某咨询－黑龙江庆新油田业绩管理报告三

机密业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司0议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.7主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的

上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标9业绩合同制定定流程中横向向的职能分工工审核批准––职能部门门总经理，板板块总、副总总经理、业务务单元总、副副总经理审核批准–职职能部门总总经理，板块块总、副总经经理、业务单单元总、副总总经理发起–职能能部门总经理理，板块总、、副总经理、、业务单元总总、副总经理理公司总裁/总总经理总部企划部总部信息中心心总部人事部板块总经理（（1）提供意见提出考核方法法制订职能部门门全体人员，，板块总、副副总经理、业业务单元总、、副总经理的的业绩合同反馈意见和认认同提供和督促下下级财务部门门提供确定目目标所需的数数据收集、汇总业业绩合同参与讨论并认认同总部财务部协调推动签订订过程签订协助各级确定定目标值提供意见制定业绩合同同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准准设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门门提供准确、、完整的数据据10业绩合同制定定流程中横向向的职能分工工（续）板块总经理（（2）板块企划部板块财务部板块人事部审核批准––板块以内内业务单元副副总经理以下下及职能部门门审核批准––板块以内内业务单元副副总经理以下下及职能部门门发起–板板块以内业务务单元副总经经理以下及职职能部门提供意见协助板块内确确定目标值提供意见提供确定目标标所需的数据据制订板块以内内总经理以下下及职能部门门的业绩合同同反馈意见和认认同参与讨论并认认同签订产品部经理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划11议题业绩管理是实实现公司战略略的关键环节节业绩管理主要要体现在业绩绩合同灵魂是关键业业绩指标(KPI)业绩需要跟踪踪管理激励与业绩挂挂钩12关键业绩指标标(KPI)的定义和价值值关键业绩指标标的描述关键业绩指标标的价值关键业绩指标标是对对公公司司战战略略目目标标的的分分解解，，并并随随公公司司战战略略的的演演化化而而被被修修正正的的是能能有有效效反反应应关关键键业业绩绩驱驱动动因因素素的的变变化化的的衡衡量量参参数数KPI分定定量量指指标标和和定定性性指指标标两两大大部部分分。。其其中中定定量量指指标标部部分分包包括括效效益益指指标标和和经经营营运运作作指指标标。。定定性性指指标标包包括括与与业业务务发发展展战战略略相相一一致致的的软软性性参参数数等等是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所所有操操作过过程的的反映映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管理理者能能及时时诊断断经营营中的的问题题并采采取行行动有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通有有一个个客观观基础础使经营营管理理者集集中精精力于于对业业绩有有最大大驱动动力的的经营营方面面13关键业业绩指指标类类别效益类类界定考核目目的类别细细分体现公公司价价值创创造的的直接接财务务指标标全面衡衡量创创造股股东价价值的的能力力资产盈盈利效效率现金获获利能能力盈利水水平实现公公司价价值增增长的的重要要营运运结果果与控控制变变量利用最最有效效的营营运杠杠杆衡衡量和和确保保战略略及财财务目目标完完成能能力成本控控制产出/收入入管理理资产投投资管管理进度管管理科研管管理实现积积极健健康的的工作作环境境与公公司文文化的的人员员管理理指标标衡量推推动企企业价价值观观建立立与人人员组组织竞竞争力力的能能力岗位设置与与聘用考核培训与与培养薪酬福利举例投资资本回回报率自由现金流流利润总额/税息前利利润部门管理费费用市场份额实际资本支支出与市场场预算差异异产量计划完完成率科技进步贡贡献率员工总数培训覆盖率率员工满意度度营运类组织类14衡量公司价价值的效益益指标演变变为以投资资资本回报报率和自由由现金流为为核心销售收入企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回回报率资产盈利效效率由追求规模模转为追求求效益由追求效益益转为创造造效益的效效率考虑投资者者投资的机机会成本考虑投资者者实际可支支配的利润润考虑经营活活动的竞争争力15投资资本回回报率是最最综合的效效益类指标标投资资本回回报率百分比税后净营业业利润亿元人民币币投资资本亿元人民币币净营业利润润率百分比商品销售收收入亿元人民币币投资资本周周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资资本周转率次/年1/固定资资产和投资资周转率次/年其它业务收收入百分比营业和管理理费用百分比--++x÷÷体现的赢利利能力体现资产管理效率+÷116折旧摊销亿元人民币币自由现金流流量的定义义NOPLAT**亿元人民币币税息前营业业利润EBIT*亿元人民币币-扣除经调整整的所得税税后的营业业利润* 税息前前营业利润润** 扣除除经调整的的所得税后后的营业利利润自由现金流流量亿元人民币币流动资金的增长亿元人民币币固定资产上上的投资亿元人民币币对EBIT*所征的赋税税亿元人民币币销售收入亿元人民币币成本与费用用亿元人民币币++毛现金流量量亿元人民币币营业新增投投资亿元人民币币--17投资资本回回报率与加加权平均资资本成本之之间

的““差幅”将将决定公司司创造的价价值大小投资资本回回报(ROIC)>加权平均资资本成本(WACC)以加权平均均资本成本本折现的现金金流量(NPV)>后台服务采购营销销售最高管理层层资本投资者者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上上涨物质方面的的投资回报收入现金流量零企业18营运类指标标全面衡量量公司创造造价值的能能力业绩驱动因因素分解关键业绩指指标(举例例)职责具体目标股东利益最最大化投资资本回回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运运转周期–+19组织类指标标---360。问卷可帮助助考核个人人素质出勤情况(5%)知识(5%)管理能力55%资料来源：： 麦肯锡锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格一般良好出色得分输入业业绩考评系系统，作为为个人升迁迁机会的重重要参考值值20关键业绩指指标的选择择原则选择原则效益类指标标以投资资资本回报率率、自由现现金流和利利润总额为为核心，但但根据职位位影响力及及业务性质质作出选择择营运类指标标根据各业业务单元的的核心任务务而定与发展战略略相一致突出战略的的核心驱动动因素由投资资本本回报率树树推演而出出，分为销销售收入类类、成本费费用类和投投资控制类类（固定资资产、营运运资本）各类指标都必必须有明确的的计算方法和和数据来源尽可能使用财财务报表中已已存在项目来来设计关键业业绩指标受约人对业绩绩指标具有较较大影响力业绩考核中常常用的关键业业绩指标投资资本回报报率(ROIC)是最重要的效效益类指标因因为它能综合合反映营运效效益及投资效效益息税前利润(EBIT)，，利润净额与自自由现金流(FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比，片面性性较大，所以以权重相对要要低根据公司当年年战略侧重点点选择指标与与权重，指标标可分几大类类销售收入激策策指标成本费用控制制指标固定资产支出出控制指标营运资本控制制指标员工满意度能能体现基层对对公司策略、、文化和机制制的认同常由由360o民意测验而定定效益类营运类组织类21选择业绩指标标必须配合业业务的关键成成功因素确定业务关键键成功因素使关键成功因因素与关键业业绩指标相匹匹配确保适用性确定战略业务务单元/战略略单元的关关键成功因素素根据关键成功功因素的重要要性对其进行行排序设定目标确定每个关键键成功因素对对应的关键键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持持一致控制与衡量一一致从下至上可获获得数据成为市场规模模的领导者每个业务单元元均形成一定定的市场份额额/销售额销售额增长率率市场份额成为低成本营营运者成本占收入的的比例提供优质一流流服务客户对服务的的满意度指数数反应时间客户投诉次数数举例业务关键成功功因素关键业绩指标标22有效的关键业业绩指标的基基本特征原则解释职责业绩的体体现力突出重点可衡量性/可可定量分析性性可理解性可控制性从被衡量前后后的职责界限限出发，选择择对其业绩好好坏最具有体体现力的指标标应可以被及时时准确客观的的衡量应对被衡量者者是简单明了了的被衡量者应有有能力在合理理时间范围内内影响指标，，并导致业绩绩的改进数量一般为5-8个关键业绩指标标必须满足以以上所有的原原则才能有效效地驱动业绩绩的改善23关键业绩指标标只衡量经营营成果中的可可影响部分经营成果经营决策及其其执行市场条件政府监管自然资源条件件销售策略成本策略投资与资产管管理策略市场规模劳动力市场价价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标标的衡量领域24关键业绩指标标体系应贯穿穿公司整体，，

并在组织织的横向和纵纵向保持指标标一致性强调效益强调经营运作作总公司高级领领导层业务单元领导导层业务单元管理理人员操作员净收入，业务务单元的投资资资本回报率率按业务种类计计的贸易额和和利润支出(固定和和变动成本)部门净收入，，利润部门支出部门员工满意意度产量/销售额额重要客户满意意程度产品合格率一致的数据库库总公司和各板板块的税前利利润净现金流量投资资本回报报率(ROIC)在每个管理层次，都可以以适当程度地定定义和分解关键业业绩指标，但是这些些关键业绩指标的基础是是一致的数据据库产品部管理人员产品部营业额额产品部支出25关键业绩指标标权重设定的的具体政策考核类别指标的选择及及权重考虑：：充分体现指指标对公司价价值创造的影影响投资资本回报报率(ROIC)是最重要的财财务指标占最最大权重,因因为它能综合合反映营运效效益及投资效效益利润总额(EBIT)与自由现金流流(FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比，相对片片面，所以权权重略低根据公司当年年战略侧重点点确定权重总体内容少，，权重小员工满意度较较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任任的正副职经经理的效益类类指标权重大大越往基层营运运类指标权重重相对效益类类指标权重逐逐渐增大在每每类类指指标标中中分分主主要要及及次次要要两两级级。。主主要要指指标标权权重重一一般般为为次次要要指指标标的的两两倍倍。。同同级级指指标标的的权权重重一一般般相相等等26管理理人人员员关关键键业业绩绩指指标标类类别别间间的的权权重重依依其其职职层层不不同同而而不不同同职等等权重重分分配配(100%)总裁裁业务务板板块块总总经经理理业务务板板块块副副总总经经理理（（主主管管业业务务单单元元））产品品部部经经理理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益益类类营运运类类组织织类类27关键键业业绩绩指指标标的的目目标标值值目标标值值确确定定原原则则目标标值值确确定定方方法法足够够的的挑挑战战性性上、、下下级级目目标标的的一一致致性性保证证客客观观公公正正充分分沟沟通通和和认认同同是是一一致致性性的的保保证证一经经设设定定,原原则则上上不不再再轻轻易易改改动动首先先确确定定公公司司总总部部基基于于其其战战略略希希望望达达到到的的关关键键目目标标(如如投投资资资资本本回回报报率率)，，自自上上而而下下层层层层推推进进目目标标的的确确定定综合合考考察察多多方方面面的的信信息息依依据据过去去三三年年的的历历史史数数据据同国国际际、、国国内内的的业业绩绩最最佳佳典典范范比比照照对未未来来合合理理的的预预测测对称称使使用用考考核核长长期期和和短短期期利利益益的的关关键键目目标标28关键键业业绩绩指指标标值值由由基基本本目目标标与与挑挑战战性性目目标标共共同同构构成成1002000定义义对应应业业绩绩分分值值正好好完完成成对对岗岗位位所所期期望望的的工工作作水水平平考虑虑可可达达到到性性根据据公公司司预预算算和和经经营营计计划划而而定定100对完成业绩的的最高期望值值考虑挑战性参照业绩围绕绕基本目标的的变化弹性而而定，应高出出公司预算和和经营计划目目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成成情况基本目标越接接近零,挑战战性目标与基基本目标的比比例越大历史业绩越好好,业绩提高高的余地越小小,挑战性目目标与基本目目标的差距越越小29业绩合同是高高层管理的有有力工具合同签订提供建议* 财务部门门（不包括风风控）例外总裁主管板块副总总裁及模块总经理理模块副总经理理（主管业务单单元）产品部管理人员总部职能部门门领导模块职能部门门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不不作30业绩合同(样样板)受约人姓名：：职位：财务部部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财财务部合同有效期：：签署日期：发约人姓名（（1）：职位：主管副副总裁发约人姓名（（2）：职位：权重类别效益类指标：：20%营运类指标：：25%组织类指标：：5%工作目标完成成效果评价：：50%关键绩效指标标效益类指标集团总体投资资资本回报率率集团总体现金金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成成效果评价权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总总结工作目标与目目的设定参考考1.集团资资金周转能力力2.财务分分析准确及时时评估标准及时时间参考实际业绩权重参考级别及时满足全集集团的资金需需求，包括营营运、投资、、和偿还债务务及时向总裁领领导班子提交交整个集团及及各板块财务务状况的分析析报告以及帮帮助高层决策策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费费用总融资成本元百分比不良资产清算算率员工满意度5%百分比5%10%百分比31职能部门考核核评分标准参参考表财务部总经经理工作目标5分（优异）4分（超出期望望值）3分（达到期望望值）集团具有良好好资金周转能能力未来出现资金金短缺或延误误，未导致任任何不良后果果，且筹资成成本低廉未出现资金短短缺或延误，，未导致任何何不良后果，，但筹资成本本较高偶尔出现资金金短缺或延误误，基本未导导致不良后果果偶尔出现资金金短缺或延误误，未导致丧丧失营运商机机或被起诉，，但影响投资资项目进展经常出现资金金短缺或延误误，导致营运运中丧失商机机，计划中的的投资项目被被拖延，或被被债权人起诉诉，造成严重重不良后果2分（需要相相当改进）1分（需要重重大改进）财务分析准确确及时财务分析提交交及时财务数据准确确全面财务分析提交交及时财务数据准确确、全面财务分析提交交基本及时财务数据较准准确也较全面面财务分析提交交较及时财务数据基本本准确财务分析滞后后财务数据不准准确分析无深度分析深入、严严谨，能令人人信服地揭示示集团或某业业务单元深层层问题，对高高层决策起到到关键作用分析深入，对对高层决策有有重大帮助分析较深入，，对高层决策策有帮助但分析较浮浅浅，对高层决决策无重大帮帮助对高层决策无无帮助得分得分32议题业绩管理是实实现公司战略略的关键环节节业绩管理主要要体现在业绩绩合同其灵魂是关键键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪踪管理激励与业绩挂挂钩33程序二：业绩绩合同完成情情况的定期跟跟踪主要工作定期收集数据据分析及统计结结果公布结果采集量化指标标的季度完成成数据完成情况与分分配到各季度度的目标值进进行比较向上、向下通通报本季度业业绩完成情况况分指标表扬超超额完成单位位和鞭策未达达标单位34业绩管理跟踪踪体系的必备备要素需要业务板块块及业务单元元人事系统熟熟悉并掌握整整个体系运作作流程及其与与薪酬制度的的衔接需要业务板块块及业务单元元各单位各部部门管理人员员充分参与并并支持工作的的开展需要理清组织织机构及工作作职责中界面面模糊、层级级混乱的部分分需要公司上下下对业务战略略与计划充分分沟通达成共共识，并树立立以业绩为衡衡量标准的意意识需要完善财务务信息系统并并规范生产经经营统计工作作，以提供客客观充分的考考核依据人员组织信息35高效的信息管管理是业绩体体系的重要支支持条件建立内部业绩绩信息采集系系统动态的业绩信信息分析与反反馈计算机技术的的应用36管理信息系统统主要通过关关键业绩指标标(KPI*)报告向高高层领导提供供决策数据来来源主要工作参与人输出高层领导根据据管理的需要要选择KPI并列成清单总裁财务部总经理理企划部总经理理人力资源部总总经理KPI清单相关部门(财财务、人力资资源部)解释释KPI清单，明确KPI的计算和分析析方法，以及及原数据来源源信息中心设计计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据据业务需要制制定关键业绩绩指标（KPI）清单信息中心在相相关部门的帮帮助下设计KPI报告表格信息技术部门门根据KPI原始数据来源源和使用人需需要设计并完完成数据输入入和输出定期输出KPI报告至使用人人信息中心根据据原始数据来来源和使用者者需求，完成成数据取得和和输出的接口口设计完善系统安全全和授权措施施，保证系统统的保密性信息中心所有相关部门门KPI系统的输入输输出接口设计计定期和按要求求不定期的将将KPI提交至使用用人信息中心KPI定期及不定定期报告供高层决策策者使用或或向内外有有关部门提提供数据*Keyperformanceindicator37同时，管理理信息系统统也提供业业绩合同中中需要的KPI值，，作为业绩绩评估的基基础成品业务群群销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析析结果按要要求输出管理信息系系统.....KPI报告总公司ROIC=………净利=………业绩合同公司总裁财务类指标标ROIC=………净利=………KPI类别业绩合同KPI权重目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合合同38月度业绩报报表和程序序损益表计划实际差距说明销售收入-销售成成本毛利润-经营营费用+其他利利润/收入入-管理理费用-财务务费用税前利润-所得得税净利润资产负债平平衡表现金流量表表资金使用表表重要项目、、商品计划划完成表差距%月度业绩汇汇报、汇总总程序工作截止日期各业务单元元、业务板板块完成各各自的统计计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部部完成公司司汇总和总总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和和各级领导导，月度总总裁办公会会讨论重大大差距，季季度考核会会逐一考核核月度业绩报报表举例39通过定期的的进程汇报报及指导会会促进目标标的实现举例指导人汇报人汇报频率公司总裁板块副总裁裁及总经理理板块副总经经理（主管管业务单元元）板块副总裁裁及总经理理板块副总经经理（主管管业务单元元）产品部经理理双月月半月目标共同总结和和回顾现有有合同目标标完成情况况，提出相相应改进措措施发约人听取取目标的完完成情况，，提供相应应指导加强各部门门间的协调调和合作不断加强员员工对企业业文化及价价值的认同同40季度/年度度业绩考核核会–会议议规则需提交准备备的材料：：材料财务部门的的月度/季季度计划完完成情况通通报财务部门对对本季度计计划完成情情况的差距距分析及主主要疑点(只呈报业业务部门以以外的与会会人员)各业务板块块/单元对对自己的计计划完成情情况的差距距分析及拟拟采取的举举措提前每月初1周3天会议规则：：考核会不只只是为了揭揭示问题，，解释说明明理由，而而是旨在共共同解决问问题各业务板块块/单元对对差距的认认识及解决决方法准备备充分，并并准备相关关图表(不不超过五页页)会后后续活活动：财务部总经经理总结、、下达会议议结果，及及会议责成成解决的事事项及负责责人财务部跟踪踪以上事项项的完成情情况，及时时在月报中中通报41在考核会中中，总裁/总经理牵牵头对业绩绩进行质询询目标完成得得如何？(针对主要要关键业绩绩指标)什么原因造造成(无法)达达成？如何弥补？？总体该季度度目标完成成得如何？？对全年的的目标完成成预期？上季确定定的行动动计划完完成情况况如何？？有什么么困难与与障碍？？各主要(尤其是是关键业业务)的的目标计计划完成成得如何何？各主要产产品/服服务的主主要竞争争对手的的业绩情情况如何何？(对新项项目)是是否按计计划进行行？完成成的困难难是什么么？(对沉淀淀不良资资产)是是否按计计划清算算？清算算的效率率如何(买方，，买价，，交易方方式等)？外部环境境的变化化？宏观政策策有无变变化？对对我们的的意义是是什么？？主要竞争争对手有有无新举举措？我我们有无无正确应应对？主要的市市场需求求有了变变化吗？？我们有有没有相相应变化化？内部的影影响因素素(主要要驱动因因素)？？人力资源源是否充充足，配配置是否否得当？？资金运用用是否得得当？别的部门门/公司司对你的的支持是是否够？？(针对提提议的解解决方法法)这些举措措与原计计划中的的战略有有何不同同？如何保证证这些举举措可以以有相应应的效果果？财务务估算如如何？为什么这这个举措措需要多多少人员员和资金金？如果没有有这些举举措，你你还能做做些什么么？42经营业绩绩审核会会的实施施流程采集汇总总业绩完完成情况况各层面的的经营业业绩审核核会总公司高层领导导财务部各板块总经理财务部业务单元元下属产品品部业绩月报表年度经营营总结年度经营营总结年度经营营总结业绩审核核会通过业绩绩考核，，了解业业务进展展，发现现经营中中的问题题，并共共同探讨讨解决方方案业绩月报表业绩月报表季度业绩绩达成总结结季度业绩绩达成总结结月度业绩绩达成总结结年度经营营计划年度经营营计划年度经营营计划年度经营营计划上报上报业务单元元内的业业绩考核核会总公司业业绩考核核会板块内的的业绩考考核会业绩月报表举例43人事部在在业绩考考核程序序中的职职责是依据考核核办法组组织业绩绩考核程程序中各各项工作作的开展展和按时时完成计算被考考核人的的业绩合合同综合合得分和和预定应应得浮动动薪酬量量发现被考考核人合合同各项项目得分分中的异异常现象象并及时时向上层层领导反反映不是不能在总总裁班子子没有批批准的情情况下改改变业绩绩考核程程序审计合同同中每项项实际完完成值的的准确性性仅仅作简简单汇总总举例44议题业绩管理理是实现现公司战战略的关关键环节节业绩管理理主要体体现在业业绩合同同其灵魂是是关键业业绩指标标(KPI)业绩需要要跟踪管管理激励与业业绩挂钩钩45与业绩挂挂钩的激激励主要工作作收集各种种数据及及考核表表核实、统统计各分分数，并并计算出出业绩合合同的综综合值根据各指指标达成成率、能能力及综综合分数数排名举行考核核会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领导导层按照照分数及及排名订订出下年年固定工工资提高高幅度根据浮动动薪酬支支付曲线线及业绩绩合同及及业绩合合同综合合分值计计算个人人年度奖奖金及股股权按照业绩绩成就分分类结果果落实非非物质奖奖惩确定岗位的提升及免职利用业绩绩类与能能力类（（个人素素质）指指标得分分排名制制作业绩绩矩阵各级领导导层根据据矩阵讨讨论及决决定下属属岗位的的提升及及免职负责单位位人力资源源部（处处理、组组织）财务部（（收集、、提供数数据）人力资源源部（牵牵头、提提建议））各级领导导层（决决策）人力资源源部（牵牵头、提提建议））各级领导导层（决决策）46工作内容容发放与收收集各类类考核表表个人素质质员工满意意度收集财务务数据收集营运运数据收集数据据业绩评分分核实与统统计各项项考核分分数财务营运运分数组织，个个人素质质分数按个人素素质指标标结果硬硬性排名名，并给给予分值值计算业绩绩合同综综合分值值召开考核核会议宣布沟通通考核结结果年终业绩绩考核负责单位位财务部（（效益类类指标））企划部（（运营类类指标））人力资源源部(其它它指标)人力资源源部(处理理)直接上级级领导财务部(收集、、提供数数据)人力资源源部（组织织）领导层（（决策））47将不同关关键业绩绩指标完完成分值值加权平平均得到到业绩合合同的综综合分值值关键业绩绩指标(KPI)投资资本本回报率率自由现金金流……预算目标标12%150亿……实际完成成15%180亿……业绩分值值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……权重15%10%……综合业绩绩分值115综合业绩绩分值=(关键键业绩指指标分值值权重重)计算18.7512……XX==举例48如何计算算业绩合合同的分分数及确确定奖金金及股权权数值效益类指指标营运类类指标标组织类类指标标效益类类指标标营运类类指标标组织类类指标标实际完完成业绩合合同目目标效益类类指标标xx%营运类类指标标xx%组织类类指标标xx%合同完完成率率财务xxxx%营运xxxx%组织织xxxx%总积积分分XX得分分权重重股票票期权权业绩绩奖金金浮动动薪酬酬XXXXXXXXX业绩绩评评分分浮动动薪薪酬酬–+:工资资上上升升幅幅度度49业绩绩合合同同综综合合分分值值决决定定基基本本工工资资的的增增幅幅基本本工工资资增增幅幅综合合业业绩绩分分值值原则则基本本工工资资的的变变动动范范围围在在该该职职等等工工资资的的70-130%根据据两两个个因因素素决决定定基基本本工工资资加加薪薪幅幅度度：：上年年度度业业绩绩合合同同完完成成分分值值员工工所所在在职职等等基基本本工工资资上上限限业绩绩越越好好，，基基本本工工资资增增幅幅越越高高标准准达达到到上上限限将将不不再再加加薪薪701001300%5%10%示意50业绩绩合合同同综综合合分分值值决决定定奖奖金金数数额额+=奖金金获得得标标准准奖奖金金额额的的百百分分比比*奖金金支支付付曲曲线线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值80100200*综合合业业绩绩分分值值100%200%0%综合合业业绩绩分分值值在在80分分以以下下的的，，没没有有奖奖金金综合合业业绩绩分分值值为为100分分的的，，获获得得标标准准奖奖金金额额综合合业业绩绩分分值值在在200分分以以上上的的，，获获得得双双倍倍的的标标准准奖奖金金额额其它的按按上述三三点确定定的奖金金支付曲曲线计算算应得的的奖金数数额* 直接接创造效效益的一一线业务务员奖金金可不封封顶示意51业绩合同同综合分分值决定定期权授授予额+=010080100150%200期权/或或类似期期权的远远期奖金金授予协协议书书综合业业绩分分值效益类类指标标KPI权重目标投资资资本回回报率率利润总总额自由现现金流流生产量量生产成成本营运资资本周转员工满满意度度40%55%5%业绩合合同运营类类指标标组织类类指标标实际分分值综合业业绩分分值期权或或类似似于期期权的的远期期奖金金授予予曲线线80获得标标准远远期奖奖金的的百分分比52业绩后后续管管理及及奖惩惩措施施存在在多种种形式式加薪现金奖奖励股票或或股票票期权权方案案对业绩绩卓越越者说说“干干得好好”张榜公公布业业绩结结果公开奖奖励放假渡假，，旅行行聚餐，，等等等提升解雇物质认同事业机机会非物质质奖励励奖励和和业绩绩后续续管理理引导价价值取取向激励人人员发发挥最最大潜潜力不管是是物质质性还还是非非物质质性，，通常常任何何奖励励的最最重要要得因因素都都是它它所代代表的的认同同和欣欣赏53业绩考考核的的结果果是人人员变变动的的根本本依据据举例超级明明星规划多多重快快速发发展步步骤，，确保保有足足够的的薪酬酬业绩基于业业绩评评估打打分，，A/B/C或五分分制强调结结果/成就就低中高高低中能力潜潜力可明确确地包包括诸诸如领领导能能力力、智智力、、价值值观等等特有有品质质超级明明星10-15%中坚力力量25-30%表现尚尚可者者25-40%业绩不不佳者者15-25%失败者者5-10%失败者者淘汰出出局业绩不不佳佳者给予警警告告，提提供有有针对对性的的发展展支持持表现尚尚可保留原原位中坚力力量计划下下一步步的提提拔，，并提提出特特殊的的发展展指导导中坚力量进入下一个个发展机会会表现尚可考虑发展549、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。01:36:3601:36:3601:361/6/20231:36:36AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2301:36:3601:36Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。01:36:3601:36:3601:36Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2301: