某咨询LENOVO产品服务业务组合及组织结构综述

机密二OOO年十一月二十一、二十二日联想产品/服务业务组合及组织结构综述此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第一阶段报告会联想电脑公司会议议程(Agenda)–11月22日上午Topics(议题)Legend‘s3yearorganizationstructure联想三年后组织结构Legend’stransitionorganizationstructure联想过渡组织结构Nextsteps下一步工作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:009:00-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:151LGD001122BJ(GB)-PR(org)设计过渡性组织结构方案我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图主要活动工作成果框架理解现有组织结构及其主要问题理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响联想电脑现有组织结构的问题分析新业务组合对组织结构的影响分析组织结构设计原则/目标深入了解世界领导IT企业的组织结构描述战略性组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图理解组织结构的现状和背景，及三年业务发展蓝图勾画未来(三年后)组织结构、选择方案评选和优化未来组织结构方案

方案1

方案2公司总部家用产品业务群(BG)商用产品业务群(BG)事业部公司总部硬件业务群互联网业务群软件业务群

方案2标准1标准2.标准n综合

方案1分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图事业部事业部过渡方案业务群

组织架构现状公司总部………公司总部2LGD001122BJ(GB)-PR(org)国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启示国际高科技公司现状组织结构调整大客户在做购买决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析市场上出现许多提供专业服务和产品的公司硬件、软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上不同客户群对产品/服务的需求差异性增大高科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道传统硬件公司在进入新的软件和服务业务时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力注重销售人员的专业性，以准备迎接加入WTO后国际专业化公司进入中国所带来的挑战IT服务、软件业务，信息运营从现有业务中独立出来建立针对消费类客户群和企业客户群的计算类产品对联想的启示3LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想研究院技术发展部质量管理部联想电脑公司目前的组织结构图企划部法务部审计部策略投资部人力资源部文化培训部行政后勤部…

总裁室台式电脑事业部QDI事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事业部软件事业部手持接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区产品链企划人力资源财务部信息管理部客户关系国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂4LGD001122BJ(GB)-PR(org)现有组织结构的优缺点主要优点主要问题通过成熟业务帮助发展新业务各产业部能够独立扩展矩阵式结构的前端能够充分接近客户矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡有明确的损益责任统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低供讨论业务扩展客户导向资源利用管理效率资料来源：联想VP访谈 5LGD001122BJ(GB)-PR(org)公司举例

Nortel,CiscoHP,Oracle,NovellSun,Lucent,Acer说明公司业务按客户群划分各客户群内部有共享的市场和销售等功能前端的销售、营销按客户群细分后端的研发按产品分开公司业务按产品划分各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型产品主导型CEO财务人力资源公司研发企业消费者硬件软件IT服务研发市场销售市场销售客户服务硬件软件设计设计客户主导型CEO财务人力资源企业消费者硬件软件销售市场销售市场研发设计研发设计专业服务网络服务设计新产品发布ASP

硬件软件信息服务CEO财务人力资源公司研发市场研发销售市场销售市场设计销售设计开发新品发布业务发展在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理各产品部的产品之间可能有重叠各客户群所需产品各不相同各产品之间的生产，设计几乎没有重叠各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户只有一位销售人员负责客户群易于划分，而且各客户群所需产品范围广各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强各产品经理对其损益负责每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责产品多样而客户群较单一各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司前端后端适用情况132概述客户服务IT服务联想可以考虑以下三种组织结构模式公司研发

6LGD001122BJ(GB)-PR(org)计划与财务分析人力资源销售、市场、维护服务家用台式机家用外设机顶盒/IA公司总部企业IT业务合同制造/部件业务手持设备消费类设备信息营运应用软件系统商用台式机IA笔记本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔记本客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1PDAISPICP服务器系统软件存储设备IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM消费者IT业务业务发展手机销售、市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展职能部门业务群销售市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展商用外设网络产品家用软件IT1For17LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想客户主导型组织架构特点1公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财务，人力，业务发展功能销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职能部门协调工作8LGD001122BJ(GB)-PR(org)对客户主导型组织架构的评估1业务拓展客户导向资源利用管理效率优点缺点可以通过“捆绑”方式推销新产品“成熟”事业部与“成长”事业部分离新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会（例如：企业PDAs）业务群不一定会全力支持成长中的事业部业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品/服务每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求事业部与销售“距离太远”同一销售队伍销售很多类型的产品，对产品的专业知识无法深入了解充分发挥对特定客户群的渠道共享简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品）难以在共享的产品开发上达到规模效益各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复太多层次，可能导致缓慢的决策过程9LGD001122BJ(GB)-PR(org)CBCB企业业务手持设备消费者业务务系统设备制造(供应应链)计算机及外外设家用台式机业务群商用台式机笔记本PDA手机服务器存储设备QDIOEMISPICP大区A大区A专业服务运营服务前后端型财务，人力力资源IT，公司研发，，企划，公公司营销事业部2后端前端固线IA(机顶盒)外设软件应用软件系统软件公司总部业务群网络产品家用软件维护服务维护服务后端前端IT1For110LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想前后端端型组织架架构特点2公司总部具具备公司级级研发、企企划、公司司营销、财财务和人力力资源部门门，并只集集中在总部部后端通过前前端销售前端按消费费者和企业业分别建立立销售网络络并提供服服务后端按产品品类型划分分业务群，，每个业务务群下按产产品细分为为事业部每个事业部部有相对独独立的研发发、设计和和营销队伍伍制造和物料料采购集中中在制造业业务群，各各硬件事业业部向其订订购所需产产品11LGD001122BJ(GB)-PR(org)对前后端型型组织架构构的评估优点缺点前端可以通通过简单的的“捆绑””来推销新新产品可以通过单单一的客户户接触面来来拥有完整整的客户关关系充分利用共共享的前端端充分发挥产产品研发规规模新业务无法法直接与客客户进行接接触，而且且难以从总总部直接获获得人力和和财力上的的支持前端必须在在企业文化化上能够做做到同时销销售产品和和提供服务务事业部人员员与销售队队伍/客户户距离太远远销售人员负负责产品种种类过多导致前后端端之间复杂杂的协作关关系(例如如：转移价价格)模糊的责任任定义(尤尤指前端和和后端接口口的部分)复杂的会计计/损益计计算方法难以对新业业务的业绩绩进行评估估2业务扩展客户导向资源利用管理效率12LGD001122BJ(GB)-PR(org)财务务，，人人力力资资源源公司司总总部部IT,基础础研研发发，，企企划划，，供供应应链链，，公公司司营营销销业务务群群产品品主主导导型型3PCs笔记记本本系统统外设设家用台式机存储设备网络产品打印机媒体输入事业业部部PDA手机机家用用软件件应用用软件件专业业服务务运营营服务务业务行业ASP电话服务中心ISPICPQDIOEMIA产品品部部商用台式机销售售渠道道业务行业硬件件制造造信息息营营运运手持持设设备备软件件IT服务务业务务群群销售售、、市市场场、、维维护护计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售售、、市市场场、、维维护护计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售售、、市市场场、、维维护护计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售售、、市市场场计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展销售售、、市市场场计划划与与财财务务分分析析人力力资资源源业务务发发展展职能能部部门门固线移动水平门户垂直门户服务器系统统软件件IT1for113LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想想产产品品主主导导型型组组织织架架构构特特点点3公司司总总部部有有IT，，基础础研研发发，，供供应应链链，，公公司司营营销销，，财财务务和和有有限限的的人人力力资资源源管管理理公司司业业务务群群按按照照产产品品类类型型进进行行划划分分各业业务务群群拥拥有有共共享享的的销销售售及及维维护护队队伍伍，，各各销销售售队队伍伍专专营营其其负负责责的的产产品品类类型型销售售及及维维护护队队伍伍按按照照地地区区划划分分，，各各地地区区销销售售队队伍伍针针对对其其负负责责的的产产品品选选择择或或建建立立相相应应的的销销售售渠渠道道各业业务务群群内内部部按按照照产产品品细细分分为为事事业业部部，，负负责责多多种种产产品品的的事事业业部部将将划划分分为为多多个个产产品品部部各事事业业部部或或产产品品部部对对其其产产品品的的研研发发和和产产品品营营销销负负责责各业业务务群群的的职职能能部部门门(财财务务、、人人力力资资源源、、业业务务发发展展等等)与与公公司司总总部部的的对对应应职职能能部部门门协协调调工工作作14LGD001122BJ(GB)-PR(org)对产产品品主主导导型型组组织织架架构构的的评评估估优点点缺点点新业业务务能能够够直直接接从从公公司司总总部部获获得得人人力力和和财财力力上上的的支支持持有利利于于新新业业务务依依照照其其行行业业特特点点发发展展其其部部门门结结构构和和管管理理系系统统(例例如如：：薪薪酬酬、、渠渠道道、、客客户户关关系系)可以以为为客客户户提提供供专专业业化化的的销销售售队队伍伍及及渠渠道道各业业务务部部可可以以有有效效地地与与其其专专业业化化的的销销售售队队伍伍进进行行交交流流，，从从而而对对客客户户需需求求达达到到深深入入的的了了解解使得得专专业业化化的的销销售售队队伍伍通通过过比比较较集集中中的的渠渠道道来来销销售售较较窄窄范范围围的的产产品品减少少企企业业文文化化冲冲突突增强强损损益益效效益益及及其其它它主主要要业业绩绩指指标标的的透透明明度度难以以通通过过““捆捆绑绑””来来发发展展新新产产品品/服服务务难以以迅迅速速发发现现并并利利用用新新出出现现的的客客户户需需求求难以以通通过过单单一一界界面面为为客客户户提提供供完完整整的的产产品品和和服服务务重复复性性的的销销售售队队伍伍，，在在一一定定程程度度上上造造成成多多个个客客户户接接触触面面3业务扩展客户导向资源利用管理效率15LGD001122BJ(GB)-PR(org)利于现有核心心业务的增长长和竞争力增增强保证新业务能能够获得足够够的重视和资资源为各产品建立立明确的客户户导向建立更加专业业化的销售队队伍和渠道使得业务群对对其资源有更更好的控制和和管理增强管理效率率，并且减少少对相互协调调的要求建立清晰的损损益结构来衡衡量各个产品品/服务的业业绩设计组织结构构指导原则/目标业务扩展客户导向资源利用管理效率具体要求16LGD001122BJ(GB)-PR(org)产品主导型组组织架构优于于其它架构模模型，但客户户主导型亦有有一定的突出出优点利于现有核心心业务的增长长和竞争力增增强利于新业务成成长对各客户群的的需求有全面面、深刻的了了解缩短销售队伍伍与事业部之之间的距离建立更加专业业化的销售队队伍和渠道使得事业部对对其资源有更更好的控制和和管理在职能部门充充分发挥规模模经济效益增强管理效率率，并且减少少对相互协调调的要求易于建立清晰晰的损益结构构和适应各业业务具体情况况的关键业绩绩指标综合权重客户主导型前后端型产品主导型15%15%10%10%10%10%10%10%10%100%客户主导型的的突出优点最优架构(4.0)(2.9)(4.3)51评估原则业务拓展客户导向资源控制管理效率17LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想产品主导导型组织架构构需要针对其其不足之处进进行优化优化方案对主要客户管管理系统建立立共享机制(例如：对企企业计算类，，IT服务和应用软软件建立共享享的大客户管管理系统)通过定期的各各业务群间的的信息交流会会寻求捆绑销销售机会完善内部跨业业务群的信息息流通系统以以捕捉最新客客户需求对大客户所需需的各种产品品通过统一的的客户管理系系统进行管理理，从而使与与客户的接触触集中在单一一界面消费者IT，企业IT和手持设备业业务群的销售售和维护人员员将在各大区区内共享大区区内的行政服服务平台家用PC、商用PC等产品部定期期交流研发心心得缺点业务扩展客户导向资源利用管理效率难以通过“捆捆绑”来发展展新产品/服服务难以迅速发现现并利用新出出现的客户需需求难以通过单一一界面为客户户提供完整的的产品和服务务重复性的销售售队伍，在一一定程度上造造成多个客户户接触面18LGD001122BJ(GB)-PR(org)优化后的组织织架构使得联联想业务群可可以与其行业业内的世界领领先企业进行行清晰、直接接的对比公司总部消费者IT企业ITOEM业务群全球领先企业手持设备IT服务信息运营应用软件Anderson19LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想未来(3年后)组织织架构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业ITIT服务新业务合同制造/部部件IT、公司研发、企企划、供应链链、公司营销销，大客户管管理**投资关系，购购并管理，合合作伙伴关系系、财务、人人力资源消费者IT信息运营手持设备PDA手机家用台式机笔记本家用外设家用固线接入入设备网络产品存储设备服务器商用外设商用台式机机笔记本运营服务专业服务ICP固线ISP移动ISPQDIOEM应用软件其它新业务* 主要为ICP服务，固线及及移动ISP将依靠手持设设备和消费者者计算类的市市场部门和销销售力量** 企业业业务群，应用用软件业务群群和IT服务业务均可可共享一大客客户管理系统统业务群其它新业务销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务家用软件销售/市场计划与财务分分析人力资源业务发展维护服务系统软件销售/市场计划与财务分分析人力资源业务发展维护服务销售/市场计划与财务分分析人力资源业务发展销售/市场*计划与财务分分析人力资源业务发展销售/市场计划与财务分分析人力资源业务发展销售/市场计划与财务分分析人力资源业务发展中小企业1for1IT1for1商用固线接入入设备20LGD001122BJ(GB)-PR(org)会议议议程(Agenda)––11月22日上上午Topics(议题)Legend‘‘s3yearorganizationstructure联想三三年后后组织织结构构Legend’’stransitionorganizationstructure联想过过渡组组织结结构Nextsteps下一步步工作作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:1521LGD001122BJ(GB)-PR(org)由于当当前联联想组组织架架构与与3年年后组组织架架构之之间存存在显显著差差异，，联想想需要要通过过过渡渡组织织架构构来完完成架架构重重组联想目目前组组织架架构与与3年年后的的组织织架构构的差差距新业务务发展展阶段段新业务务如IT专业服服务、、应用用软件件、信信息运运营、、手持持业务务仍然然处于于发展展初期期，规规模不不够大大，因因而不不适于于拥有有独立立的职职能部部门销售队队伍台式电电脑、、笔记记本及及手持持机业业务均均对消消费者者用户户和企企业用用户进进行销销售，，但有有统一一的销销售领领导目前维维护服服务统统一操操作，，不分分客户户群、、事业业部过渡期期组织织架构构的设设计指指导原原则把几种种新业业务合合并成成新业业务群群，新新业务务群之之间共共享职职能部部门顺利完完成台台式机机、笔笔记本本和外外围设设备的的销售售及维维护队队伍分分离为为针对对消费费者和和企业业的销销售及及维护护队伍伍22LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想组组织架架构：：过渡渡方案案消费者者IT企业ITRegionA大区ABC销售/维护护服务务平台台**业务群群事业部部职能部部门合同制制造/部件件QDIOEM家用台式机家用笔记本家用外外设商用台台式机机新业务务IT服务*应用软件信息运营*包包括IT1for1**新业务务群中中的每每个事事业部部均有有自己己的销销售和和市场场。在在地区区一级级的市市场和和销售售队伍伍可以以共享享已有有的销销售平平台的的服务务消费者者企业公司总总部IT、、公司研研发、、企划划、供供应链链、公公司营营销，，大客客户管管理投资关关系，，购并并管理理，合合作伙伙伴关关系、、财务务、人人力资资源业务群群家用固固线接接入设设备商用笔记本商用外外设服务器手持设备计划和和财务务人力资资源业务发发展销售计划和财务人力资源业务发展计划和财务人力资源业务发展系统软件计划和和财务务人力资资源业务发发展家用软软件产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发手持设备IT服务信息运营应用软件网络产品商用固线接入设备研发存储设备产品管理23LGD001122BJ(GB)-PR(org)会议议议程(Agenda)––11月22日上上午Topics(议题)Legend‘‘s3yearorganizationstructure联想三三年后后组织织结构构Legend’’stransitionorganizationstructure联想过过渡组组织结结构Nextsteps下一步步工作作Activities(活动)Present(演讲)Discuss(讨论)Break(休息)Present(演讲)Discuss(讨论)Present(演讲)Who(演讲人人)Miranda(舒畅)Miranda(舒畅)Timing(时间)8:30-9:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:1524LGD001122BJ(GB)-PR(org)下一阶阶段工工作的的重点点将在在编写写详细细的战战略和和实施施计划划上时间安安排分析市市场概概况评评估LCS的内部部能力力对业务务群和和组织织方案案进行行优先先排序序编写详详细的的战略略和实实施计计划主要活活动总结LCS面临的的市场场机遇遇收集中中国IT行业的的市场场信息息及竞竞争对对手的的情况况，访访谈麦麦肯锡锡专家家，明明确认认识有有关IT国际、、国内内趋势势访谈关关键客客户及及渠道道，了了解客客户需需要以以及联联想地地位访谈内内部管管理层层，深深入了了解联联想内内部能能力与与局限限性制定详详细具具体的的标准准，对对增长长机会会进行行优先先排序序，并并修改改初步步的公公司使使命和和远景景目标标开展公公司管管理层层战略略研讨讨会，，对业业务选选择达达成共共识，，并对对远景景目标标草案案进行行审议议确定公公司使使命和和远景景目标标宣言言及业业务重重点理解现现有组组织的的现状状和背背景勾画组组织结结构、、选择择方案案选择战战略方方案访谈专专家及及事业业部，，提出出几种种战略略方案案访谈专专家确确认每每个战战略的的关键键成功功因素素，分析各各战略略的风风险及及可操操作性性选择战战略明确实实施战战略的的关键键举措措明确所所需能能力，，并制制定功功能战战略原原则针对战战略评评估联联想电电脑现现有能能力，，明确确所需需获得得的能能力，，并优优先排排序制定可获取取主要能力力的战略原原则确定3年财财务目标确认主要举举措，并编编写详细的的实施计划划重新审议公公司的使命命和远景目目标宣言，，对其进行行必要的修修改，以反反映业务集集群战略工工作得到的的启示11月6日日11月21日12月20日12月4日日公司远景/使命何处竞争产品及服务务排序地域重点(国际化)业务群组合合方式战略性组织织框架公司战略业务群战略略职能战略原原则(人力力资源，技技术/研发发，服务，，“兼并收收购合作””战略原则则)阶段成果9月28日日下阶段工作作重点25LGD001122BJ(GB)-PR(org)备用26LGD001122BJ(GB)-PR(org)全球行业领领先者概况况主要产品/服务组织架构特特点财务业绩投资回报率率(1999)(百分比)市场价值/营业额营业额/雇雇员(千美元)备用74-649406324530N/A172.73.93.46.0N/A2.525.44126921112234137221459企业价值台式,手提提式计算机机，服务器器产品,计计算机配件件，互联网网服务台式,手提提式计算机机，服务器器产品,计计算机配件件，互联网网服务掌上电脑,无线网络络服务，掌掌上电脑相相关软件和和配件全面的企业业及个人网网上服务，，电子商务务媒体业务务标准企业应应用软件，，电子商务务软件解决决方案管理和技术术咨询服务务电子,计算算机,通讯讯等行业的的定牌生产产及OEM客户主导型型客户主导型型前后端型客户主导型型客户主导型型客户主导型型产品主导型型人性化的数数字革命强强调产品和和服务的人人性化高可塑性,直接为客客户提供服服务全力推动全全球无线掌掌上应用以全方位的的媒体服务务融入人们们的生活美国式风格格的德国公公司,重点点发展企业业电子商务务服务强调变革,力争在传传统咨询业业务中取得得新的`突突破注重与企业业客户的长长期合作关关系,强调调客户优先先资料来源：：Conpustat，Hoovers,公司网站Anderson27LGD001122BJ(GB)-PR(org)* 负责新新业务群的的工作，新新业务群包包括手持设设备，IT服务，信息息运营，应应用软件对联想人力力资源需求求的初步估估计备用初步假设总部公司职能部部门消费者IT企业IT制造手持设备IT服务信息运营应用软件领军人物：：管理骨干：：领军人物：：业务骨干：：公司职能部门各大区8(11)15(22+)1(1)1(1)1*(1)(1)(1)(1)1(1)4(4)6(6)1(4)1(4)1(4)1(4)2(5)6(6)5(6)明年(3年年后)2003销销售额（亿人民币币）317239371140254业务骨干：：小计3(4)6(8)1(2)1(2)1(3)1(1+)2(2)8+(6+)12+(10+)6(6)4(7)2(5+)2(8)2(7)4(8)13(15)9(11)管理骨干：31+(45+)28LGD001122BJ(GB)-PR(org)财务，人力资资源公司总部IT,基础研发，企企划，供应链链，公司营销销业务群联想组织架构构：产品主导导型3PCs笔记本系统附件家用台式机服务器储存打印机媒体输入大区AB销售维修商场/零售网络直销VAR/SIs计算机销售渠道专职销售人员事业部PDA手机系统应用大区AB销售维修专卖店专职销售人员大区ABVAR/SIs专职销售人员O/S安全系统专业服务运营服务业务行业ASP1维修电话服务中心产品A产品BISPICP有线无线水平门户垂直门户QDIOEMIA产品部商用台式机销售渠道销售国内海外家用软件业务行业大客户关系销售维修计划与财务分分析，人力资资源，业务发发展，市场计划与财务分分析，人力资资源，业务发发展，市场计划与财务分分析，人力资资源，业务发发展，市场计划与财务分分析，人力资资源，业务发发展，市场维修维修计划与财务分分析，人力资资源，业务发发展，市场计划与财务分分析，人力资资源，业务发发展，市场硬件制造信息营运手持机软件IT服务业务群29LGD001122BJ(GB)-PR(org)硬件销售渠道服务渠道(VAR&SI)大客户管理联想未来(3年后)组织织架构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业计算类业业务群IT服务新业务采购/制造IT、公司研发、企企划、供应链链、公司营销销财务、人力资资源产品部供应链计划和财务分分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC共享大区内的行政服务平台电脑及外设销售渠道直销消费者计算类类业务群信息运营手持设备PDA手机家用软件家用台式机和和笔记本家用外围设备备固线接入设备备网络产品系统软件存储服务器外围设备商用电脑笔记本计划和财务分分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC计划和财务分分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC手机销售渠道办公用品销售渠道运营服务专业服务计划和财务分分析人力资源业务发展市场大区AB销售地区/行业ABCC项目经理BCICP有线ISP无线ISP计划和财务分分析人力资源业务发展市场*客户群AB销售*行业ABCQDIOEM应用软件虚拟移动通信服务计划和财务分分析人力资源业务发展维修销售国内国外计划和财务分分析人力资源业务发展市场大区AB销售大区ABC* 主要为ICP服务，有线及及无线ISP将依靠手持设设备和消费者者计算类的市市场部门和销销售力量中小企业IT1for1企业业务群、、应用软件业业务群和IT服务业务群可可共享一大客客户销售队伍伍可能功能部门门业务群30LGD001122BJ(GB)-PR(org)联想组织架构构：过渡方案案消费者计算业业务群企业计算业务务群人力资源计划/财务分分析市场RegionA大区ABC销售平台公司总部业务群事业部职能部门制造部QDIOEM供应链/配送送财务信息管理企划公司研发公司市场主板研发基础开发其它人力资源维修家用台式机固线接入设备备PDA/手机互联网服务家用笔记本家用外围设备备商用台式机家用软件服务器存储设备系统软件商用笔记本应用软件商用外围设备备网络产品人力资源计划/财务分分析市场新业务群*IT运营服务虚拟移动通信信服务PDA/手机互联网服务人力资源计划/财务分分析市场销售国内国外与未来架构相相比的主要改改变不单独对外销销售* 包括IT1for1**新业务群中的的每个事业部部均有自己的的销售和市场场。在地区一一级的市场和和销售队伍可可以共享已有有的销售平台台的服务消费者销售部部企业销售部PDA销售部31LGD001122BJ(GB)-PR(org)CBCB企业业务手持设备消费者业务系统设备制造(供应链链)计算机及外围围设备家用台式电脑维修业务群商用台式电脑笔记本电脑PDA手机服务器存储系统QDIOEMISPICP大区A大区A专业服务运营服务直销电脑及外设分销渠道手机渠道硬件分销渠道服务分销渠道直销制造行业银行电信联想组组织架架构：：前后后端型型财务，，人力力资源源IT，，公司研研发，，企划划，公公司营营销事业部部2后端前端固线IA(机顶盒)外围设备软件应用软件系统软件

产品ABC操作系统软件安全软件VAR/SI公司总总部32LGD001122BJ(GB)-PR(org)家用台式机家用外围设备机顶盒公司总总部企业业业务制造部部手持设设备家用设设备网络服服务应用软软件系统商用台式机商用外围设备笔记本商用设设备IT，，公司研研发，，企划划，供供应链链，公公司营营销笔记本家用软软件联想组组织架架构：：客户户主导导型财务，，人力力资源源业务群群事业部部产品部部1PDA个人/家庭ISPICP服务器系统软件存储IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM维修服服务销售国内海外消费者者业务务CB大区A计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展市场部部计算机商店直销手机销售点手机硬件分分销渠渠道直销服务分分销渠渠道政府银行通讯销售、、市场场、维维修VARSI计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展CB大区A市场部部职能部部门业务群群销售、、市场场、维维修维修维修大客户户销售和和市场场计划与与财务务分析析人力资资源业务发发展销售国内海外市场部部维修33LGD001122BJ(GB)-PR(org)现有组组织架架构存存在的的不足足之处处部分分是由由结构构本身身造成成的，，也有有部门门是由由于管管理程程序和和主要要业绩绩指标标等原原因造造成的的挑战结构程序主要业业绩指指标解决重重点本项目目重点点信息交交流业务单单元管管理高效决决策扶持新新业务务34LGD001122BJ(GB)-PR(org)利于现现有核核心业业务的的增长长和竞竞争力力增强强保证新新业务务能够够获得得足够够的重重视和和资源源在产品品单元元内建建立明明确的的客户户导向向建立更更加专专业化化的销销售队队伍和和渠道道使得得业业务务群群对对其其资资源源有有更更好好的的控控制制和和管管理理增强强管管理理效效率率，，并并且且减减少少对对相相互互协协调调的的要要求求建立立清清晰晰的的损损益益结结构构来来衡衡量量各各个个产产品品/服服务务的的业业绩绩指导导原原则则/目目标标35LGD001122BJ(GB)-PR(org)9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:30:5301:30:5301:301/6/20231:30:53AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2301:30:5301:30Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。01:30:5301:3