建设项目合同管理办法

项目合同管理建设工程承包合同是为完成一定的建设工程任务而签订的，旨在明确承发包方间的相互权利、义务和责任关系。由于建设工程项目具有庞大、复杂、施工周期长及受各种因素影响大等特点，为合同的履行带来了风险和困难。加强项目合同管理，对项目合同的签订、履行、变更、结算等全过程进行有效控制，能够更好地完成施工任务，防范合同风险。工程合同分类根据公司的业务情况，合同可分为：总承包合同（业主合同）；分包合同；其它合同、协议等。项目合同管理原则工程项目合同均应由公司法定代表人或授权人签订；法定代表人可在自己的职责和权限范围内签署委托授权书，授权相关人员在授权范围内签订相关合同文件，并处理与该合同文件相关的事务，在这些合同文件中，授权人的签字与法定代表人的签字具有同等效力。公司合约部负责工程合同的全过程管理工作，授权委托代理人签订的合同应接受合约部的监督和指导。除公司授权或签约方另有要求外，所有合同均应加盖公司合同专用章。外埠项目管理见“9.外埠项目合同管理”。合同文本应尽量使用示范文本，以规范管理，提高效率，减少风险。公司合约部负责合同示范文本的收集、整理、推广使用。项目合同管理主要内容项目合同的签订管理；项目合同的备案管理；项目合同的存档、传递和交底；项目合同的变更管理；项目合同的索赔管理；项目合同的结算管理；项目合同的解除；项目合同的终止。项目合同管理要求项目合同的签订总承包合同的签订项目中标后，由经营部向合约部做中标工程交底，合约部根据招标文件的要求和投标书中承诺的条件组织起草总包合同初稿。合约部负责组织与业主进行谈判，根据谈判结果拟定总承包合同。根据合同谈判性质，必要时填写《合同谈判纪要》（BG-XM-58）。重点项目业主合同或需要修改的条款较多的合同，由合约部根据需要组织工程技术部、物资部、财务部等部门对拟定的总承包合同进行评审，填写《业主合同评审记录》（BG-XM-59），各部门如有重大分歧意见，由合约部负责与业主再次谈判；对于特大型（10万平米以上或合同额大于2亿元）及大型（6-10万平米或合同额在1-2亿元）总承包项目，由公司法定代表人在合同评审记录中签署最终意见，对于其他工程项目，由建筑本部主管领导在合同评审记录中签署最终意见。合同评审会议纪要（如有），可做为合同评审纪录的附件。对于项目招标文件中包括完整的合同文件，或已经过招标文件评审，且无重大修改的情况下，可不做合同评审。合同评审的主要内容为：对施工合同的合法性、严密性、工期、质量要求、工程预付款、合同价款的支付及调整、工程结算方式、物资供应、安全管理及文明施工等主要条款的内容进行认真的评审；为规避合同风险所采取的防范措施是否已考虑周全并具有可行性；如公司现有条件包括资源和技术力量等不能满足合同条件要求，应采取的措施；根据工程特点、现场条件和地理环境，确认应采取的施工方法和保证手段；合同文件各个组成部分的要求是否一致； 参加评审的人员对合同文件的各项要求是否理解一致；合约部根据评审意见修改、完善合同；如有必要，请公司法律顾问提供法律意见；修改完善后的合同报公司主管领导审核批准后报业主。如业主有充分理由要求修改重要条款，则重新完成上述步骤；如业主同意或有小的修改，则由合约部修改后报公司法定代表人或其授权人签约。由公司合约部负责的分包合同和其它合同的签订一般情况下主分包合同由公司合约部根据总包合同、分包招标文件、投标文件和分包方在投标书中的承诺负责组织起草，合同内容应以相应的总承包合同为基础，并且不得与总承包合同的条款有抵触。由合约部负责起草职责范围内的分包合同，并组织相关部门进行分包合同评审会签，填写《分包合同评审会签单》（BG-XM-60）；参加分包合同评审的部门及人员主要为：合约部、工程技术部、财物部、其它相关部门、公司主管领导。合约部根据评审意见改进完善合同后报公司主管领导审核批准；如有必要，请公司法律顾问提供法律意见。由合约部与签约方进行正式合同谈判，商定合同条款；如签约方确有正当理由要求修改重要条款，则重新完成上述步骤，如分包方或签约方同意或有小的修改，则由合约部修改后报公司法定代表人或其授权人签约。由项目经理部在授权范围内负责的合同的签订公司授权项目经理部签订的合同或协议，由项目经理部负责合同的起草、评审和谈判（必要时合约部参与），合同签订前必须报公司合约部审核，再由授权委托代理人签字。项目经理部签订合同的步骤和要求参见上述公司合约部签订合同的规定，重要的分包合同可做分包合同评审，填写《分包合同评审表》。项目合同的备案管理总承包合同的备案管理总承包合同的签订备案：工程合同签约后三日内，由合约部填写《北京市建设工程施工合同签订备案登记表》，会同发包方携带法人委托书、合同员上岗证、中标通知书、招标文件、双方签字盖章的合同正副本到北京市建委合同管理处办理合同签订备案。总承包合同的终止备案：工程已进行竣工备案且办理竣工结算后，由合约部指定合同员填写《北京市建设工程施工合同终止备案登记表》，并携带合同员上岗证到北京市建委合同管理处办理合同终止备案。外地合同备案按当地有关规定执行。分包合同的备案管理合约部负责经公开或邀请招标的分包工程合同的备案工作，分包合同签订后7日内，由签约双方持分包合同至专业劳务招标投标管理机构备案，同时按规定缴纳招标投标交易服务费；授权项目经理部签订的分包合同，均应报公司合约部统一编号备案。不需在专业劳务发包承包交易中心招投标的分包合同由分包方直接办理备案。合同文件的存档、传递和交底一般情况下所有合同文件的原件必须在合同签订后五日内，送公司合约部，经统一编号，填写《合同发放表》（BG-XM-61）后统一发放。合同正本（原件）送行政部存档，合约部和项目部根据合同份数留存合同副本或复印件，财务部、物资部留存复印件，工程技术部按需要传阅相关合同复印件。发放范围如下：物资部：采购合同、租赁合同财务部：公司签订的全部合同项目部：与该项目有关的全部合同公司合约部负责对所有合同进行分类归档、整理、统计和分析。其他部门如需借阅合同需在合约部登记，阅后及时归还，如使用合同原件需与行政部联系。公司合约部拟订的合同（总承包或主分包）必须在签订后10日内，对项目经理部进行交底，填写《合同交底记录表》（BG-XM-62）；项目经理部拟订的分包合同由项目部负责商务或合约的人员向项目其它有关人员及部门交底，填写《合同交底记录表》（BG-XM-62）。项目合同的变更管理合同的变更是指在合同履行过程中，签约双方提出对原合同条款进行修改、删节、订正或补充、废止后重新签订。合同内容有重大变更时，应由合同编制部门与签约方进行协商取得一致意见，并组织各相关部门进行合同变更评审，填写《合同变更评审记录》（BG-XM-63），对评审中提出的问题解决后，进行合同的变更，合同变更文件应得到法定代表人或其授权人签字确认。对合同的一些条款进行一般变更或补充的，经与签约方协商后可直接按授权范围签订补充合同或协议。经评审的合同变更,由合同编制单位填写《合同变更（终止）通知单》（BG-XM-64），发放到原合同发放部门，并交行政部存档。工程项目的索赔管理工程项目索赔工作的职责划分：索赔工作的全过程主要由项目部的商务（预算合约）部门负责，项目的其它相关人员配合提供相关证据和资料。公司合约部负责监督指导，必要时参与项目索赔工作。索赔的类型、依据及产生原因：索赔主要分为工期索赔和费用索赔。索赔的依据：依照工程合同的相关规定，国家、当地政策性调价文件、规定的变化而提出的索赔；合同外的工程变更而引起的索赔；工程款结算中业主不合理扣款而引起费用损失的索赔；拖欠工程进度款，利息的索赔；因非承包商的原因造成工期延误损失的索赔；此情况下可以要求延长工期，同时可以考虑要求经济补偿。索赔产生的原因：关键线路上发生损失；业主方原因造成承包方的损失；不可抗力所涉及的损失及有经验的承包方通常不能合理预见的不利施工条件或外界障碍。其中：非承包商的原因引起工期延误的主要原因有：工程预付款迟缓支付，施工图纸不能按时提交；面积加大、结构改变、功能变更；拖欠工程进度款；材料、设备到位不及时；监理工程师无理刁难；施工停水停电每天累计八小时以上（含八小时）；不可抗力造成的影响；计划变更；由于业主指定的其它分包商拖延工期而影响总工期；以上原因应针对工程合同的相关条款进行考虑。因非承包商的原因引起的工期延误而产生的费用补偿。由于费用损失；由于停工延长了施工周期，造成人工费、材料费、机械停置费、工具闲置费的增加；行政管理费的增涨；拖欠工程进度款的利息；在合同执行过程中，索赔是多方面的，项目经理部应根据工程的实际情况来进行各项具体的索赔工作。索赔资料的准备：投标时原始资料，包括：项目招标文件、图纸、投标书报价书、合同签订前双方会议纪要、合同谈判纪要等。合同及相关补充协议、条款。工程会议纪要、各种会谈纪要、记录。来往信函、传真等原始资料。工程设计图纸修改、工程变更洽商、现场签证单。施工进度计划、月统计报表。月工程进度款支付各扣款情况。工程照片、电子影像资料。购买各种建材及有关设备的购置单价清单及其它相关情况。甲供材料的材质检验报告。施工人员统计表、材料耗用表、机械使用报表。索赔步骤：索赔事件发生后28天内提出索赔申请。提出索赔申请后28天内提交索赔报告及资料。索赔事件发生后，项目部商务（或预算合约）人员应根据索赔事项，尽快整理相关资料，编制索赔报告，经项目经理部讨论、修正并确认并报公司合约部审定后报送业主。提交索赔报告后28天内业主审核，并与承包商谈判；谈判成功，经发包方审批，承包方同意后，按约定时间支付索赔价款；谈判不成功，则可采取继续谈判协调、仲裁、或诉讼等方法解决。索赔工作注意事项：加强全员索赔意识，领导班子要高度重视、索赔人员要相对稳定、其它人员要大力配合。把握时机，及时提出索赔。注意谈判的方式和策略。必要时，索赔谈判前应先征求法律顾问的意见，同时由公司合约部及其它有关部门人员参与谈判。索赔报告应采取单项索赔的方式，并在合同约定的时效内提出，不宜采取竣工结算时一揽子索赔的处理方式；索赔报告由项目部预算合约部门编制，经项目经理审核后提交业主（监理）；重大或复杂的索赔报告要报公司合约部审核后方可发出。索赔价款的收取：索赔报告一经提交业主（监理），项目相关人员即可将索赔额纳入当月的工程量统计表中向业主（监理）报量，但应尽量避免因索赔额的争议而影响工程进度款的回收；如索赔的金额、工期被业主（监理）部分批准，若我方有充分依据认为不足以弥补损失时，一般可先收取被批复部分的金额，然后向业主（监理）提交继续索赔的书面报告。反索赔：在做好索赔工作的同时，应预防业主向承包人提出反索赔。反索赔工作应与索赔工作统筹考虑，未经充分分析和研究，不应盲目地提出索赔和反索赔。可以向业主提出索赔的事项：见后附表《可向业主提出的索赔事件参照表》（参照）（BG-XM-66）。项目合同结算管理结算按办理方式不同，可分为：按月结算、中间结算、年度结算和竣工结算。一般工程均采用按月结算和竣工结算相结合的方式。工期短的中小型单位工程，可采取竣工结算的方式。工期超过一年，或建筑面积在三万平方米以上的单位工程，可根据承包合约采取中间结算的方式，随中间验收部位进行中间分段结算；或采取年度结算的方式，每年末对当年完成的工作量进行盘点，办理年度结算。结算要求每月结算要求对业主（监理）每月结算的办理由项目部商务（合约）部门负责按合同约定的时间和方式向现场监理报送；对主要分包方每月结算的办理由项目部预算合约部门负责，由分包方按合同约定的时间和方式向项目经理部报送资料，经项目预算合约部审核、项目经理签字后办理；对主要分包的月进度款支付应凭项目经理部和分包办理的每月结算书；竣工（中间）结算要求竣工（中间）结算书应包括的内容：工程预算书、材料的暂估价差（参考价差、市场价差、业主（监理）指定材料设备价差）调价金额；中间批准的索赔报告和中间报送但因业主（监理）拖延而未批准的索赔报告；履约过程中业主（监理）承诺过或批准的各项费用；包干费、赶工措施费、工期奖罚、质量奖罚和按合同约定增减的其他费用；对业主、分包的竣工（中间）结算由公司合约部组织项目经理部根据变更和索赔资料编制竣工（中间）结算书；结算资料的管理项目结算资料应由项目部预算合约人员专人管理并及时整理，如预算合约人员有变动时，项目部应及时安排有关人员做好资料交接工作。项目结算时，结算资料在报送业主的同时，应有一套单独建档，移交到公司合约部，由合约部移交公司资料室归档保存，移交资料时应有资料目录及移交记录。工程竣工项目部解体时，若结算仍未完成的，结算工作应仍由原项目经理和预算合约人员负责，直至全部结算工作完成。除公司授权或签约方另有要求外，报出的结算资料应盖公司“合同专用章”。项目结算完成后，项目部预算合约人员应先将业主批复的结算书（原件）及其它附件整理归档后移交公司合约部，再由合约部移交公司资料室保存，移交资料时应有资料目录及移交记录。项目合同的解除合同的解除是指合同没有履行或没有完全履行前就提前解除双方由合同确定的权利、义务和责任关系。双方协商一致，可以解除合同。有下列情形之一的，应由项目部拟定解除合同的书面文件，经公司主管领导批准后正式向原合同签约单位提出。因不可抗力致使不能实现合同目的。对方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要义务。经营状况严重恶化；转移财产、抽逃资金，以逃避债务。与对方协商一致后签订合同解除协议。项目合同的终止合同的终止是指合同中所规定的当事人双方的权利、义务在客观上已经不存在；合同终止的情况：合同已经履行完毕。合同已经解除。合同内容性质发生重大变化，经双方协商原合同废止，需重新签订合同。合同终止后，由合约部填写《合同变更（终止）通知单》，送至原合同接收部门。外埠项目合同管理理外埠项目项目中标标后，项目有有关人员应及及时到当地有有关管理部门门进行备案登登记，并及时时将《中标通通知书》及《建建设工程施工工合同》（总总承包）原件件送到公司合合约部备案。外埠日方项目的业业主合同评审审、谈判由项项目有关人员员负责，并按按公司统一的的《业主合同评评审表》填写写有关内容。一一般工程的合合同评审由项项目相关人员员组织评审，评评审表报公司司合约部备案案。大型工程程项目（6-10万平米或1～2亿元），应应先经过项目目有关人员评评审，再报送送公司合约部部，由合约部部组织各部门门及公司领导导进行二次评评审，评审通通过后，方可可签订合同。外埠日方项目，承承发包双方对对条款有重大大争议的合同同，必要时应应在合同签订订前送公司合合约部审核。所有合同文本应尽尽量使用本公公司的范本，并并应有中文版版的正本。项目合同必须由公公司法定代表表人或授权代代理人签字方方可有效，同时，除公司授权或或签约方另有有要求外，项目合同同均应盖公司司“合同专用章”。合同在签订后应及及时送公司合合约部备案（原原件）。每季度末，外埠项项目部向公司司合约部报送送（传真或电电邮）当季的的项目合同清清单。见附表表：《外埠在在施项目合同同清单（季报报）》（BG-XM-65）。附图《项目合同管理流流程图》附图十七《外埠项目合同管管理流程图》附图十十八记录《合同谈判纪要》BG—XM—58《业主合同评审记录录》BG—XM—59《分包合同评审会签签单》BG—XM—60《合同发放表》BGG—XM—61《合同交底记录》BBG—XM—62《合同变更评审》BBG—XM—63《合同变更（终止止）通知单》BGG—XM—64《外埠在施项目合同同清单》（季报）BG—XM—65《可向业主提出的的索赔事件参参照表》BG—XM—66项目合同管理流程程图合同起草合同起草合同谈判合同谈判1．《业主合同评审表》1．《业主合同评审表》（BG-XM-59）（总包）2．《合同评审会签单》（BG-XM-60）（分包）合同评审总包合同评审分包合同签署合同备案《合同签订备案表》合同签署前的审核合同签署合同备案《合同签订备案表》合同签署前的审核1、《合同交底记录表》（BG-XM-62）1、《合同交底记录表》（BG-XM-62）2、《合同发放记录表》（BG-XM-61）合同传递及交底总包合同传递及交底分包1、《合同变更评审记录》（BG-XM-63）1、《合同变更评审记录》（BG-XM-63）2、《合同变更（终止）通知单》（BG-XM-64）合同的变更及索赔合同的变更及索赔合同月结算合同竣工（中间）合同月结算合同竣工（中间）结算项目结算1、《分包工程付款单》2、《分包工程结算协议书》总包1、《分包工程付款单》2、《分包工程结算协议书》《北京市建设工程施工合同终止备案登《北京市建设工程施工合同终止备案登记表》合同解除或终止总包合同解除或终止外埠项目合同管理理流程图项目中标合约部《中中标通知书》项目中标合约部营业交底合约部营业部营业交底合约部项目部普通日资项目部业主合同评审合约部项目部大型工程业主合同评审合约部项目部（1～2亿）合约部其它合约部合同签订合同签订及备案合约部及时合约部项目其它项目其它合同签订合约部审核合约部合同备案合约部及时合同备案合约部合同日常管理合约部合同清单合同日常管理合约部（季报）合同谈判纪要BG—XM—58项目名称业主名称洽谈时间洽谈地点参加人员业主：我方：主要议题谈判主要内容记录人日期业主合同评审记录BG—XM—59项目名称记录编号合同名称合同类别口工程施工总承包口设计施工总总承包口专业承包口施工管理口其它合同主要内容：BG—XM—59续承接方式□招标□直接委托评审人日期法律法规□能符合□需与顾客沟沟通承包范围□明确规定□需与顾客沟沟通工期□明确□能实现□不能实现标准、规范□已明确□能符合□需与顾客沟沟通质量要求□已明确□能符合□需与顾客沟沟通技术资源□能满足要求□需采取措施施物资供应□方式、范围明确规规定□需与顾客沟沟通□能满足要求□需采取措施施设备资源□能满足要求□需采取措施施人力资源□能满足要求□需分包或采采取其他措施施财务资源□能满足要求□需采取措施施工程款支付□明确规定□需与顾客沟沟通致否□解决□未解决评审结论□建议签订合同□与顾客沟通通后签订合同同措施评审组织者日期领导签署意见总工程师总经济师建筑本部主管领导法定代表人注：此表只用于业业为合同的评评审，对于特特大型及大型型总承包项目目，由公司法法定代表人在在合同评审记记录中签署最最终意见，对对于其他工程程项目，不需需要公司法定定代表人签字字。分包合同评审会签单BG—XM—60项目名称记录编号合同名称分包方式签约方名称合同主要内容编制审核日期会签日期日期日期日期主管领导日期：合同发放表发放部门：合约部部BG--XM-611序号合同编号合同名称原件份数行政部存份数合约部份数项目部份数行政部财务部工程技术部物资部项目部其它部门正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日正副正副正副正副年月日年月日年月日年月日年月日年月日项目名称：第页合同交底记录表BG—XM—62工程名称记录编号合同名称合同编号工程地点合同金额签约方名称建筑面积交底人接受人日期注：交底内容包括括承包范围、工工期目标、质质量目标、经经营策略、承承诺项目、成成本控制、结结算方式等合合同主要条款款内容。合同变更评审记录BG—XM—63项目名称记录编号合同名称合同编号评审组织者日期参加人员部门门□合约部日期□财务部日期□物资部日期□工程技术部日期□项目经理部日期合同变更内容评审结果审核人意见原合同订人意见签字：日期：签字：日期：合同变更（终止）通知单BG—XM—64项目名称记录编号合同名称合同编号签约方名称合同文件接收部门□行政部签收人日期□合约部签收人日期□财务部签收人日期□物资部签收人日期□工程技术部签收人日期□项目经理部签收人日期□其它部门签收人日期合同变更（终止）原因编制日期外埠在施项目合同同清单（季报报）序号合同名称合同类型合同额签约单位名称签订日期备注项目名称：年季度填报日期：BG－XM－65可向业主提出的索索赔事件参照照表BG－XM－66序号索赔事件对应合同条款工期索赔费用索赔1业主的代表指令错错误6.2／16.44√√2业主的代表未能按按合同约定履履行义务（指指令、批准、图图纸及其它）6.3／13.11／13.2√√3由于业主代表的责责任，在情况况紧急且无法法同业主联系系时，承包商商采取保证工工程和人民生生命财产安全全的紧急措施施。7.3√√4业主提前强行使用用未竣工验收收的工程，由由此发生的质质量及其他问问题。32.8－√5因业主原因延期开开工。8.3／11.22√√6因业主原因，暂停停施工。12√√7因业主要求提前竣竣工而赶工的的经济支出。14.3√8对工程质量有争议议，且双方同同意由工程质质量检测机构构鉴定，所需需费用及由此此造成损失，其其中因业主原原因造成的。15.2－√9检查检验影响正常常施工，且检检查检验合格格16.3／16..4√√10业主要求变更工程程质量标准及及其他实质性性变更30√√11由于设计原因或业业主采购的设设备制造原因因使试车达不不到验收要求求19.5√√12业主对隐蔽工程重重新检验而进进行剥落，且且检验合格18√√13合同价款调整：aa.工程量增加加；b.设计变更或或工程洽商；；c.工程造价管管理部门公布布的价格调整整；d.一周内非承承包商原因造造成停水停电电停气累计超超过8小时；5.合同其它约约定13／23.2／233.3／23.4／29.1(√)√14业主不按约定时间间、数额支付付工程预付款款及工程进度度款13／24／26.3／26..4(√)√15业主提供的材料设设备不符合要要求或延误（在在专用条款中中约定）27.4√√16因业主未按合同约约定日期验收收引起的工程程保管费用32.5－√17业主在收到竣工报报告后无正当当理由不办理理结算33.3√18业主违约（包括括业主原因造造成工程停建建或缓建），致致使合同无法法履行35／44.4／44..5／44.6√√19非承包商责任造成成伤亡事故由由责任方承担担责任和有关关的费用20.2－(√)20施工中出现地下障障碍物和文物物43√√21合同其它约定√√√：可索赔；（√）：有时可可索赔；第十三章项目目成本管理项目成本管理是对对项目施工中中所发生的成成本费用进行行预测、计划划、控制、核核算、考核及及分析，以正正确反映公司司工程项目施施工生产的经经济成果，不不断降低工程程项目成本，提提高公司经济济效益。项目制造成本分类类直接成本间接成本项目成本管理原则则项目经理部是项目目成本控制中中心，公司财财务部是项目目成本核算中中心。公司合约部是项目目成本管理的的主管部门，对对项目成本管管理进行监督督和指导。项目经理部承担部部分市场风险险，即项目在在实施过程中中，由于外部部市场的变化化（含政府政政策变化）而而导致钢筋、商商品混凝土、水水泥、木材总总体采购价格格变化超过一一定幅度（+%，根据项目目实际情况和和当时市场价价格浮动情况况在项目管理理责任书中明明确），由此此产生的赢利利或亏损不应应由项目部承承担，其它材材料、机械、人人工等因市场场变化产生的的风险由项目目部承担。项目经理部须承担担管理风险，即即在项目施工工过程中，因因项目经理部部自身管理不不当或决策失失误而导致的的项目成本的的增加，应由由项目经理部部承担。项目成本管理主要要内容项目成本目标预测测项目成本计划的编编制项目成本控制的实实施项目成本目标调整整项目成本核算项目成本分析项目成本考核项目成本管理要求求项目成本目标测算算公司合约部会同项项目部根据项项目实施方案案在与业主正正式合同签订订后三个月内内完成项目目目标成本测算算。项目成本目标的测测算依据为：：中标预算书（包括括“决算书”）经批准的施工图总承包合同项目实施方案选定的分包价格已确定的施工组织织设计施工预算定额工程所在地造价管管理有关文件件规定市场价格信息项目经理部配合合合约部编制以以下测算表，确确定项目成本本目标项目分包成本预测测表（BG-XMM-67）项目材料成本预测测表（BG-XMM-68）项目机械及措施费费成本预测表表（BG-XMM-69）项目现场管理费成成本预测表（BG-XMM-70）项目目标成本汇总总表（BG-XMM-71）编制注意事项项目分包成本预测测表：扩大劳劳务分包成本本按照分包方方案中规定的的范围计算扩扩大劳务分包包成本总价；；专业分包成成本按照分包包方案中规定定的范围参照照中标预算书书中的数量、单单价、取费等等因素综合测测算。项目材料成本预测测表：按照中中标预算书中中的材料定额额用量结合当当季材料价格格信息计算，其其中暂估材料料（设备）按按照招标文件件提供的暂估估价计算（以以后按实际采采购将调整）,实际采购价价与暂估价产产生的价差不不进行考核；；主要材料（钢钢筋、商品砼砼）同时参考考物资部提供供的价格信息息；周转材料料使用费按照照施工组织设设计中的脚手手架体系和模模板体系以及及投标承诺的的质量、工期期目标进行计计算。项目机械及措施费费成本预测表表：中、大型型机械使用费费按照施工组组织设计中的的大型机械使使用方案参考考物资部提供供的租赁价格格信息进行计计算，中小型型机械使用费费和工具用具具使用费暂时时按照中标预预算书中的数数量计算，措措施费参照投投标预算书中中的项目划分分，根据施工工组织设计以以及以往的经经验数据测算算，原则上不不突破投标报报价金额。项目现场管理费成成本测算表：：按照现场管管理方案测算算，项目经理理部负责协助助进行；其中中管理人员工工资由人力资资源部提供指指标；办公费费、低值易耗耗品摊销费和和固定资产折折旧修理费由由行政部、财财务部提供指指标。项目目标成本测算算汇总后，得得出项目成本本目标具体数数值，经审核核批准后，作作为项目管理理目标之一，在在《项目管理理目标责任书书》中明确，具具体规定见本本手册第三章章项目管理策策划。项目成本计划的编编制项目经理部负责按按照施工组织织设计和项目目成本目标编编制《项目目目标成本计划划表》，将项项目目标成本本按月份分解解。《项目目标成本计计划表》（BG-XMM-72）报合约部部、财务部审审核后执行。项目成本计划的实实施控制项目经理部按照项项目成本目标标及项目成本本计划，进行行项目制造成成本的有效控控制。项目经理部加强施施工进度计划划管理，避免免因施工计划划不周和调度度不力，造成成现场窝工损损失、机械利利用率降低、物物料积压等而而使施工成本本增加。项目经理部加强物物资采购管理理，通过材料料的合理计划划、使用和控控制，有效控控制实际成本本。分包工程款支付遵遵循“以收定支、先先收后支、不不收不支”的原则，特特殊情况需报报法定代表人人审批。项目经理部加强施施工技术方案案的编制管理理工作，施工工方案的选择择应进行同类类技术方案成成本比价的论论证，优化各各项施工方案案。项目经理部加强施施工定额管理理和施工任务务单管理，控控制实际成本本。项目经理部加强施施工合同管理理和施工索赔赔管理，及时时进行索赔工工作。公司合约部、物资资部、工程部部、技术部等等有关部门负负责对项目经经理部的相关关业务工作进进行监督和指指导，加强项项目的成本控控制工作。项目成本目标的调调整下列情况下可进行行目标成本的的调整：重大合同条款变更更以及工程承承包范围发生生重大调整。钢材、商品混凝土土、水泥、木木材总体采购购价格较预计计价格浮动超超过一定幅度度。业主要求工期提前前或由于业主主原因导致工工期延误超过过30日历天。上述情况发生后，由由项目经理部部提出变更要要求并提供测测算依据，报报合约部审核核后进行目标标成本调整。项目成本核算项目成本核算的对对象一般按单单位工程划分分，并与项目目管理责任目目标成本的界界定范围相一一致。项目成本核算坚持持按施工形象象进度、施工工产值统计、实实际成本归集集“三同步”的原则进行行。项目成本核算每季季度测算一次次，公司财务务部每季度上上旬提供项目目经理部上季季度实际支出出明细，项目目经理部负责责填写季度成成本核算系列列表。经项目目经理审批后后报公司合约约部。项目成本核算说明明：费用归类严格按照照项目成本核核算表执行。项目成本不计公司司总部管理费费。新开项目从工程开开工三个月起起按季度上报报项目成本核核算表。完工项目从工程完完工后六个月月起停止上报报项目成本核核算表。项目成本核算表：：项目成本汇总表（BG-XMM-73）项目分包工程款明明细表（BG-XMM-74）项目材料费明细表表（BG-XMM-75）项目机械及措施费费明细表（BG-XMM-76）项目现场管理费明明细表（BG-XMM-77）项目成本分析项目经理部结合编编制的《项目目成本核算表表》，按照量量价分离的原原则，用对比比法分析影响响项目成本节节超的主要因因素，包括：：实际工程量与预算算工程量的对对比分析。实际消耗量与计划划消耗量的对对比分析。实际采用价格与计计划价格的对对比分析。各种费用实际发生生额与计划支支出额的对比比分析。项目经理部根据分分析结果填写写《（）年（）季度成本本分析表》（BG-XMM-78）。合约部参照项目目目标成本以及及项目成本计计划对项目成成本核算和分分析情况进行行审核，确定定造成成本偏偏差的原因，对对由于项目本本身原因，造造成项目阶段段成本目标没没有达到的，合合约部负责针针对项目成本本控制中出现现的成本偏差差，组织有关关部门进行原原因分析，并并制定纠正措措施，由项目目经理部实施施。项目成本考核公司组织项目考核核评价组，结结合项目阶段段考核及竣工工考核，对项项目成本目标标的完成情况况进行考核。相关文件《财务管理手册》ZD-CCW-FC附图《项目成本管理流流程图》附图十九记录（表式见《项目目成本管理记记录表》）（1）工程项目实施方方案表BG--XM-022（2）项目分包成本预预测表BG--XM-677（3）项目材料成本预预测表BG--XM-688（4）项目机械及措施施费成本预测测表BBG-XM--69（5）项目现场管理费费成本预测表表BG-XXM-70（6）项目目标成本汇汇总表BG--XM-711（7）项目产值、成本本计划表BG-XMM-72（8）项目成本汇总表表BG-XXM-73（9）项目分包工程款款明细表BG-XMM-74（10）项目材料费明细细表BGG-XM-775（11）项目机械及措施施费明细表BG--XM-766（12）项目现场管理费费明细表BBG-XM--77（13）、（）年（）季度成本本分析表BGG-XM-778项目成本管理流程（附图十六）不可控范围工程实施阶段不可控范围工程实施阶段工程策划阶段可控范围与业主方签定合同制定项目实施方案合约部会同项目部制定项目实施方案填写表BG-XM-70并组织进行会审编制目标成本合约部会同项目部测算目标成本公司其他部门配合填写表BG-XM-7172737475编产值、成本计划季度成本核算项目部每季末统计项目实际成本情况填写表BG-XM-7778798081财务、物资、工程合约等部门对项目实际成本情况审核财务每季末给项目提供实际支出明细工程结构完成或条件发生重大时变化调整目标成本合约部进行评审后将意见反馈项目部有偏差项目部采取措施对成本偏差进行纠正项目部编制产值、成本计划填写BG-XM-76表报合约部成本分析比较项目部对成本进行分析填写表BG-XM-82项目分包成本预测测表项目名称：BBG-XM--67序号分包项目分包范围分包成本测算方式式分包总价（万元）含税价不含税价12345678本页小计/合计编制/日期审核/日期项目材料成本预测测表项目名称：BBG-XM--68序号材料名称规格单位数量单价（元）金额（万元）1主要材料费1.1钢材1.2商品混凝土2周转材料2.13机电设备3.14甲供材料（总包合合同内）4.1本页小计/合计编制/日期审核/日期项目机械及措施费费成本预测表表项目名称：BBG-XM--69序号项目单位数量单价预测成本（万元）一机械使用费1塔吊租赁费2室外电梯租赁费3小型机具租赁费4机械维修费二措施费1环境保护费2文明施工费3安全施工费4临时设施费5夜间施工费6二次搬运费7大型机械设备进出出场及安拆费费8混凝土模板及支架架费9脚手架费10已完工程及设备保保护费11施工排水、降水费费本页小计/合计编制/日期审核/日期项目现场管理费成成本预测表项目名称：BBG-XM--70序号项目单位数量单价（元）预测成本（万元）备注一现场管理费1业务招待费2交通费3差旅费4办公费5通讯费6固定资产折旧7市场营销费8会议咨询费9职工费用10人力资源管理费11其他费用编制/日期审核/日期项目目标成本汇总总表项目名称：BBG-XM--71序号项目预算收入（万元）目标成本（万元）备注一预算收入二支出1分包成本2人工费3材料费4水电费5机械费6措施费7现场管理费8营业税金9不可预见费预期利润及总部管管理费[（一）-（二）]项目目标成本合计计（万元）税后利润（总部管管理）（万元元）编制/日期：编制人：项目经理：：审核/日期：合约部：财务部：审批/日期：主管工程领领导：主管财务领领导：批准/日期：法定代表人人：xxxx建筑有限限责任公司项目产值、成本计计划表项目名称：年月日BG-XXM-72序号项目产值、成本目标施工期产值、成本本计划（月）备注1234567891011121314一产值计划二成本计划1分包款2人工费3材料费4机械费5措施费6现场管理费7营业税金8不可预见费三计划利润四计划毛利率项目经理：制表人：.项目成本汇总表项目名称：合同编号：：开工日期：