某咨询业绩考核体系和激励奖惩机制手册二

业绩考核体系和激励奖惩机制手册(1.1版)流程手册目录1.总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程2.1业绩考核体系流程总图2.2业绩考核体系的第一步–制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本2.3业绩考核体系的第二步–确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例2.4业绩考核体系的第三步–进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图2.5业绩考核体系的第四步–产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则3.3试点本地网突破工资总额的思路3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段3.5其它公司薪资体系创意举例3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划人力资源管理程序目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2. 招聘、填补、充实关键岗位合适人选3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩考核激励奖惩人员发展岗位设计人员招聘和任命员工价值定位讨论重点业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题具体建议进展状况初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策参照市场定薪到岗(中长期)建议财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确没有定薪到岗薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标建议的近期步骤确定本地网组织架构设定公司价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标*设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人按正态分布长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则建立有效的以业绩为驱动的经营和管理以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够激励建立价值创造为核心的企业文化通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通一年中多次业绩审核，并富有挑战性系统的、有层次的计划和审核流程和会议与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连流程手册目录1.总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程2.1业绩考核体系流程总图2.2业绩考核体系的第一步–制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本2.3业绩考核体系的第二步–确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例2.4业绩考核体系的第三步–进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图2.5业绩考核体系的第四步–产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则3.3试点本地网突破工资总额的思路3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段3.5其它公司薪资体系创意举例3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划业绩考核体系流程综述制定关键业绩指标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理人力资源部发展规划部计划财务部业务部门领导根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批10月中旬－1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩动计划制定/修改关键业绩指标关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面制定/修修改关键键业绩指指标流程程根据需要要加以修修改明确集团团公司战战略目标标列出集团团/公司司目前的的业绩衡衡量标准准分析目前前衡量标标准的主主要利弊弊重新利用用价值树树，分析析关键价价值驱动动因素找出关键键的业务务驱动因因素提出关键键业绩指指标初稿稿了解关键键业绩指指标所需需数据的的可获得得性制定解决决数据差差距的计计划确定有关关关键业业绩指标标数据收收集的流流程同管理层层一起进进行审核核，获得得他们的的认同，，必要时时加以调调整建立高效效的信息息系统，，为关键键业绩指指标体系系在管理理中的运运用提供供支持将关键业业绩指标标体系落落实到日日常管理理中主要活动目前业绩绩衡量标标准及其其存在问问题新的符合合集团战战略目标标要求的的关键业业绩指标标初稿所需数据据可获得得性解决数据据差距的的计划关键业绩绩指标数数据收集集流程关键业绩绩指标定定稿主要成果果1.1列列出目前前的业绩绩衡量标标准/奠奠定基础础1.2确确定关键键业绩指指标1.3找找出数据据要求1.4制制定关键键业绩指指标并请请管理层层加以审审核1.5纳纳入管理理流程集团/省省公司战战略目标标1.制制定/修修改关键键业绩指指标2.设设定目标标签订业业绩合同同3.进进行经营营业绩审审核4.制制定计划划采取行动动频度年度年度年度年度纳入日常常管理的的业绩指指标体系系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修修改关键键业绩指指标流程程各部门门角色根据需要要加以修修改人力资源源部发展规划部1.1列出目目前的业绩衡衡量标准/奠奠定基础1.2确定关关键业绩指标标1.3找出数数据要求1.4制定关关键业绩指标标并请管理层层加以审核1.5纳入管管理流程1.制定/修改关键业业绩指标2.设定目目标签订业绩绩合同3.进行经经营业绩审核核4.制定计划划采取行动总经理负责执行*协助/提供数数据决策计划财务部分析/分解集集团战略目标标协助分析目前前管理标准协助分析关键键价值驱动因因素协助了解所需需数据的可获获得性营销中心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络络服务质量指指标分析关键价值值驱动因素协助确立关键键财务指标协助确立关键键客户服务指指标**网络中心关键业绩指标标体系的制定定由人力资源源部主持驱动动，同时需要要高层管理人人员的充分介介收IT管理首先列出公司司目前的业绩绩衡量体系，，并分析其可可能存在问题题举例XX电信本地网现现有的考核指指标本地网公司目标分值总经理现有指标体系系的主要问题题总资产报酬率率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入入业务收入增长长率新增本地电话话用户数新增因特网用用户数一、二级干线线光缆全阻率率电路开通及时时率接通率服务质量普通用户满意意度大客户满意度度大客户流失应收帐款周转转率全员劳动生产产率资金缴款及时时率重大事项考核核指标被新闻媒体曝曝光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百公里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标职重一.财务类类指指1.公司资资本回报率率2.净利润润3.自由现现金比4.资产负负债表二.经营类类指标5.会计核核算、报表表的及时准确确6.考核年年度内的平均均融资成本7.财务预预算8.下属企企业财务管管控三.管理类类指标9.部门管管理费用10.培训训完成率xx%xx亿xx亿xx%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上通告的的业绩合同考核指标过多多，没有突出出重点业务发展指标标和具体经济济效益没有很很好地挂钩考核指标过于于生产性权重的分配相相对分散和平平均,无法体体现企业管理理重点和该部部门/人员工工作重，例如：大客户户和普通用户户满意度权重重一样定性考核（重重大事项考核核）指标总共共有14条，，太多考核指标对于XX电信信各部门考核核指标中现有有的否决指标标可采取的措措施举例XX电信现有的考考核指标财务部方案一一：除了直直接相相关部部门(如后后勤保保安处处)外外，否否决指指标不不列入入关键键业绩绩指标标中，而是只只有在在出现现问题题/事事故时时才对对涉及及部门门采取取相应应的惩惩罚措措施，，如扣扣发奖奖金方案二二：否决指指标形形式上上依旧旧列入入关键键业绩绩指标标中，，但但除了了直接接相关关部门门外，，其余余各部部门在在否决决指标标上的的权重重设置置为0，即即常规规业绩绩考核核不涉涉及否否决指指标，，而只只有在在出现现问题题/事事故时时才对对涉及及部门门采取取相应应的惩惩罚措措施，，如扣扣发奖奖金本地网网公司司目标分值总资产产报酬酬率EBITDA收入率率收支差差额资产负负债率率数据业业务收收入业务收收入增增长率率新增本本地电电话用用户数数新增因因特网网用户户数一、二二级干干线光光缆全全阻率率电路开开通及及时率率接通率率服务质质量普通用用户满满意度度大客户户满意意度大客户户流失失应收帐帐款周周转率率全员劳劳动生生产率率资金缴缴款及及时率率重大事事项考考核指指标被新闻闻媒体体曝光光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百百公里里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决考核指指标关键业业绩指指标基基于驱驱动公公司价价值的的因素素而制制定找出潜潜在的的驱动动因素素影响的的方向向确定关关键业业绩指指标投资资资本回报报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本如，产品组组合生产成成本维护成成本产能利利用率率参照照比比较较参参数数如，，外部部成成本本参参照照毛利利率率趋趋势势转化化成成各各种种参参数数，，用用以以衡衡量量推推动动公公司司业业绩绩的的关关键键流流程程的的结结果果+-制定定关关键键业业绩绩指指标标可可从从五五方方面面考考虑虑说明明财务务/效效益益侧重重与与公公司司会会计计职职责责相相一一致致的的价价值值创创造造公司司投投资资资资本本回回报报业务务单单元元损损益益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略/策略侧重重在在日日常常经经营营运运作作流流程程以以及及跨跨职职能能/跨跨业业务务单单元元辅辅助助流流程程中中创创造造价价值值新产产品品收收入入所所占占总总收收入入的的份份额额衡量量共共享享服服务务的的特特定定关关键键业业绩绩指指标标，，如如提提供供维维护护服务务/经经营营提供供客客户户对对公公司司经经营营满满意意度度的的看看法法客户户满满意意度度指指数数，，例例如如服务务质质量量购买买价价值值公司司形形象象就员员工工满满意意度度和和员员工工发发展展提提供供观观点点员工工满满意意度度指指数数关键键人人才才流流失失率率员工工管管理理目标标关键键业业绩绩目目标标范范例例确保保创创造造财财务务价价值值确保保近近期期和和远远期期的的侧侧重重点点包括括对对公公司司业业绩绩评评判判内内部部和和外外部部的的观观点点选择择关关键键业业绩绩指指标标有有三三大大步步骤骤第一步：确定业务的价价值树第二步：找出具有重大大影响的关键键业绩指标第三步：给各岗位确定定关键业绩指指标价值体系有重大影响的的指标项目岗位关键业绩绩指标对公司效益和和业务管理重重点影响大的的指标相对可控的指指标有很大的改善善潜力波动性较大与最佳做法之之间的差距较较大部门1总经理理部门2总经理理业务单元1经经理总经理...业务单元2经经理一般以投资资资本回报率(ROIC)为分析起点通过价值树的的方式分解本本地网的价值值体系相关本地网（)责任部部门价值树影响方面净资产回报（（集团执行总总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财财务）财务贡献(集团执行总裁裁/集团财务务)非经营收入/非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分分的网络成本））服务的使用（营销中心））成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销销中心）分摊资产（公司/其它它）应收帐款（营销中心））库存和应付账账款（采购和物流流/网络）贡献/净营运资产（本地网总总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营营销中心总经理））直接营销成本本（营销中心总经理理）网络和维修成成本（网络中心总总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其其它经营资产产（营销中心））1经营费用分摊摊贡献（公司））净经营资产使用的资金+xxxx--++++÷÷----x示意网络资产/预算网络资产产（网络中心）预算网络资产产（营销中心））x+价值树进一步步分解–大大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门门)成本/服务用用量分摊管理费用用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理理)商业客户部(商业客户部经经理)公众客户部(公众客户部经经理)公话贡献(营销中心总经经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成成本按预算确定的的网络成本（（固定）附加网络成本本（超预算部部分）黄页(公话事业部部经理)(黄页事业部部经理)+暂时不分摊的的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门门)成本/服务用用量分摊管理费用用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成成本按预算确定的的网络成本（（固定）附加网络成本本（超预算部部分）+贡献只分解到到大中小客户户部，预算网网络和维修成成本及管理费费用暂时不分分摊到行业经经理层预算网络和维维修成本价值树进一步步分解–商商业客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门门)成本/服务用用量分摊管理费用用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理理)商业客户部(商业客户部经经理)公众客户部(公众客户部经经理)公话贡献(营销中心总经经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任任岗位网络和维修成成本按预算确定的的网络成本（（固定）附加网络成本本（超预算部部分）黄页(公话事业部部经理)(黄页事业部部经理)+暂时不分摊的的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门门)成本/服务用用量分摊管理费用用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成成本按预算确定的的网络成本（（固定）附加网络成本本（超预算部部分）+预算网络和维维修成本价值树进一步步分解–公众客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门门)成本/服务用用量分摊管理费用用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理理)商业客户部(商业客户部经经理)居民个人(居民个人部经经理)公话贡献(营销中心总经经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负责任任岗位网络和维修修成本按预算确定定的网络成成本（固定定）附加网络成成本（超预预算部分））黄页(黄页事业业部经理)+暂时不分摊摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部部门)成本/服务务用量分摊管理费费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修修成本按预算确定定的网络成成本（固定定）附加网络成成本（超预预算部分））+预算网络和和维修成本本(公话事业业部经理)网络成本进进一步分解解到后端各各部门网络和维修成本固定资产折折旧维护和安装装费用其它运营费费用增量固定资资产存量固定资资产线路设备（网络中心心总经理））各县局客户响应中中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装装部）（资源调配配建设部））资源调配综合调度中中心+++++++净运营成本本价值树进进一步细化化净运营成本本固定资产流动资产无形和其它它运营资产产直接资产（网络中心心）转移/分摊摊资产应收帐款（集团/省省公司）（市场营销销部）库存净值（采购）++++应付账款（采购）-暂时不分摊摊第二步:进进行关键键驱动因素素的敏感性性分析各指标增加加10%带带来贡献/净运营资资产的变化化大客户流失失率管线利用率率个人用户网网络成本用户号线放放装数应收账款周周转次数大客户收入入和个人用用户网络成成本能引起起公司效益益的较大比比例的变化化,而传统的用户户号线放装装指标对公公司效益的的影响不是是很大+10%*由于数据有有限，大客客户流失率率计算方法法是假设大大客户中有有10%的的客户在2001年年10月时时收入减少少20%示意主要领导岗岗位的职责责及对考核核指标的影影响岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标（（否决性））本地网总经理营销中心总经理网络中心总经理制定、实施施本地网整整体经营战战略…直接拥有、、制定本地地网的年度度经营、预预算计划……负责本地网网所属各项项业务活动动…负责公司收收入计划目目标的组织织实现负责公司营营销战略方方案的制定定和管理负责与公司司后端部门门的协调工工作负责管理公公司网络的的计划，建建设，资源源调度与管管理，以及及网络维护护的全面工工作负责向前端端部门提供供承诺的资资源与服务务收入收入增长率率CapexOpex贡献净运营资产产贡献率服务质量通讯质量关键人才流流失率对关键业绩绩指标的影影响很大中等无营销中心主主要岗位职职责及对考考核指标的的影响岗位营销中心大客户部商业客户部部公众客户部部黄页公话呼叫中心业务支持（计费中心心）市场拓展部部主要职责负责管理对对大客户的的营销、服服务，提供供解决方案案工作负责公司大大客户部收收入计划的的组织和实实现负责管理对对中小企业业客户的营营销、服务务工作负责公司商商业客户部部收入计划划的组织和和实现负责管理对对公众客户户的营销、、服务工作作负责公司公公众客户部部收入计划划的组织和和实现负责管理黄黄页的编辑辑、征稿与与发行工作作负责管理公公话的服务务提供和故故障维护负责计费数数据的收集集处理负责为市场场执行部和和营销部门门提供所需需的数据和和分析负责提供电电话服务负责协调、、执行营销销部门的市市场调查、、广告宣传传的工作，，汇总市场场调研分析析关键键业业绩绩指指标标及及相相对对权权重重财务务/指指标标经营营服服务务指指标标收入入收入入增增长长率率Opex(部门门费费用用））贡献献预算算capex贡献献率率人员员管管理理市场场占占有有率率每户户收收入入客户户保保留留率率新产产品品销销售售客户户满满意意度度人才才培培养养很大大中等等无网络络中中心心关关键键岗岗位位的的职职责责及及对对考考核核指指标标的的影影响响岗位位网络络中中心心资源源建建设设部部建设设发发展展资源源调调度度监控控支支持持部部安装装维维护护部部调度度中中心心线路路安安装装维维护护设备备安安装装维维护护主要要职职责责全面面负负责责网网络络的的计计划划，，建建设设，，资资源源管管理理调调度度负责责滚滚动动性性投投资资计计划划负责责项项目目的的计计划划设设计计，，网网络络建建设设及及管管理理负责责根根据据前前端端需需求求调调配配网网络络资资源源负责责本本地地网网范范围围内内设设备备和和线线路路资资源源的的管管理理和和优优化化负责责线线路路与与设设备备的的安安装装与与维维护护财务务指指标标经营营/服服务务指指标标CapexOpeCapex实际际/预预算算固定定资资产产利利用用率率*人员员利利用用率率安全全指指标标技术术更更新新服务务指指标标**质量量指指标标***关键键人人员员流流失失率率人员员能能力力培培养养与与更更新新否决决指指标标负责责对对网网络络的的监监控控及及时时报报告告/处处理理问问题题负责责用用户户障障碍碍的的诊诊断断及及处处理理人员员管管理理*根据据部部门门职职责责细细分分到到各各资资产产，，如如管管线线，，交交换换机机等等**服服务务指指标标指指对对内内服服务务提提供供及及时时率率根根据据各各部部职职责责而而定定，，比比如如故故障障排排除除时时间间，，业业务务提提供供时时间间，，数数据据提提供供时时间间等等等等*** 质量量指标也根据据部门职责来来定，比如线线路接通率，，主干完好率率等很大中等无负责整体调度度安装维护人人员负责线路安装装维护负责设备安装装维护每年关键业绩绩指标可以根根据公司的战战略要求有所所改变关键业绩指标标(举例)权重合同目标财务类指标服务/营运类类指标管理类指标公司经营收入入公司EBITDA公司净利润公司投资资本本回报率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司举例市场占占有率率用户人人均收收入(ARPU)用户保保留率率新产品品销售售增长长广告促促销成成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位亿元亿元亿元%%元%%万元营销人人才培培养部门费费用控控制5%5%xxxxxx评分%每年关关键业业绩指指标可可以根根据每每年的的战略略方向向的调调整或或管控控需求求增加/去除除某些些临时时性关关键业业绩指指标调整各各个关关键业业绩指指标的的权重重每年系系统地地、科科学地地制定定和调调整各各个关关键业业绩指指标的的合同同目标标关键岗岗位关关键业业绩指指标的的权重重指导导原则则财务类类指标标服务类类/营营运类类指标标员工管管理指指标总经理理营销中中心部部门网络中中心部部门职能部部门*（人人力资资源/综合合部））*各各类权权重的的比例例可根根据职职能部部门的的具体体工作作而变变化，，比如如计划划财务务部的的财务务类指指标权权重会会加大大总经理理的的财务务指标标权重重占最最大，，前端端与后后端业业务部部门领领导的的服务务类/营运运类指指标相相应增增加。。职能能部门门一般般情况况下财财务指指标比比重偏偏小第三步步：将将关键键业绩绩指标标层层层分解解到公公司各各个层层面，，以业业绩管管理代代替““人管管人””的情情况第一层层关键键业绩绩指标标原则公司每每一层层面均均有一一套自自己的的关键键业绩绩指标标被考考核将下层层的关关键业业绩指指标汇汇总即即为上上一层层领导导层的的关键键业绩绩指标标，所所以上上一层层领导导可以以完全全通过过对下下一层层关键键业绩绩指标标的管管控来来实现现管理理通过透透明的的关键键业绩绩指标标管控控，容容易发发现问问题根根源所所在大客户户部公司贡贡献（（准利利润））公司收收入增增长公司营销中中心网络中中心其它部部门１１其它部部门２２大客户户部贡贡献大客户户收入入增长长公司的的贡献献（准准利润润）公司的的投资资资本本回报报率第二层层关键键业绩绩指标标第三层层关键键业绩绩指标标示例商业客客户部部……职能部部门的的关键键业绩绩指标标的设设计以以主要要工作作的完完成情情况为为基础础关键业业绩指指标的的设计计中主主要考考虑职职能部部门的的主要要工作作以及及完成成工作作时间间、质质量和和成本本三方方面的的影响响因素素：时间：：职能能部门门完成成主要要工作作是否否及时时？质量：：职能能部门门各主主要工工作的的质量量如何何？成本：：职能能部门门完成成主要要工作作时的的费用用支出出是否否合理理？由于工工作性性质职职能部部门的的关键键业绩绩指标标有较较多定定性指指标，，但也也结合合一些些定量量指标标的考考量，，尤其其是部部门预预算/费用用的控控制对职能能部门门的考考核输输入有有部分分来自自于各各业务务部门门及其其他职职能部部门，，以保保证其其服务务能够够最大大限度度地满满足其其他部部门的的需求求，保保证公公司整整体运运作的的最佳佳效应应综合管管理部部门的的关键键业绩绩指标标设置置过程程主要要根据据其工工作内内容加加以分分解设设立考核内内容人力资资源部部举例例，供供讨论论人力资资源管管理提供一一流的的人力力资源源管理理确保成成本的的有效效运作作主要职职责人员招招聘/安排排培训考核干部与与人才才管理理薪酬成本控控制具体工工作可能的的关键键业绩绩指标标与各部部门合合作制制定人人事配配置和和招聘聘计划划招聘速速度（（完成成招聘聘的时时间））用人单单位满满意度度新近人人员第第一年年业绩绩表现现新近人人员流流失率率提供合合适的的人选选并协协助招招聘有效的的安排排人员员设计公公司人人才培培训战战略和和实施施计划划人均培培训时时间培训计计划完完成情情况受训人人员/主管管培训训意见见反馈馈组织公公司培培训评估和和修改改培训训方案案指导和和督促促基层层培训训工作作的落落实明确各各岗位位的职职责内内容和和技能能要求求考核工工作完完成情情况设计公公司员员工考考核体体系和和考核核指标标制定公公司考考核流流程主持考考核过过程，，提供供考核核信息息负责员工的的晋升、聘聘用工作负责劳动技技能鉴定及及职称评定定各项费用的的合理有效效使用各项预算完完成情况根据国家相相关法规和和公司要求求等制定薪薪资方案薪资实际发发放和预算算比例负责薪酬的的发放制定主要管管理岗位和和专业技术术人员的职职业生涯计计划优秀人员（（优等业绩绩）保留率率制定后备人人才选拔、、培训和管管理机制并并负责实施施制定并实施施管理和专专业技术人人员培训管管理方案参与管理人人员和专业业技术人员员的考核受约人姓名名：__________________职位：总经理业务部门：：营销中心发约人1姓姓名：___________职位：___________发约人2姓姓名：___________职位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日签署日期：：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2关键业绩指指标样本主要业绩考考核方面权重单位实际完成值值业绩分值目标完成值值关键业绩指指标(KPI)财务指标服务/经营营指标人员管理指指标净营运资产产贡献率收入收入增长率率*预算网络成成本贡献率率营销成本应收帐款周周转次数大客户收入入/总收入入大客户ARPU*客户满意度度市场占有率率总话务量增增长*关键人员流流失率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控指指标**如有数数据则可给给予一定的的权重10%25%15%10%10%10%5%5%10%营销部门举举例制定目标，，起草经营营业绩合同同审批并签订订关键岗位位人员的业业绩合同进行业绩审审核之前的的准备召开每季度度的业绩审审核会议，，对业绩进进行评估，，发掘失败败原因或成成功经验，，寻求解决决方案根据评估的的结果，公公司高层领领导提出战战略方向上上的调整各层面的领领导人员在在公司战略略大方向的的指导下，，修改本部部门/单元元的经营计计划，制定定下期的行行动计划为下一期的的业绩指标标完成做准准备明确公司的的战略目标标研究制定关关键岗位的的关键业绩绩指标听取反馈意意见，进行行必要修改改形成一套关关键业绩指指标系统设定目标签签订业绩合合同进行经营业业绩审核产生行动计计划制定/修改改关键业绩绩指标业绩考核流流程的第二二步是确定定业绩指标标的目标并并签定业绩绩合同业绩合同是是公司对各各级实施管管控的有力力工具业绩合同的的定义业务部门同同董事会/总经理之之间的一个个内部合同同确定业务部部门的关键键业绩指标标以及主要要成果范围围根据公司整整体规划与与其个人/部门过去去的业绩情情况确定每每个关键业业绩指标的的目标通过合同形形式，责成成业务部门门对确定的的指标目标标全权负责责业绩合同的的价值在全公司创创造业绩至至上的企业业文化高层管理集集中精力解解决战略议议题和业绩绩管理，而而不是制定定经营决策策保证在全公公司制定明明确的目标标根据关键业业绩指标设设定可行的的挑战性目目标设定目标签签订业绩合合同流程根据集团省省和本地网网公司的战战略经营目目标和关键键业绩指标标制定具体体的目标将业绩目标标层层分解解到公司各各层面通过坦诚地地沟通讨论论，取得对对目标的共共识将业绩目标标报告高层层领导，最最终审批通通过业绩合同的的制作公司内层层层签定业绩绩合同，以以保证责任任落实到人人主要活动主要成果2.1制定具具体目标2.2签订合合同频度年度年度关键业绩指标标的具体目标标业绩合同的签签订1.制定/修改关键业业绩指标2.设定目目标签订业绩绩合同3.进行经经营业绩审核核4.制定计划划采取行动设定目标签订订业绩合同流流程中各部门门的角色提供集团/公公司战略目标标，年度经营营目标协助将目标层层层分解到公公司各层面2.1制定具具体目标2.2制作与与签订合同负责执行*协助/提供数数据决策1.制定/修改关键业业绩指标2.设定目目标签订业绩绩合同3.进行经经营业绩审核核4.制定计划划采取行动人力资源部发展规划部总经理计划财务部公司各部门提供财务目标标协助将财务目目标层层分解解到公司各层层面配合签订各部部级的业绩合合同配合签订与上上、下级的业业绩合同* 若未特别别说明，负责责执行该步骤骤中的各主要要活动营销中心提供客户服务务满意度目标标协助将客户服服务满意度目目标层层分解解到公司各层层面通过业绩合同同可以实现公公司内的层层层管控总经理业务副总经理理业务单元负责责人直接通过业绩绩合同管控直接通过业绩绩合同管控直接通过业绩绩合同管理在需要时了解解细节在需要时了解解细节好处通过数据化的的、客观的数数据使本地网网的整套业绩绩完全透明本地网内每个个主要部门均均有明确的被被考核指标，，保证责、权权、利的界定定高层领导集中中精力主要管管理直接下属属，但在必要要时可以了解解跨级下属的的业绩表现。。由此保证对对问题的直接接发现，并避避免下属部门门/公司负责责人对负面信信息的隐瞒和和对其下人员员的庇护管控原则每个领导层直直接通过业绩绩合同监控下下一层的业绩绩情况每个领导层均均有权跨级了了解下属部门门的业绩指标标部门负责人公司总经理在在设置合理的的目标时应综综合考虑三方方面因素历史增长情况况销售收入年份战略评估(包包含在经营计计划中)市场需求增长长情况竞争对手的表表现宏观环境变化化自身能力评估估等公司的需求集团公司/省省公司的要求求公司增长的需需求公司业务组合合优化的需求求公司财务结构构合理的、富有有挑战性的目目标仅仅“比去年年好”是不够够的，应该综综合考虑公司司的需求以及及以事实为依依据的战略性性评估有效的目标既既不能过于理理想，使绝大大部分人都无无法达到，从从而抑制积极极性；也不能能过于保守，，使大家均不不费努力就可可以完成，从从而无法发挥挥公司最佳业业绩，原则上上是只有20%以下的员员工可以达到到100分预期业绩与目目标对比基本目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分分布100分关键业绩指标标1’’=xx关键业绩指标标2’’=xx.............关键业绩指标标1’=xx关键业绩指标标2’=xx.............各主要业绩指指标设定后的的关键在于将将目标层层分分解公司总经理业务部门总经经理单位单元负责责人一般管理人员员示意性公司整体期望望关键业绩指标标=xx关键业绩指标标1=xx关键业绩指标标2=xx.............业绩目标的确确定是一个互互动过程双方签署业绩绩合同的利益益是一致的发约人希望明明确受约人的的职责受约人希望其其业绩和薪酬酬有明确的考考核标准最终的指标一一般是需要一一定努力才能能达到的“拔拔高指标”* 通常与年年度经营计划划同时进行通过对关键假假设的讨论，，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：营销销中心总经理理受约人：大客户部经理理提出业绩指标标的要求*提出达到业绩绩指标的预测测*质询和汇总业绩合同销售部举例理想情况下，，公司目标设设定的流程是是一个反复过过程目标将总经理的期期望下达到各各层面各层面通过分分析，发现与与目标存在的的差距，确定定目标的可行行性通过层层谈判判，确定可以以完成的挑战战性目标制定完成目标标的行动计划划我们应该完成成的目标是什什么？我们是否可以以完成期望？？我们可以就怎怎样的目标达达成共识？我们为完成目目标该怎么做做？总经理分管业务副总总经理传达公司对目目标的期望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分析与与目标达成分分析业务部门负责责人10月中旬12月1月底业务小组负责责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会关键业绩指标标1’’=xx关键业绩指标标2’’=xx.............关键业绩指标标1’=xx关键业绩指标标2’=xx.............各主要业绩指指标目标设定定后的关键在在于将目标层层层分解公司总经理业务部门副总总业务分部负责责人业务小组负责责人示意性公司整体期望望关键业绩指标标=xx关键业绩指标标1=xx关键业绩指标标2=xx.............通过公司上下下坦诚的谈判判，最终确定定各层面的目目标会议输入会议目的：参与者：时间：具体内容：公司整体的目目标期望在关键业绩指指标上建立的的各层面初步步确定的目标标各部部门门的的经经营营计计划划初初稿稿各部部门门主主要要业业务务的的历历史史表表现现确定定总总公公司司、、各各分分部部的的目目标标设设定定公司司总总经经理理、、计计划划财财务务部部总总监监、、人人力力资资源源部部总总监监、、各各业业务务部部门门负负责责人人12月月，，历历时时约约6个个小小时时每个个部部门门汇汇报报建建议议的的目目标标，，并并强强调调与与总总经经理理原原先先设设定定的的期期望望的的不不同同，，着着重重分分析析差差距距原原因因总经经理理质质询询各各汇汇报报者者，，对对建建议议的的目目标标以以及及要要求求的的资资源源(资资本本与与人人力力)进进行行挑挑战战其他他与与会会者者提提出出质质询询各部部门门负负责责人人基基于于可可行行性性分分析析，，逐逐一一回回答答质质询询如有有必必要要进进行行有有关关服服务务水水平平协协议议（（SLA））的讨讨论论，，调调整整目目标标设设定定以以及及资资源源分分配配如有有问问题题，，提提出出并并同同意意具具体体解解决决方方案案最终终确确定定各各层层面面的的目目标标会议议输输出出确认认整整体体及及公公司司的的目目标标，，签签订订业业绩绩合合同同开始始准准备备修修改改并并最最终终确确定定为为完完成成目目标标的的行行动动计计划划对职职能能部部门门的的指指标标设设定定可可以以通通过过定定性性评评分分表表的的形形式式加加以以量量化化衡量量方方向向对定定性性指指标标的的考考核核远超超期期望望超过过期期望望达到到期期望望低于于期期望望举例例––公公司司财财务务部部1.主主导导业业绩绩考考核核流流程程的的建建立立与与推推广广提前前、、高高质质量量地地全全面面推推广广，，运运作作非非常常顺顺利利完全全按按时时地地进进行行全全面面推推广广，，没没有有严严重重问问题题基本本按按计计划划进进行行全全面面推推广广，，但但有有较较少少的的问问题题无法法按按计计划划全全面面推推广广流流程程，，有有较较多多问问题题无无法法解解决决2.预预算算计计划划/程程序序效效用用与与效效率率完全全及及时时地地完完成成高高质质量量的的年年度度预预算算计计划划，，精精确确度度极极高高及时时完完成成预预算算计计划划，，精精确确度度较较高高基本本及及时时完完成成年年度度预预算算计计划划，，但但与与实实际际有有一一定定差差距距无法法及及时时完完成成年年度度预预算算计计划划，，计计划划的的质质量量较较差差，，与与实实际际差差距距较较大大3.财财务务报报表表的的准准确确性性及及及及时时性性一直直提提前前提提交交报报表表，，非非常常精精确确按时时提提交交数数据据无无差差错错按时时提提交交，，偶偶尔尔个个别别数数据据有有问问题题经常常不不能能按按时时提提交交，，数数据据质质量量差差主要要业业绩绩考考核核方方面面权重重单位位实际际完完成成值值目标标完完成成值值关键键业业绩绩指指标标(KPI)财务务指指标标收入入类类利润润(准准利利润润)类类自由由现现金金流流服务务/经经营营指指标标收入入驱驱动动市场竞竞争服务/经营营质量量人员管管理指指标内部管管理元%%%%元%元分钟户分钟%评分%%%%次数次数收入收入增增长率率*净营运运资产产贡献献率贡献/收入入*分公司司贡献献/集集团贡贡献*EBITDAEBITDA收入比比率*ARPUMOU*用户数数增长长*总话务务量增增长*市场占占有率率(语语音)客户满满意度度呼叫接接通率率*网络资资源利利用率率关键人人员流流失率率人均劳劳动生生产率率*安全生生产重大投投诉受约人人姓名名：__________________职位：：总经理理业务部部门：：本地网网发约人人1姓姓名：：___________职位：：___________发约人人2姓姓名：：___________职位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日签署日日期：：_______________签名：：____________受约人人签名：：____________发约人人1总经理理业绩绩合同同得分*为监监控指指标指标类类型单位权重实际完完成值值25%25%20%10%5%5%5%5%扣分扣分初步受约人人姓名名：__________________职位：：总经理理业务部部门：：营销中中心发约人人1姓姓名：：___________职位：：___________发约人人2姓姓名：：___________职位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日签署日日期：：_______________签名：：____________受约人人签名：：____________发约人人1____________发约人人2营销中中心总总经理理业绩绩合同同主要业业绩考考核方方面权重单位实际完完成值值业绩分分值目标完完成值值关键业业绩指指标(KPI)财务指指标服务/经营营指标标人员管管理指指标净营运运资产产贡献献率收入收入增增长率率*预算网网络成成本贡贡献率率营销成成本应收帐帐款周周转次次数大客户户收入入/总总收入入大客户户ARPU*客户满满意度度市场占占有率率总话务务量增增长*关键人人员流流失率率%元%%元次%元评分%分钟%*为监监控指指标**如如有数数据则则可给给予一一定的的权重重10%25%15%10%10%10%5%5%10%初步举举例主要业业绩考考核方方面权重单位实际完完成值值目标完完成值值关键业业绩指指标(KPI)财务指指标服务/经营营指标标人员管管理指指标内部管管理%元%%%%评分%次数次数次数净营运运资产产贡献献率收入实际网络络成本/预算网络络成本市场响应应网络资源源利用率率网络接通通率营销服务务中心满满意度关键人员员流失率率一二级干干线全阻阻次数重大障碍碍（扣分分）安全生产产(扣分））受约人姓姓名：__________________职位：总经理业务部门门：网络中心心发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2网络中心心总经理理业绩合合同得分指标类型型单位权重实际完成成值10%15%20%20%10%5%10%10%扣分扣分扣分初步举例例受约人姓姓名：__________________职位：大客户部部经理业务部门门：大客户部部发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2大客户部部经理业业绩合同同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成