某制造企业绩效管理培训

以目标管理为核心的绩效管理体系

—绩效管理培训目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法***绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性以绩效考评结果为核心的激励体系战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利以业绩为核心的激励有如下几种方式给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升列入后备干部梯队淘汰根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会***基于业绩的加薪办法原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工加薪依据业绩指标选定加薪人员原则上按所在职等的级差晋升一级工资加薪原则加薪人员可能的选定办法供讨论方法一：在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪方法二：按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪方法三：方法二更能体现内部合理性，建议选用按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪基于业绩的季奖、年奖发放办法考评得分≥100分80分60分≤40分可获奖金比例125%100%75%0绩效工资计付比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资机会曲线ABCD获得标准绩效工资的百分比考评得分基准点季绩效工资计付比例：AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)年绩效工资计付比例年度绩效考评得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)基于业绩的季奖、年奖发放办法(续)供讨论假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52%例:若该经理年收入为100000元，第三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：第三季奖=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年奖=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元元季绩效工资=年收入×

季绩效工资比例×季绩效工资计付比例年奖/第四季度奖=年收入×

年绩效工资比例×年绩效工资计付比例以业绩决定授予的股权/期权40分60分80分100分125%100%75%0期权或股权授予曲线ABCD获得标准远期奖金百分比考评得分示意授予协议书根据绩效考评结果，制定业绩矩阵姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

姓名

重用、提升，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会A60分以下60—80分80—90分90分以上绩效考评结果素质/能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234业绩矩阵根据情况淘汰出局把对员工培培训作为对对其出色业业绩的非物物质性激励励之一根据目标绩绩效完成情情况，由本本人和上级级共同制定定绩效改善善计划由人力资源源部门汇总总培训需求求，制定公公司系统的的培训计划划表把培训与员员工职业道道路发展相相结合未来发展的的方向有待提高的的能力通过培训希希望达到的的水平能力改善的的具体措施施措施实施的的阶段性时时间表根据员工绩绩效现状，，结合其发发展方向，，帮助员工工制定绩效效改善计划划，通过培培训提升员员工能力原则绩效改善计计划内容其它可能的的非物质奖奖励方法表彰评选年度优优秀员工，，在《***报》或宣传栏内内公布绩效效优秀的员员工带薪假对优秀员工工给予一定定的带薪假假度假奖励优秀员员工旅游度度假供参考目录***绩效效管理体系系概述绩效指标制制定程序及及方法目标管理卡卡的使用方方法绩效考评程程序及方法法目标考评卡卡的使用方方法结合***实际情况况，针对不不同层级的的考评对象象，我们设设定了相应应的绩效指指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括括总经理、、副总经理理、总监按年度目标标分解指标释义部门经理及及以上管理理人员，需需制定每个个考核期内内对下属员员工的培训训活动计划划及需达成成的阶段目目标，以此此作为当期期的考核指指标。经营业务指指标管理改进指指标部门评议能力素质指指标人员培养指指标公司年度经经营计划确确定的当年年度通过改改善活动实实施而需达达到的各类类量化的财财务指标和和业务指标标，主要包包括：销售售收入、利利润、财务务费用、制制造费用、、库存金额额、一次交交验合格率率、统配率率、准时交交货率、退退货率、劳劳动生产率率等。管理改进指指标是指公公司年度经经营计划确确定的当年年度公司及及分解到各各职能部门门、个人的的管理改善善活动及其其应达到的的阶段性成成果指标。。在改善活动动及业务实实施过程中中，对员工工团队协作作能力、解解决问题的的方法、创创新能力等等因素进行行考评。有业务往来来的部门间间，由被服服务部门对对服务部门门的服务质质量进行评评分。指标名称释义绩效指标制制定程序绩效指标确确定第一步步：确定年年度经营目目标实现的的关键驱动动因素年度经营目目标关键驱动因因素经营业务目目标年销售收入入确保实现现1.7亿元国内产品客客户退货率率不高于2%；制造成本降降低5－10%。年均全过程程一次性合合格率不低低于95%。……管理改进目目标建立规范有有效的数据据统计分析析系统形成权责明明确、运行行高效、协协调顺畅的的组织结构构、岗位结结构……提高工艺水水平、强化化工艺纪律律完善/规范检查标标准建立质量纠纠错机制提高生产/检测设备稳稳定性及有有效性示意绩效指标确确定第二步步：将关键驱动动因素分解解到部门及及个人提高工艺水水平、强化化工艺纪律律组织功能调调整完善工艺开开发制度规范简化化主要技技术工艺艺流程完成品延延产品工工艺标准准强化生产产过程工工艺纪律律执行完善工艺艺开发制制度完成品延延产品工工艺标准准规范简化化主要技技术工艺艺流程制造副总总技术部生产一部部A工程师B工程师部门/副总员工示意绩效指标标确定第第三步：：用重要性性、可衡衡量性和和可控性性标准对对可能的的关键绩绩效指标标进行筛筛选并确确定指标标权重重要性可衡量性性可控性重要性从公司角角度看，，该目标标对于实实现其对对应的公公司目标标的重要要程度可衡量性性从考核角角度看，，该目标标实现与与否，超超过或低低于目标标的程度度是否可可以清晰晰、准确确、定量量的进行行描述可控性从执行角角度来讲讲，考核核对象（（相对其其他部门门）对实实现这个个目标负负有主要要的责任任并且基本本上可以以通过自自己的努努力达到到目标评分标准准以5分制对各各目标评评分关键业绩绩目标应应当是重重要性为为5分、可衡衡量性和和可控性性均大于于3分（含3分）的目目标如果符合合此标准准的指标标过多，，将进一一步讨论论确定指标筛选选考虑的的主要因因素战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥97%10%

月日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率≥99%15%从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理

月日前建立完善各项技术工艺管理制度10%

月日前规范简化主要技术工艺流程10%月日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%从而得到到部门或或个人的的绩效考考核指标标及权重重示意目标分解解注意事事项一：：指标分分解需保保持纵向向、横向向的一致致性横向一致致性纵向一致致性一致性：：任务分解解的完整整性时间的相相互匹配配性目标分解解注意事事项二：：以双向向互动的的方式分分解目标标，有助助于澄清清双方的的期望，，提高对对目标的的认同（1）第一步步：上司向部部下说明明当期要要达到的的总体目目标、方方针，目目标最好好具体化化、量化化说明目标标的分解解思路及及相互关关系使部下充充分理解解设定目目标有关关的重要要事项（2）第二步步：部下充分分理解所所在部门门的当期期目标和和上司的的要求反省上期期目标达达成情况况，制定定当期目目标。（3）第三步步：上司与部部下共同同确认目目标水平平设定是是否合理理、措施施是否妥妥当、时时间设定定是不合合适等。。明示总体体目标及及对部下下的期望望下级目标标设定目标修正正/确认上司说明明部下设定定共同修正正步骤内容目标分解解注意事事项三：：上司与与部下共共同制定定实现目目标的措措施是提提高目标标管理质质量的重重要手段段确定目标标制定措施施制定个别别计划上司全过过程参与与指导部部下完成成步骤描述举例通过与部部下讨论论，将目目标分解解给部下下确定目标标完成的的阶段性性标准指导部下下制定完完成目标标的措施施指导部下下制定实实施过程程中的详详细计划划部门目标标销售收收入1.5亿元分解到A部下6月底前完完成销售售收入1亿元中部代理理店开拓拓15家6月底完成成产品说说明书的的修订和和发送调查候补补代理店店并进行行重要性性排序（（2月底前））研究竞争争对手的的交易条条件（3月底前））排名前20家候补代代理店考考查（3月底前））目标管理理是：深入到措措施、手手段、个个别计划划及结果果的管理理目标管理理不是：：“办到””、“没没办到””二选其其一的管管理目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销目标分解解注意事事项四：：将措施施尽可能能分解为为当期能能完成的的目标，，将有利利于目标标实施的的控制与与评价当期下期示例当期目标标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底目标分解解注意事事项五：：目标的的制定需需明确如如下关键键要素为什么做什么什么程度度怎样做何时目的重点课题题目标水平平措施时间需回答的的关键问问题目标要素素举例提高及时时交货率率提高统配配率缩短生产产周期统配率90%生产周期期35天改善生产产工艺改善生产产过程控控制9月底以前前目标水平平为当期期对“目目的”的的实现标标准对跨考评评期间的的改善项项目，也也可将““措施””在当期期的完成成进度作作为目标标水平目标分解解注意事事项六：：对每一一项目标标需设定定明确的的衡量标标准经营业务务指标管理改进进指标衡量标准准设定方方法过去三年年的业绩绩效果同行业国国际、国国内公司司的业绩绩成果对未来合合理的预预测挑战性与与可实现现性相结结合设定正向向衡量标标准的衡衡量点或或指标的的计算方方法比较较繁琐时时，可考考虑从负负向衡量量通过个别别计划，，尽可能能将目标标分解为为考核期期内能完完成的改改善活动动，从时时间、质质量、成成本的角角度制定定衡量活活动结果果的标准准跨考评期期的改善善活动，，从时间间质量、、成本的的角度制制定阶段段性衡量量标准目标分解解注意事事项七：：指标权权重设定定的原则则经济业务务指标对对整体工工作成果果可衡量量性强，，则其权权重较高高、管理理改善指指标权重重较低，，反之亦亦然设定原则则重要性、、可控性性、可衡衡量性是是确定权权重的主主要依据据典型通用用指标权权重原则则上需保保持统一一每一项的的权重一一般不要要小于5%需关注的的要点越往高层层经济业业务指标标权重越越高，越越往低层层，管理理改善指指标权重重越高越往年终终，经济济业务指指标权重重越高目标横向向分解时时尽可能能分解为为部门或或个人能能独立完完成的工工作，提提高可控控性通过个别别计划尽尽可能将将目标分分解为考考核期内内可完成成的工作作，提高高可衡量量性制定员工工培养、、费用控控制等指指标时，，需保持持部门或或个人间间的一致致性突出工作作重点，，每期目目标设定定数量最最好不超超过五个个通过上述述方法，，确定部部门及个个人绩效效指标并并签定绩绩效合同同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％员工培养指指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标水平权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标10%人员培养指标部门经理及以上人员5%目录***绩绩效管理理体系概概述绩效指标标制定程程序及方方法目标管理理卡的使使用方法法绩效考评评程序及及方法目标考评评卡的使使用方法法在目标实实施过程程中，通通过目标标管理卡卡进行管管理目标管理理卡使用用方法1----实施结果果自我评评价目标责任任人将每每项目标标的实际际达成结结果填入入此栏，，包括：：完成时间间实际达成成的结果果，例如如：量化化的效益益指标、、实现目目标所必必需的各各类工作作的完成成数量及及质量达成结果果的表述述需与目目标水平平设定相相一致将实际完成结结果与评价标标准进行对照照得出每一项项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确确定的每项目目标的权重，，如：库存标标识改善项目目，重要度8%目标管理卡使使用方法2----考评评语内容容对照目标考评评标准就每项项目标从时间间、质量的达达成程度给予予准确的评价价从发展的角度度对目标实施施过程中在方方法、技能、、态度等方面面存在的问题题提出改进建建议目标管理卡使使用方法3----下期目标设定定方法上司与部下沟沟通后，确定定并填写下期期目标及具本本要求根据本期目标标制定措施，，对跨考评阶阶段的措施，，原则上要制制定能在本考考核期内能完完成的个别计计划，并另附附纸说明目标是指本考考核期能达到到的目标标准准；当期内能完成成的目标原则则上制定量化化的效果指标标，如：成本本降低2%等跨考核期的目目标，需明确确在考核期内内要达成的阶阶段性目标标标准，如：拟拟定库存管理理方案此项目标仅适适用于部门经经理及以上人人员由目标责任人人制定考核期期内所辖部门门或人员的培培养活动目标标目录***绩效管管理体系概述述绩效指标制定定程序及方法法目标管理卡的的使用方法绩效考评程序序目标考评卡的的使用方法绩效考评程序序考评数据收集集1、经济业务指指标数据收集集季末由相关职职能部门填报报《经济业务指标标实绩统计表表》(附表5)将考核期内各各项实际完成成的指标数据据报人力资源源部。2、管理改进、、能力素质指指标考评数据据收集季末部门经理理及以上管理理人员对下属属员工管理改改进指标、能能力素质指标标进行考评，，并将结果记记入《目标考评卡》(附表4)报人力资源部部。3、人员培养指指标考评数据据收集季末副总或总总监对所辖部部门经理人员员培养指标进进行考评、总总经理对副总总和总监人员员培养指标进进行考评，并并将考评结果果记入《目标考评卡》交人力资源部部。4、部门评议指指标考评数据据收集季末各部门填填报《部门评议表》(附表2)交人力资源部部。目录***绩效管管理体系概述述绩效指标制定定程序及方法法目标管理卡的的使用方法绩效考评程序序目标考评卡的的使用及评分分方法用目标考评卡卡进行考评目标考评卡使使用方法1----管理改进目标标的考评方法法及评分标准准考评者简述业业务目标内容容及实际完成成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准目标考评卡使使用方法2----经济业务指标标考评方法及及评分标准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标标评分标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部门门按期将经济济业务指标实实际完成情况况报人力资源源部人力资源部按按下述评分标标准计算各部部门得分并加加权计算最终终得分目标考评卡使使用方法3----部门评议评分分标准得分20分40分60分80分100分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评分分标准人力资源部汇汇总并计算被被评议部门的的得分记入考考评卡目标考评卡使使用方法4----部门经理及以以上人员能力力素质评分标标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确目标考评卡使使用方法4----部门经理及以以上人员能力力素质评分标标准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使使用方法5----员工能力素质质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确目标考评卡使使用方法5----员工能力素质质评分标准(续)得分20分16分12分8分4分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使使用方法6----员工培养目标标考评方法得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准通过上述方法法计算出的各各级人员绩效效结果还需与与部门的整体体绩效挂钩部门经理最终终绩效得分=部门经理得分分×所在部门得分分÷公司部门绩效效平均分员工最终绩效效得分=员工得分×所在部门得分分÷公司部门绩效效平均分第一步：前期期自已评价就每个目标课课题记入实际际的达成结果果根据评分标准准记入自评分分第二步：上司司考评上司对部下目目标达成实绩绩，目标达成成过程中的正正确性、迅速速性、完成工工作的积极性性、方法等进进行评价第四步：记录录考评结果上司将考评结结果记入目标标管理考评卡卡交人力资源部部计奖、存档档第三步：上司司与部下面谈谈上司点评上期期目标达成情情况，指出活活动开展中不不足之处，提提出改善要求求双方对评估结结果形成统一一看法讨论并确定下下期的目标和和相关要求自已评价上司考评考评结果记录录面谈目标考卡的填填报步骤步骤内容—完—谢谢大家！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:30:3001:30:3001:301/6/20231:30:30AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:30:3001:30Jan-2306-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:30:3001:30:3001:30Friday,January6,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2301:30:3001:30:30January6,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20231:30:30上上午01:30:301月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:30上上午1月-2301:30January6,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/61:30:3001:30:3006January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。1:30:30上上午1:30上上午午01:30:301月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。01:30:3001: