某公司销售与市场营销管理体系

XX销售与市场营销管理体系

咨询报告

内容 页码XX销售与市场营销管理的理想模型 3XX销售与市场营销管理的战略设计 14XX销售与市场营销管理的组织设计32XX销售与市场营销管理的运作与流程设计 40市场部运作与流程设计 41销售部运作与流程设计 51物流服务部运作与流程设计 75整体方案的财务分析 82下一步计划 89A.XX销售与市场营销管理的理想模型XX销售与市场营销管理的最终是建立理想的战略管理,组织管理与运作管理模式,以最大程度支持XX整体业务战略的实施XX企业整体营运总视图企业的基础运作体系IT人力资源管理企业利润客户价值生产运作品牌营销销售运作售后服务技术与产品开发财务与会计物流运作XX销售与市场营销管理的理想模型:最大程度实现企业利润,创造客户价值XX销售与市场营销管理的理想模型可以是XX管理提升的终极远景,意味着在战略、组织与运作管理的各方面代表行业的最佳实施XX营销管理理想远景结构图XX营销战略管理XX营销组织管理XX营销运作管理战略制定流程产品战略品牌战略定价战略渠道战略竞争战略组织架构招聘培训发展激励体系员工服务组织文化品牌运作管理销售运作管理供应链运作管理服务运作管理XX销售与市场营销战略管理的理想模式为:具有年度正式的战略回顾与制定流程,战略界定清晰,战略的产生是理性分析与企业家创造性的充分结合理想模式最终输出正式的战略制定流程理想特点信息输入战略分析战略制定目标与计划制定定期业务回顾正式的战略回顾与制定流程,每年度正式执行具有完备的市场信息收集与内部信息系统管理体系,能有效支持战略分析的需求领导层出色的战略思维模式清晰的总体与各功能模块的战略定义,具有方向性与独特性组织上下对战略的准确理解通过战略的透彻沟通具体的,富有挑战性的与可衡量的目标与战略紧密相关的各功能模块的业务实施计划市场信息竞争信息业务数据财务数据各业务部门市场研究职能外部调查机构内部分析外部分析应用各种分析模型财务部门管理层理性分析基础创造性思维产生各功能模块战略各功能总监领导层分解到各功能的业务目标,费用预算与实施计划各部门管理人员清晰的战略界定总体市场定位竞争战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略清晰的目标与业务计划企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报XX销售与市场营销组织管理的理想模式为各功能部门与岗位的角色与职责定义清晰准确,具有高效的人才招聘,组织发展与激励的职能设置理想模式最终输出营销组织管理内容理想特点外部导向的,业务流程导向的组织架构设置,充分考虑满足业务的需求各职能部门与岗位的角色与职责定义合理清晰,具有相应的业绩目标与业绩衡量系统趋向扁平结构,简化汇报层次,倡导领导角色,而非管理控制角色组织具有清晰界定的能力发展要素,并纳入个人能力发展系统招聘,培训与发展,激励系统各模块都具有明确的与业务计划一致的工作计划与开展工作的系统方法支持战略实施的组织能力与可持续提升能力健康向上的组织文化组织能力指数员工满意度员工流失率企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报人力资源管理职能招聘培训与发展激励系统组织架构设置组织文化建设部门划分与架构部门职能定义岗位设计汇报线设计角色与职责定义价值观原则行为方式XX品牌运作管理的理想模式为:XX品牌核心价值定位统一贯穿在所有的XX品牌营销推广上,具有系统化的品牌管理流程与高度职业化的品牌管理能力理想模式最终输出品牌管理内容理想特点正确定位的XX品牌核心价值定位,在所有XX的产品线的所有营销推广活动上执行统一的核心价值定位,不断提升消费者对XX品牌的核心价值定位的认知与忠诚度XX市场总监与产品经理的职业水平代表行业最高标准具有系统化的市场研究与业务回顾等运作流程以产品经理为核心角色的产品管理流程确立,具有系统化的对产品线的业绩表现衡量年度与季度业务计划富有创造性外部市场导向的,快速市场反应品牌核心价值定位品牌知名度品牌忠诚度企业与业务单元经营指标品牌市场占有率销售收入净利润品牌战略管理产品管理包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾营销支持XX销售运作管理的理想模式为:具有完备的渠道管理模式,销售管理关注在最大程度实现XX产品在渠道终端的销售机会理想模式最终输出渠道管理模式理想特点渠道管理导向的销售组织设置清晰准确的渠道定义针对对不同零售渠道设定的零售终端表现标准销售队伍士气旺盛实地销售经理具有清晰的业务计划与目标销售信息系统完善快速市场反应外部客户导向的铺货率零售终端表现促销员表现企业与业务单元经营指标销售收入净利润XX终端零售覆盖经销商管理零售覆盖重点客户管理特殊渠道管理物流管理理的理想想模式是是逐步整整合供应应链的各各个环节节,同同时建立立以ERP和供供应链管管理等IT技术术模块支支持的一一体化供供应链管管理理想模式式最终输出出供应链管理内容理想特点信息流的的”流线线化”和和”一体体化”JIT快速周转转的库存存/资金金流快速反应应的供应应链低成本运运作信息系统统支持的的快速决决策系统统规模化定定制供应链战战略供应计划仓储管理运输管理订单管理采购管理客户物流ERP系系统支持持电子商务务供应链IT模块块客户服务务水平(缺货货率:分分销点点,货货架)物流成本本库存水平平供应链反反应速度度XX服务运作管理理的理想想模式为为:建立系统统的、专业化的的服务运运作体系系,最最大化地地实现对对销售的的支持和和对品牌牌价值的的贡献理想模式式最终输出出服务管理理模式理想特点科学的服服务网络络计划,明确确实施步步骤和合合理的资资源投入入统一的网网点选择择和考核核标准,保证证服务系系统有力力支持销销售和提提升品牌牌价值建立系统衡量量指标和和方法,持续续改善系系统运作作清晰的的服务网网点管管理制制度和和流程程完善的的服务网网点客客户档档案和和顾客客档案案标准化化,高质量量的培培训支支持IT系统支支撑的的顾客服服务与与配件件管理理流程程以顾客客为导导向的的快速响响应能能力顾客服服务满满意度度/投诉率率服务响响应时时间企业与与业务务单元元经营营指标标服务产产出率率服务单位成成本率率特约维维修站站XX总部顾客地区服服务中中心服务网网络计计划网点开开发管管理服务项项目计计划服务系系统衡衡量服务网网点管管理培训支支持配件管管理顾客服服务呼叫中中心系系统XX的的销售售与市市场营营销管管理体体系应应该是是基于于组织织与业业务发发展现现实的的不断断向理理想模模型趋趋近的的管理理模式式XX销销售与与市场场营销销管理理积分分卡衡量内内容战略运作品牌战战略产品战战略渠道战战略组织能能力组织激激励组织文文化品牌管管理零售覆覆盖管管理经销商商管理理物流服服务管管理组织评估0246810理想水水平清晰的的战略略界定定,战战略略产生生是理理性分分析与与创造造性的的充分分结合合.清晰准准确的的品牌牌核心心价值值定位位,系统化化的组组织能能力发发展管管理流流程.核核心功功能部部门与与岗位位的组组织能能力高高效支支持业业务需需求,组组织技技术能能力,商商务能能力与与管理理能力力代表表行业业最佳佳水平平系统化化的组组织激激励管管理流流程.团团队士士气旺旺盛.员员工满满意度度与员员工主主动流流失率率代表表行业业最佳佳实施施清晰的的企业业价值值观定定义,坚坚持完完全贯贯彻.健健康向向上的的组织织文化化,组组织织对成成功的的追求求.员员工工对企企业的的认同同与归归属感感系统化的品品牌管理,产品管管理流程.品牌经经理的出色色职业水平平.消费者者对品牌定定位的高度度认知与品品牌忠诚度度.品牌牌对企业价价值的意义义系统化的零零售覆盖管管理流程.清晰的的零售标准准定义,超超出目标标的全国零零售终端表表现水平.快速有有效的终端端覆盖执行行系统化的经经销商管理理流程.高高效的经经销商网络络,与经经销商的有有效合作.经销商覆盖盖区域内的的零售终端端表现超出出目标系统化的物物流服务管管理流程.脱销率率,成本本,反应应速度,终终端用户户满意程度等核心心衡量指标标代表行业业最佳实施施Totalscore:清晰的战略略界定,战战略产生生是理性分分析与创造造性的充分分结合.清清晰准确确的产品定定位,产产品定位与与品牌定位位一致.清清晰的产产品线业务务计划清晰的战略略界定,战战略产生生是理性分分析与创造造性的充分分结合.最最大程度度优化渠道道销售资源源投入,与与品牌战战略与产品品战略的协协同性在任何时间间点上都可可对XX的的销售与市市场营销管管理的现状状作出评估估,都应应该有持续续提高,趋趋近理想想状态的计计划衡量内容战略运作品牌战略产品战略渠道战略组织能力组织激励组织文化品牌管理零售覆盖管管理经销商管理理物流服务管管理组织评估0246810理想水平清晰的战略略界定,战战略产生生是理性分分析与创造造性的充分分结合.清晰准确的的品牌核心心价值定位位,系统化的组组织能力发发展管理流流程.核核心功能部部门与岗位位的组织能能力高效支支持业务需需求,组组织技术能能力,商商务能力与与管理能力力代表行业业最佳水平平系统化的组组织激励管管理流程.团队士士气旺盛.员工满满意度与员员工主动流流失率代表表行业最佳佳实施清晰的企业业价值观定定义,坚坚持完全贯贯彻.健健康向上的的组织文化化,组织织对成功的的追求.员员工对企企业的认同同与归属感感系统化的品品牌管理,产品管管理流程.品牌经经理的出色色职业水平平.消费者者对品牌定定位的高度度认知与品品牌忠诚度度.品牌牌对企业价价值的意义义系统化的零零售覆盖管管理流程.清晰的的零售标准准定义,超超出目标标的全国零零售终端表表现水平.快速有有效的终端端覆盖执行行系统化的经经销商管理理流程.高高效的经经销商网络络,与经经销商的有有效合作.经销商覆盖盖区域内的的零售终端端表现超出出目标系统化的物物流服务管管理流程.脱销率率,成本本,反应应速度,终终端用户户满意程度等核心心衡量指标标代表行业业最佳实施施Totalscore:清晰的战略略界定,战战略产生生是理性分分析与创造造性的充分分结合.清清晰准确确的产品定定位,产产品定位与与品牌定位位一致.清清晰的产产品线业务务计划清晰的战略略界定,战战略产生生是理性分分析与创造造性的充分分结合.最最大程度度优化渠道道销售资源源投入,与与品牌战战略与产品品战略的协协同性向理想趋近近现状线理想线B.XX销售与市市场营销管管理的战略略设计1234XX销售与市场场营销现状状战略调整之后的模式市场部核心心职能是为为销售提供供支持,尚尚无品牌牌管理流程程销售管理主主要在驱动动销量和控控制回款,总部对对零售终端端基本没有有任何控制制销售员制与与分公司并并存,难难以执行总总部销售战战略与政策策尚无渠道战战略与管理理流程下游供应链链运作分散散,缺乏乏清晰准确确的信息流流管理服务的发展展受制于销销售体制…….品牌管理成成为市场营营销部门的的核心工作作XX销售部对各各个区域和和各地零售售终端进行行有效的管管理与控制制销售员体制制开始“双双赢”的转转变,并并执行总部部制定和部部署统一的的销售战略略和政策通过以渠道道为导向的的销售管理理细分客户户需求,适适应渠道道的快速发发展和演变变供应链逐步步“纵向””整合,建建立起信信息系统支支持的计划划与决策模模式独立的服务务体系向专专业化方向向发展,更更有效地地支持销售售……XX销售与与市场营销销战略抉择择总视图建立以品牌牌与产品管管理为核心心的营销管管理模式建立以零售售终端覆盖盖为核心的的销售管理理模式建立以信息息流为先导导的、独立立的下游供供应链管理理模式建立专业的的售后服务务管理模式式XX销售与与市场营销销战略应向向以品牌管管理和零售售终端覆盖盖为核心的的管理模式式转变,同同时逐步分分离物流与与服务,建建立起整整合的供应应链管理和和专业的售售后服务体体系XX咨询建建议XX建建立以品牌牌管理为核核心的市场场营销管理理模式,不不断达到到业绩和品品牌建设目目标,最最终带来品品牌价值的的提升XX市场部现有管理模式市场费用控制销售支持角色全国广告促销管理促销培训终端展示设计支持参加展会其他支持职能公关媒体XX市场部未来管理模式…品牌战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾利润,品牌建设目标营销支持建立高效运作的分销网络是XX在全国范围围内取得成成功的基础础实地销售区区域重新划分二级市场的的覆盖模式式实地销售机机构的职能重新新定义渠道管理模模式的建立立销售员制的的转变模式建立以零售售终端覆盖盖网络管理理为核心职职能的销售售运作管理理模式实地销售运作的效率率与成本是是区域划分分的主要考考虑因素,XX需要重重新划分实实地销售区区域XX的区域划分及市场现状评价在部分地区区如浙江,江苏,销售区区域划分过过细,造造成管理难难度增加,销售成成本上升区区域之间出出现冲突的的可能性增增加应该对目前前的销售区区域划分进进行调整销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计黑龙江销售员2170.29新疆分公司600.78绍兴分公司285.17吉林分公司729.28成都分公司1231.87杭州分公司1399.77沈阳销售员2791.90重庆分公司479.64金华分公司237.57唐山销售员571.68云南销售员959.78合肥销售员606.16北京销售员1949.24贵州销售员415.13芜湖分公司210.57天津销售员1006.69广西分公司595.05广州代理商5177.41内蒙古销售员555.22长沙分公司146.15深圳代理商0.00石家庄分公司619.29武汉分公司277.80上海合资公司1215.15分公司549.85江西分公司272.34苏锡常销售员1989.78河南分公司1193.56厦门销售员637.81南京销售员1572.84济南分公司1739.49福州销售员511.13镇江销售员420.70青岛分公司606.56温州销售员585.08南通销售员434.10烟台销售员302.56宁波销售员901.09大连分公司524.63西安(陕西）分公司766.21慈溪分公司170.67徐州分公司191.08兰州(甘肃)分公司491.95余姚销售员131.12总计38224.14山西(太原)区域划分的原则XX的目标客户群是:收入较高,消费意识较领先的消费者方台的目标市场:目标客户群集中地－－中心城市和经济教发达的中小城市实地销售机构地点设置的原则:实现对目标市场的实地或就近管控,建设和维护客户网络,增强在零售终端的竞争力各省会及中心城市本身是XX的最重要市场,同时是传统的物流,商流枢纽,是设置区域办事处的首选确定实地销售机构管理范围必须考虑投入产出比和管理难度,在保证对市场和渠道的管控能力以及最优的物流成本,时间成本等前提下,尽量扩大其管辖范围,减少分支机构的数量从实地销售机构的开办费用,最经济的覆盖范围及终端客户传统的进货地点考虑,一个实地销售机构的最佳管辖范围应是一个省对重点的中小城市市场,综合考虑当地竞争态势和投入产出比,可设立办事处以增强综合竞争力XX的区域划分原则XX的区域划分说明按照以上基本原则进行划分,在各省会及中心城市设立办事处,实现对重点市场的实地管理和对区域市场的开发和维护从削减成本考虑,徐州,南通并入无锡;镇江并入南京;绍兴,慈溪,余姚,温州并入宁波;金华并入杭州;烟台并入青岛;唐山并入北京;厦门并入福州,芜湖并入合肥在销量较大的重点中小城市如宁波,青岛,无锡设立办事处,增强在重点市场的竞争力并实现对周边区域的就近管理问题:撤销徐州是否影响对苏北的覆盖可否考虑对北京,天津,唐山进行合并是否应将大连并到沈阳有无必要在无锡设办事处由于产品定定位和销售售渠道的相相似性,XX可借鉴西门门子在销售售区域划分分上的一些些成功经验验西门子的销售区域划分情况分析西门子的办办事处分布布于几乎所所有省会城城市(拉拉萨除外),直辖辖市(重重庆除外),再加加上大连和和深圳两个个重点城市市.从结结果看,其其思路与与XX接近集多种职能能于一身的分公司转变为专注注于销售职能的办事处,剥离和整合合非销售职职能,实实现专业化运作作和管理XX现状除销售员之之外,全全部采用分分公司制对分公司的的管理,特特别是财财务管理存存在很大难难度,漏漏洞和潜在在的风险较较大,如如费用控制制对财务人员员的素质要要求高,而而XX的财务经理理普遍缺乏乏经验聘用财务经经理的人力力成本较高高分公司经理理花很多时时间在非销销售职能,如财务务管理上分公司的优优点是可以以收取现金金,方便便与小客户户开展业务务.在当当地纳税,避免税税务纠纷办事处模式式的优点将复杂的财财务工作转转移到总部部去做,前前端工作作的简化意意味着财务务风险的降降低和漏洞洞的减少不需要专业业的财务经经理,降降低人力成成本管理管理范范围的减小小使办事处处经理可以以把更多的的精力用在在销售上小客户的现现金问题可可以通过代代理商来解解决可能的几种种销售员制制转变模式式:撤销销、招为XX销售人人员、发展展成为经销销商、成立立合资销售售分公司模式描述合同到期不不再续签或或解除与销销售人员的的合同解除双方的的经济合同同,签订订劳动合同同,正式式将销售员员转变为XX员工,继继续负责当当地市场销售员注册册为独立法法人,XX与其签订经经销协议,授权其其负责XX产品在某一一区域的销销售销售员与XX公司合资成成立销售公公司,负负责XX产品在某一一区域的销销售由XX公司派人接接管该区域域市场,实实现正规规化管理,克服销销售员制的的种种弊端端新接手人员员由于对市市场不熟悉悉,短期期内销量有有可能下降降;销售售员可能会会设置各种种障碍,阻阻碍XX在当地的发发展,甚甚至有可能能视XX为敌,损损害XX声誉,给给XX造成损失可实现管理理模式的顺顺利切换和和市场的平平稳发展,并留住住销售员队队伍中的优优秀人才由于转制后后收入的下下降,销销售员的工工作积极性性可能会降降低如果销售员员本身素质质不高,继继续留用用将不利于于XX在当地的发发展可化解销售售员模式下下的经营风风险,并并可继续利利用销售员员在当地开开发的销售售网络和社社会关系实实现XX的平稳发展展销售员转变变成为独立立经销商后后,对XX的忠诚度可可能下降,并且可可能不愿意意接受XX认为必要的的管理XX对终端的把把握能力仍仍然欠缺可实现正规规化管理,销售员员保持一定定的积极性性,市场场平稳发展展,XX在合资公司司中拥有话话语权,从从而确保保自己的短短期和长期期利益XX的供应商和和合资公司司股东的双双重身份可可能引发合合资双方利利益冲突,从而影影响双方合合作的成效效转变成XX员工转变成经销商成立合资公司撤销可能的销售售员制转变变方案以往业绩差中好低中高个人发展潜力ABCDEFGHI可能的方案销售员分类区域BCF方案1:招招为XX员工方案1:成成立合资资公司方案2:转转为代理理商区域A方案1:招招为XX员工方案2:撤撤销区域DGHI方案:撤撤销区域E方案1:撤撤销方案2:招招为XX员工????XX应强化对渠渠道的管理理,把握握渠道的不不同特点和和演变趋势势,采取取有针对性性的措施,争取更大的的市场份额额渠道划分传统百货商商场地方性家电电联锁全国性家电电连锁建材市场,家居连连锁超市大卖场场家电市场工程机市场场渠道发展趋趋势渠道特点总体上份额额正在减少少,但在在一些区域域市场仍占占据主导地地位总体上正在在衰退,但但一些家家电市场正正在向零售售转移正在快速成成长正在成长正在成长正在成长渠道指向性性强:新新房装修,多购买买中高档机机型正在成长批量大,一一般要求求特殊价格格高客流量,高信誉誉度,运运作成本较较高主销中低档档机,价价格便宜经营规模大大,掌握握庞大的销销售网络,常对厂厂家提出苛苛刻条件有一一定定规规模模,专专业业化化经经营营,在在区区域域内内有有较较强强影影响响力力商品品种种类类齐齐全全,价价格格低低资资本本,管管理理,品品牌牌优优势势明明显显操作作建建议议正常常操操作作,适适度度支支持持,并并将将其其作作为为品品牌牌形形象象展展示示的的重重要要窗窗口口正常常操操作作,适适度度支支持持,关关注注其其发发展展重点点关关注注,设设置置专专门门的的客客户户经经理理与与其其发发展展业业务务,调调整整自自身身的的业业务务流流程程以以适适应应其其要要求求.制制定定较较优优惠惠的的价价格格政政策策和和促促销销政政策策,并并适适当当提提供供专专门门的的产产品品供供其其销销售售正常常操操作作,关关注注其其发发展展方方向向,调调整整自自身身的的组组织织结结构构以以适适应应其其统统购购分分销销的的要要求求,并并可可专专门门提提供供一一些些中中等等价价位位机机型型供供其其销销售售关注注零零售售份份额额较较高高的的家家电电市市场场,并并可可考考虑虑在在有有潜潜力力的的市市场场内内设设置置专专卖卖店店,开开辟辟新新的的零零售售渠渠道道重点点关关注注北北京京、、上上海海、、广广州州等等城城市市房房地地产产市市场场.加加大大在在这这几几个个区区域域的的投投入入.设设计计有有针针对对性性的的产产品品并并采采取取灵灵活活的的价价格格策策略略建议议XX按以下下优优先先级级选选择择不不同同的的二三级市场覆覆盖盖模模式式可选的二三级市场覆盖模式第三三优先先级级区域域市市场场一级级市市场场二三三级级市市场场第一一优先先级级第二二优先先级级办事处零售商零售商代理商办事处零售商零售商说明XX的分分销销战战略略是是尽尽可可能能直直接接控控制制零零售售终终端端,辅辅之之以以代代理理商商进进行行市市场场覆覆盖盖原则则1:在在办办事事处处能能力力所所及及范范围围内内,原原则则上上应应直直接接面面对对二二三三级级市市场场零零售售商商原则则2:以以下下情情况况宜宜采采用用代代理理商商远离离办办事事处处所所在在地地,办办事事处处送送货货不不便便或或成成本本过过高高终端端客客户户分分散散而而经经营营规规模模小小,管管理理起起来来难难度度大大的的区区域域客户户需需要要信信用用额额度度支支持持,而而办办事事处处对对其其信信誉誉程程度度无无充充分分了了解解客户户用用现现金金进进货货为调调动动代代理理商商的的积积极极性性,避避免免渠渠道道冲冲突突宜宜采采用用区区域域独独家家代代理理模模式式,办办事事处处不不直直接接向向该该区区域域内内零零售售客客户户供供货货原则则3:对对代代理理商商区区域域内内不不愿愿意意与与代代理理商商合合作作的的零零售售商商,在在与与代代理理商商达达成成一一致致后后,办办事事处处可可直直接接供供货货,但但应应注注意意协协调调代代理理商商与与该该零零售售商商的的关关系系,避避免免恶恶性性竞竞争争办事处零售商零售商代理商零售商XX物流流战战略略设设计计是是基基于于业业务务发发展展和和渠渠道道战战略略的的需需求求,即即必必须须及及时时、、准准确确地地掌掌握握库库存存信信息息并并有有效效控控制制库库存存和和运运作作成成本本,同同时时确确保保直直接接客客户户的的及及时时补补货货业务发展战略对物流体系的需求渠道战略对物流体系的需求重点发展一级级城市的零售售网点,缺缺货率控制在在最低水平通过经销商覆覆盖二三级市市场,确保保对地区经销销商的及时补补货实地办事处模模式需要分离离对货物的所所有权和管理理保证“带货安安装”的有效效实施准确、及时了了解各地的销销售、库存和和库存状态保持单品合理理的库存水平平低运作成本(减少仓储储运输环节的的费用)信息流的顺畅畅设置合理的仓仓库网点支持持一级市场重重点零售客户户和区域经销销商的快速补补货减少物流“停停顿”和分销销环节XX信息流管理改善方案信息流的顺畅畅是保障库存存信息及时准准确获得和有有效减少库存存和运作费用用的基础,建建立分销系系统模块和相相应的库存管管理与计划流流程是实现信信息流顺畅的的必要选择无法及时了解解分销系统(分销点,在途,零零售终端样样机等)中中所有单品库库存数量和库库存状态没有科学的库库存策略(如库存上下下限设置,库库存分布等等)缺乏系统的补补货计划流程程XX信息流管理现状供应商XX客户物料流信息流资金流分销系统实施建立相应计划和运作流程建立与XX未来销售办事事处所在一级级城市相对应应的仓储网络络可以最大限限度地满足业业务发展和渠渠道战略的需需求,同时时充分保留现现有网络构架架的优势一级城市杭州仓库武汉仓库办事处所在城城市直接经销商所所在城市沈阳仓库广州仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库一级经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库二级经销商仓库XX工厂二级市场快速覆盖一级级城市的重点点客户就近补货给经经销商减少货物停顿顿次数XX物流运作的外外包选择主要要应考虑对于于货物所有权权和管理以及及物流运作成成本和可靠性性的比较分析析,XX咨询建议采取取销售区域仓仓库和运输外外包管理的模模式办事处物流协协调员1办事处物流协协调员2办事处物流协协调员3办事处物流协协调员25外包仓储公司司办事处仓库1办事处仓库2办事处仓库3办事处仓库25......外包运输公司司...XX物流服务部门门XX总部选择和签订合同销售对成品没没有控制权物流“纵向””与供应链的的整合物流成本优化化可能XX的售后服务体体系将转变为为与营销体系系相对分离的的独立管理模模式:地区区服务中心独独立于实地销销售组织;原原总部客户户服务中心与与配送中心整整合原客户服务中中心从销售部部独立与原配送中心心合并成立物物流服务部实现物流/服服务支持功能能的整合销售部物流服务部办事处/直接经销商零售商/一级经销商地区服务中心特约维修站XX总部实地组织地区服务中心心单独注册,与办事处处无隶属关系系地区服务中心心工作汇报给给办事处经理理,业务管管理汇报给大大区服务主管管,费用由由物流服务部部直接拨付通过明确的职职责和流程定定义,保证证销售与服务务的有效性有助于资源的的合理配置和和有效使用专业化分工,提升两个个功能模块的的组织能力规避本地工商商税务等法规规政策风险在重点市场配配合销售办事事处和直接经经销商设立地地区服务中心心.二三级级市场全部外外包,建立立特约维修站站网络服务外包选择需要考虑的关键要素快速响应顾客客服务需求保证服务的高高质量和统一一性合理的服务成成本服务覆盖范围围的广度XX服务网络结构示意图物流服务中心心沈阳服务中心心杭州服务中心心广州服务中心心…盘锦特约维修修站锦州特约维修修站鞍山特约维修修站…外包自建贴近重点市场场强化重点市场场服务能力支持重点市场场销售服务的有效覆覆盖有效控制服务务成本提高整体服务务质量支持实地销售售和品牌推广广31个250~300个C.XX销售售与市场营销销管理的组织织设计XX销售与市市场营销组织织结构的设计计构想是逐步步搭建起以渠渠道管理和产产品管理等核核心运作流程程为导向的5级组织结构构1):可暂时不设,2):包含配件管理理总经理营销副总裁1)物流/服务总总监销售总监市场总监经销商业务经理华南大区经理华中大区经理华北大区经理KAM业务经理促销部经理创新渠道经理销售信息油烟机灶/消毒柜热水器KAM渠道销售培训经销商1经销商2经销商3经销商4经销商5经销商6经销商7KAM1KAM2KAM3KAM4项目主管1项目主管2办事处1办事处2办事处3办事处4办事处5办事处6办事处7服务经理定单处理仓储运输管理2)调货计划800培训主管大区服务主管消毒柜产品经理油烟机产品经理整体营销经理热水器产品经理灶具产品经理营销服务经理市场研究经理销售财务经理销售人力资源经理财务分析经理I级II级III级IV级V级物流经理1)监察部经理XX实地销售售办事处的组组织结构设计计构想销售总监大区经理区域经理行政助理销售代表物流协调员区域服务主管管销售主主管销售代代表销售代代表服务人人员服务人人员服务人人员服务人人员服务人人员促销员员促销员员促销员员促销员员促销员员促销员员(即办办事处处经理理)信息员员信息员员仓储运运输经经理大区服服务主主管服务经经理物流/服务务总监监……I级II级III级IV级V级服务人人员基于整整体组组织结结构的的设想想,XX未来较较为完完整的的市场场营销销组织织需要要18名人人员配配置,销销售组组织需需要190名,物物流与与服务务组织织133名名(不含含促销销/服服务人人员,含含销售售员区区域)市场部销售部物流与服务部产品经经理整体营营销经经理营销服服务经经理市场研研究经经理助理营营销经经理助理产产品经经理助理市市场研研究经经理行政/秘书书职务级别编制人员总总数市场总总监311125311IVVIVIVII~IIIII~IIIII~III-IV重点客客户业业务经经理全国促促销部部经理理经销商商业务务经理理创新渠渠道经经理/项目目经理理大区销销售经经理办事处处/经经销商商经理理产品促促销/渠道道促销经经理销售主主管/业务务员职务级别编制人员总总数销售总总监服务培培训主主管全国服服务经经理大区服服务主主管区域服服务组组长信息员员仓储运运输经经理仓储/运输输组长长物流协协调员员职务级别编制人员总总数全国服服务/物流流经理理112306013301IIIVIII-IIIIIIII重点客客户经经理销售培培训经经理/监察察部经经理销售信信息支支持/行政政支持持/秘秘书III-IIVIVIVIIIIIIIIIII-IIVIVIII-181113123111811327190调货计计划主主管/员II-I2定单管管理主主管/员II-I2133未来销销售与与市场场营销销组织织结构构的设设计将将更有有利于于提高高组织织的效效率和和发展展客户户网络络,同时可可以更更好地地帮助助管理理人员员进行行职业业发展展与规规划售后服服务物流专业发发展独立控控制物物流销售部市场营营销部部促销部部实地销销售管管理IIIIIIIVVVI职业发发展专注于于满足足客户户需求求和零零售终终端建建设专注于于满足足消费费者需需求和和品牌牌建设设市场营营销部部门的的核心心职能能将从从现有有销售售支持持转变变为产产品管管理,同同时其其他非非核心心职能能如市市场研研究和和营销销服务务将提提供高高效的的运作作支持持品牌战战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研研究业务回回顾利润,品品牌建建设目目标XX市市场营营销部部营销支支持部门主要衡量指标品牌利利润市场份份额品牌建建设指指标:品牌知知名度度品牌忠忠诚度度产品指指定购购买率率品牌美美誉度度品牌满满意度度品牌支支持费费用控控制组织能能力评评估产品管管理核核心职职能组织能力发展销售部部的职职能转转变将将以渠渠道为为导向向细分分管理理职能能,同同时时通过过促销销部的的职能能设置置搭建建起市市场部部与实实地销销售组组织间间的紧紧密、、高效效合作作的桥桥梁渠道战战略促销管管理零售终终端管管理经销商商管理理重点客客户管管理创新渠渠道管管理组织能能力发发展竞争对对手分分析销售业业绩回回顾销售额,销售基本指标XX销销售部部销售支支持部门主要衡量指标销售额额销售基基本指指标:分销(铺铺货率率)促销/助销销水平平店内表表现价格水水平销售支支持费费用控控制组织能能力评评估销售管管理核核心职职能售后服服务与与物流流职能能的独独立设设置以以及在在组织织上的的整合合将有有利于于专业业化的的持续续发展展和对对现有有资源源的充充分利利用售后服务管理核心职能售后服务管理主要衡量指标物流管理核心职能物流管理主要衡量指标服务网网络规规划服务项项目规规划服务项项目执执行消费者者反馈馈信息息收集集与管管理服务执执行质质量评评估与与回顾顾组织能能力发发展物流战战略制制定计划物流运运作(定定单处处理,运运输和和仓储储管理理)库存管管理客户服服务水水平评评估(如如缺货货率)与回回顾组织能能力发发展售后服服务水水平(如如顾客客满意意率)顾客响响应时时间服务效效率(人人均服服务量量,人人均均服务务产出出)客户服服务水水平(如如缺货货率)库存水水平物流成成本供应链链反应应时间间资源优优化整整合:配件与与成品品仓储储、运运输统统一管管理D.XX销售售与市市场营营销管管理的的运作作与流流程设设计D.1.市市场场部运运作与与流程程设计计品牌管管理的的核心心流程程总视视图品牌管管理核核心流流程品牌概念制定流程广告创意流程促销计划与管理流程价格策略制定流程品牌战略制定流程新产品上市计划流程市场研究主要支支持流流程基于理性分析的品牌战略和制定管理,提升品牌力公司整整体战战略与与远景景XX品牌战战略制制定的的流程程设计计是基基于缜缜密的的研究究和采采用专专业分分析方方法理理性地地推导导出符符合公公司整整体战战略的的品牌牌定位位和选选择进行消消费者者研究究了解客客户需需求产品测测试竞争分分析消费行行为与与习惯惯研究究消费者者需要要分析析已满足足/未未满足足需求求分析析1客户的的主要要需求求分析析对空间间占有有、利利润率率等的的要求求2产品测测试结结果分分析技术性性能表表现对对比分分析3竞争对对手定定位分分析竞争对对手产产品的的表现现分析析4资源及及方法法市场研研究部部:FGD(集中小小组讨讨论)品牌价价值/定位位跟踪踪U&A(使用与与反馈馈研究究)H&P(习惯与与实践践研究究)市场研研究部部,研研发发部:产品性性能测测试单一产产品测测试其他对对比测测试市场研研究部部,促促销销部:市场跟跟踪调调查零售调调研商店/客户户走访访等市场研研究部部,促促销销部:零售调调研商店/客户户走访访等品牌战战略制制定的的前期期分析析与研研究品牌战战略品牌概概念制制定流流程分分为四四个步步骤,最最终需需要通通过科科学地地测试试分析析方法法评估估概念念设计计的成成功与与否制定计划1了解消费者2建立概念3概念评估4成立2～3人的概念发展小组根据整体业务目标确定项目目标管理层对计划的认可对现有信息的全面回顾计划并实施一系列的消费者研究活动分享发现,进行内部交流最终结果是对消费者的深入了解产生概念的雏形,并与消费者和内部人员沟通讨论建议概念结果是产生专一、独特的产品概念以备概念测试确定概念测试目标和成功标准设计测试概念全面评估、分析测试结果制定行动计划概念描描述的的基本本框架架承诺(利利益诉诉求描描述)同情(消消费者者态度度描述述)原因(诉诉求支支持)重申诉诉求产品型型号价格新型灶灶具节节约30%的燃燃气现在大大多数数灶具具使用用时燃燃烧不不够充充分,造造成燃燃气的的大量量浪费费介绍新新一代代XX灶具,它它可以以节约约30%的的燃气气!XX灶具采采用全全新设设计炉炉头,均均匀控控制出出气量量,大大大大提升升燃气气燃烧烧率,加加热相相同的的食物物可以以比普普通灶灶具节节约30%的能能源XX灶具,天天天为为您节节约燃燃气XX灶具有有不锈锈钢表表面和和陶瓷瓷表面面两种种型号号不锈钢钢表面面:890元元,陶陶瓷瓷表面面:1200元XX促销计划划与管理理流程必必须突出出促销目目标的制制定和对对促销效效果的评评估,同同时在在促销方方案设计计中需要要清晰界界定促销销主题、、促销内内容和促促销手段段促销方案促销主题描述一个促销想法所基于的主题,通常采用一个标题的方式促销内容支持促销主题的礼品或奖励促销手段描述消费者如何参与该促销,通常还包括消费者获得奖励的机会的设计买雕牌+纳爱斯产品套装,即可获得刮刮卡抽奖买“雕牌“,一起去看世界杯!世界杯门票举例:举例:举例:制定促销目标促销方案设计部署促销计划促销执行促销评估广告创意意的流程程需要结结合XX的广告策策略和专专业广告告公司的的广告创创意,通通过双双方的紧紧密配合合最终制制作出广广告成片片广告策略创意说明创意脚本客户评估创意脚本创意脚本的定性测试创意脚本修改及定稿制作准备会摄制及后期制作成片确认产品概念企业经营的背景状况、广告目的、广告策略、目标群体、时间表、费用预算等故事板,说明创意概念客户对创意提出建议和意见了解消费者对创意的理解、认知和喜欢程度根据消费者、客户的意见进行修改确认广告创意的每一个细节和每个画面的沟通目的拍片并进行后期修改成片XX市场部XX市场部广告公司XX市场部广告公司XX市场部广告公司市场研究公司XX市场部广告公司XX市场部广告公司制作公司XX市场部广告公司制作公司XX市场部参与部门门/公司司XX价格策略略制定流流程可以以考虑以以利润率率为导向向,同同时结合合外部市市场的比比较分析析(如价价格敏感感度测试试等)最最终制定定不同层层级的价价格标准准设定利润率目标(税前净利润)基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析利润率导向消费者对价格敏感程度测试比较市场上同类产品的定价水平结合外部市场的调整产品初步步定价产品最终定价是否可以以提升产产品概念念获得更更大销量量?是否可以以降低固固定/可可变成本本?……XX未来新产产品上市市推广流流程建议议分为三三个阶段段,由由产品经经理领导导新产品品项目小小组最终终确保新新产品的的成功上上市新产品规规划阶段段新产品研研发/考考核阶段段新产品上上市准备备阶段业务发展展机会评评估与分分析了解消费费者需求求(H&P,U&A等)客户与渠渠道初步步分析制定产品品概念/测试初步定价价和利润润分析初步的可可行性与与成本分分析确定是否否需要进进行小范范围市场场测试产品外形形/尺寸寸/功能能模型/产品名名称设计计项目上市市“里程程碑”时时间表产品外形形设计产品功能能设计原材料搜搜寻和认认证技术测试试制定初步步市场推推广计划划制定测试试市场计计划(如需要要)供应商能能力确认认确定生产产系统和和流程确定生产产供应能能力和人人员技术术培训确定市场场推广计计划和客客户/渠渠道发展展计划广告/促促销设计计与制作作使用说明明书设计计和制作作考核生产产工艺批量生产产和配送送服务项目目设计,提供供相关培培训市场推广广部署实地销售售/客户户新产品品发布会会项目立项成立项目小组批准项目费用制定项目成功标准推广其他支持上市计划批准批准上市准备费用批准上市计划上市准备项目清单制定推广其他支持上市确认确认上市准备清单完成调整/确认项目目标推广其他支持新产品上上市XX市场研究究部门需需要建立立起一系系列的专专业市场场研究和和测试方方法,可可以由由专业的的市场研研究公司司提供执执行支持持了解消费者在购买、使用产品等过程中的特定习惯详细列出某个过程中的每一步骤(如主妇烧菜的过程等)需要初期了解一个新进入的市场时在需要提升现有产品质量,创造更有效的广告和促销时通常每3~5年进行例行研究(消费者的习惯可能改变)访谈和提问(问卷或面对面访谈)使用记录:通常作为补充方法以了解消费者在使用中细节的的信息观察:观察一个消费者在家中完成某个任务的全过程(如炒菜)筛选出产品的概念(谁以及为什么要买这个产品)销量预测协调产品概念与产品设计设计和决定产品概念时新产品上市前入户访谈专家小组讨论个人访谈研究和测试目标适用情况测试方法了解消费者对产品性能表现的接受程度选取不同产品对比性能测试产品功能/设计改变时试用+回顾访谈入户访谈个人访谈通过衡量知名度(品牌和广告),使用反馈,满意度等指标观测新产品在市场上的表现新产品上市后3~6个月定期跟踪根据U&A结果评估并调整市场计划入户访谈个人访谈H&P(习惯与实践研究)C&UT(概念与使用测试)产品测试U&A(使用与反馈研究)主要研究/测试XX市场研究究部还需需要建立立定期的的外部市市场(竞竞争对手手、市场场趋势)分析方方法,为为品牌牌战略的的制定和和市场营营销计划划与实施施提供有有力的支支持竞争对手手分析市场趋势势分析主要竞争争对手基基本信息息(名名称、产产品线、、企业发发展战略略、品牌牌战略、、品牌定定位、销销售区域域、主要要渠道等等〕竞争对手手基本市市场数据据(市市场份额额、销量量、价格格、主要要终端表表现指标标等)竞争对手手主要新新产品计计划和大大型促销销计划等等输入宏观市场场容量,细分分市场容容量,产产品线线市场容容量销售渠道道数据(渠道道划分、、零售业业态划分分、销售售比例、、主要渠渠道网点点分布及及数量、、渠道平平均利润润率等)主要品类类和产品品线划分分、细分分产品线线销售比比例购买专业业市场调调查公司司的信息息和数据据通过实地地销售人人员/促促销员定定期采用用标准格格式收集集信息零售调研研客户/商商店走访访U&A研究方法国家统计计年鉴市场容量量测算方方法行业研究究、专家家访谈公共信息息利用专业业咨询公公司零售调研研H&P研究竞争对手手优劣势势分析竞争对手手基准数数据比较较(如如区域人人均销售售额,零零售终终端基本本表现指指标对比比、产品品功能比比较、市市场份额额比较等等)输出宏观市场场容量与与发展趋趋势细分市场场容量与与发展趋趋势品类/产产品线市市场容量量与发展展趋势渠道发展展与演变变趋势分分析D.2.销销售部运运作与流流程设计计建立稳固固的全国国零售终终端网络络是实现现XX销售目标标的根本本保证,XX必须建立立有效的的零售终终端覆盖盖与管理理模式零售终端端渗透零售覆盖盖模式建建立零售覆盖盖执行零售覆盖盖回顾通过公共渠道通过业内人士访谈通过实地拜访通过消费者访谈通过各种渠道全面收集目标区域各零售客户的信息进行零售终端选择确定覆盖模式

–直接覆盖

–间接覆盖根据收集到的客户信息展台制作促销员配备价格管理督促客户进货解决销售中的问题业务人员就覆盖模式与零售客户达成一致,并开始以下工作客户销量量是否达达到预期期值覆盖模式式是否合合理有哪些问问题需要要解决如何进一一步提高高销售量量业务人员员对零售售终端的的表现进进行回顾顾与分析析零售终端端渗透是是建设XX营销网络络的第一一步,销销售人人员必须须全面收收集客户户的信息息,并并保证信信息的可可靠性业内人士士访谈通过实地地拜访和和考察,了解解各零售售客户的的人员情情况、经经营能力力、规模模、店堂堂形象、、经营的的品类品品牌等信信息实地拜访访和考查查了解消费费者对各各零售客客户的印印象和评评价及购购物习惯惯消费者访访谈通过各种种公开的的信息渠渠道,如如报纸纸、电视视、网络络、专业业杂志、、统计资资料、行行业协会会等,了了解目目标区域域的零售售客户情情况公共信息息通过业内内人士如如其他厂厂家代表表了解各各零售客客户资信信程度、、市场份份额、经经营理念念等全面收集集客户的的相关信信息,为为选择择最佳客客户提供供支撑XX必须采用用适应各各区域市市场特点点的零售售终端覆覆盖模式式,为为在区域域市场取取得良好好销售业业绩奠定定基础零售终端端选择合作方式式选择区域内零零售客户户的数量量各零售客户户经营的品品类品牌各零售客户户的经营规规模,市市场份额,辐射范范围和目标标消费群各零售客户户的经营理理念,中中长期发展展规划各零售客户户之间的竞竞合关系竞争品牌的的覆盖模式式具有可比性性的其他类类家电领导导品牌的覆覆盖模式输入客户的经营营规模,资资金实力力客户的地理理位置,交交通状况况客户希望的的合方式选择其消费费群与XX目标消费群群基本一致致的客户选择信誉良良好的客户户选择有发展展潜力的客客户在渠道冲突突不会失控控的前提下下,尽量量扩大覆盖盖率不选择预期期销量达不不到XX最低可接受受程度的客客户原则中心城市零零售终端尽尽可能直接接覆盖在办事处能能力所及范范围内,尽尽量直接接覆盖二三三级市场零零售商对办事处直直接覆盖难难度高大或或成本高的的客户,宜宜采用代代理商覆盖盖认真考虑零零售客户的的意见确定争取进进入的零售售终端输出确定合作方方式:办事处直接接覆盖通过代理商商覆盖零售终端管管理是零售售覆盖执行行的重要组组成部分,它直接接关系到XX品牌形象和和销量,XX应建立规范范的零售终终端管理模模式终端形象促销促销员零售终端管管理零售价格缺乏整体促销方案促销手段单一分公司经理缺乏市场促销的专业技能现状建议制定展台和店内形象管理规范及衡量标准制定针对不同产品线的终端形象标准制定严格的监督,检查措施加强总部促销部的力量对驻外分公司经理进行有计划的培训打短工心态队伍不稳定水平参差不齐建立正式的劳动雇佣关系设计合理的薪酬体系和激励体系建立规范的,有效的培训体系不同区域零售价格差异悬殊,难以体现公司的定价意图,并增加跨区域窜货的可能性统一对零售客户的供货价设置建议零售价加强对零售价格的检查各地零售终端的展台质量差异大,新旧不一整体形象形象水平表现不一,与竞争对手相比基本无优势,甚至不如竞争对手产品线表现看,总是突出油烟机,灶具与消毒柜相对更弱XX销售办事处处必须建立立定期的回回顾制度以以持续改进进零售终端端覆盖与管管理分析98%输出回顾的问题题渠道格局有有无变化客户的经营营状况有无无变化客户的选择择是否合理理区域覆盖率率是否合理理客户销量是是否达到预预期值终端表现是是否达到预预期客情关系是是否融洽覆盖模式是是否合理有哪些问题题需要解决决如何提高销销售量调整后的方案执行定期回顾业务支持组织发展运作优化战略协同创造销售优化供应经销商业务务发展经销商运作作管理经销商业务务发展管理理模式的建建立经销商网络络建立未来的经销销商网络将将是XX分销网络的的重要组成成部份区域办事处处体系XX经销商客户客户区域办事处处体系经销商的定位XX的定位经销商是独独立的法人人,通过过与XX签订合同取取得在指定定区域的经经销权在经销商区区域,所所有的XX产品必须经经过经销商商才能到达达零售终端端,因此此经销商的的运作效率率和与XX的协作至关关重要在XX的分销系统统架构中,经销商商体系与办办事处体系系同级,承承担许多多办事处的的功能,因因此它们们不应简单单地被视为为一级批发发商,而而在一定程程度上应被被视为XX销售部门的的延伸XX将通过提供供产品和业业务支持来来激励和引引导经销商商,帮助助经销商获获利双赢是XX的指导思想想,XX将与经销商商发展长期期合作的战战略伙伴关关系XX将参与经销销商的运作作管理,帮帮助经销销商提高运运营水平经销商体系系经销商体系系基于历史原原因,XX的直接经销销商网络(包括销销售合资公公司)将将全部由前前销售员转转化而来的的独立经销销商构成经销商网络建立