯惯咨询询公司司的工工作方方式。。顾问问就需需要向向客户户介绍绍我们们的工工作方方法和和常用用的写写作方方式、、作图图方式式；客客户也也可以以从中中受益益。客户小小组的的成员员有时时有其其他的的工作作要做做，而而且工工作热热情不不如顾顾问公公司的的顾问问；所所以需需要顾顾问提提高客客户组组员的的期望望值，，并降降低自自己的的期望望值，，使双双方的的期望望值达达到某某种平平衡。。客户小小组的的成员员有时时会对对自己己的角角色产产生迷迷惑，，特别别是当当工作作成果果对其其同事事有较较大的的印影影响时时；顾顾问要要通过过阶段段性的的成功功成果果建立立可信信度，，并要要和客客户就就此问问题进进行沟沟通。。在团队队中投投资541-D：明明确顾顾问的的角色色与我我们对对您的的期望望总是集集中于于获得得和表表现基基本的的咨询询技能能保持所所作工工作的的完整整性：：确保您您的工工作结结果是是客观观的、、一致致的和和正确确的，，包括括一些些细小小的方方面，，如：：文字字、排排版等等对您个个人的的职业业性发发展负负责：：积极地地完成成个人人的职职业性性训练练，并并寻求求导师师、项项目经经理或或合伙伙人的的帮助助与建建议为您的的团队队带来来更多多职业业性：：应注意意在团团队中中时刻刻保持持客观观性和和建设设性保持与与客户户共同同工作作的良良好的的结构构性应尽量量把工工作建建立在在相互互理解解的基基础上上；帮助客客户更更加有有效地地工作作；记住尊尊重客客户的的个人人与职职业的的期望望；尽量地地尊重重客户户的文文化明确我我们的的期望望总是是会有有不能能完全全达到到的时时候55顾问绩绩效考考核体体系56顾问绩绩效考考核体体系57顾问绩绩效考考核体体系58顾问绩绩效考考核体体系59顾问绩绩效考考核体体系606162顾问绩绩效考考核体体系63顾问问绩绩效效考考核核体体系系64顾问问绩绩效效考考核核体体系系65顾问问绩绩效效考考核核体体系系66顾问问绩绩效效考考核核体体系系676869附录录：：项项目目表表现现评评估估－－顾顾问问EPR*70项目目表表现现评评估估－－顾顾问问71项目目表表现现评评估估－－顾顾问问72项目目表表现现评评估估－－顾顾问问739、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:36:0901:36:0901:361/6/20231:36:09