方太行业销售与市场营销管理

行业销售与市场营销管理基准分析

–案例–

宁波方太厨具有限公司

2002年9月2日内容 页码概述

3

海尔案例

6

西门子案例

34

樱花案例56

A.概述

罗兰·贝格选择海尔、西门子与樱花等3家行业优秀实施代表进行基准分析,旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处西门子外资家电品牌的成功代表白色家电的业界典范市场份额上升势头明显其产品定位和目标消费群与方太基本类似系统化的管理运作能力办事处运作模式海尔国内家电行业的常青树具有国际影响力的品牌长期保持持续的增长潜在的主要竞争对手之一品牌认知度与方太相似追求持续变革高效的管理运作能力樱花厨具行业的典型代表与方太的产品线近似,高端市场定位现在的主要竞争对手之一分公司运作模式行业基准分析概述海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义,有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值得方太借鉴的樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的B.海尔案例海尔集团是国内家电制造业的优秀代表1984/12~1991/12(7年)名牌战略阶段1991/12~1998/12(7年)多元化战略阶段1998/12~国际化战略阶段海尔集团概况主要表现2001年全球销售收入:602亿元2001年出口额:4.2亿美元美国《家电》杂志世界家电企业排名:海尔位居第九美国《福布斯》2001年8月号刊公布资料:海尔在全球十大白色家电制造商中位居第六公司总部:山东青岛市创立时间:1984年经营产品:冰箱,洗衣机,空调,电视机,计算机,手机,厨具,厨柜等共86个门类,13000个品种经营规模:全球56个贸易中心,15个设计中心,10个工业园,49个工厂,11900个服务网点,53000个营销网点雇员人数:

30,000人国际化战略远景5年内进入世界500强五个“全球化”“三位一体”“三个一”“三个零”“三融一创”数据来源:罗兰·贝格咨询访谈

通过速度和创新,开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则竞争原则差异化:针对细分市场开发差异化产品,使竞争对手难以模仿,无法跟进差异化的手段速度:以最快速度满足用户需求创新:围绕有价值的订单而创造性的破坏

产品生存原则高附加值:满足用户个性化需求的基础上,基于用户期望之外的服务和产品海尔产品战略的核心内容

海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点,并充分考虑消费者需求和外部市场等因素,确定产品销售价格定价策略方法分析变动成本导向以产品的变动成本为基数,加成固定的毛利率,推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑,潜在较大风险利润率导向设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价海尔:外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试消费者感知的价值等于或超过定价成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测算的财务分析模型海尔通通过构构建工工贸公公司形形式的的分销销网络络,直直接接覆盖盖零售售终端端.整整个个营销销体系系的未未来远远景是是成为为全国国最大大的家家电分分销企企业海尔销销售渠渠道总总视图图海尔消费者者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场海尔专卖店网点建建设,销销售目目标,费用控控制资金回回笼商流本本部销销售管管理海尔区区域销销售形形式工贸公公司管管理消费者者消费者者消费者者消费者者消费者者10个个大区区事业业部42个个工贸贸公司司数据来来源:罗罗兰··贝格格咨询询访谈谈海尔物物流系系统将将在承承担海海尔电电器产产品配配送的的基础础上,转转向第第三方方公共共物流流平台台,成成为为海尔尔未来来重要要的利利润来来源之之一物流本本部采购事事业部部配送事事业部部分拨物物流事业部部采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购采购JIT模式供应商网络优化负责集团产品成本控制零距离销售JIT配送42个配送中心网络运输资源体系管理生产JIT配送强调零库存资金周转4小时内配送模式第三方方公共共物流平平台“1234”服服务务模式式和业业务外外包是是海尔尔服务务战略略的最最大特特点服务是是海尔尔的核核心竞竞争力力之一一,在在整整体战战略中中具有有最高高优先先级服务战战略选选择差异化化战略略领先战战略服务战战略目目标:1234服服务模模式一个结结果:服服务圆圆满两个理理念:烦烦恼到到零,真真诚到到永远远三个控控制:3个10PPM四个不不漏:记记录用用户问问题,处处理用用户问问题,复复审处处理结结果,反反馈与与追究究责任任战略定位商流本本部的的核心心部门门之一一以特约约维修修站方方式外外包管理模式三层结结构:总总部呼呼叫中中心,42区区域电电话中中心和和特约约维修修站网网络服务网网点覆覆盖至至县级级根据服服务量量预测测与分分析,规规划服服务网网点数数量服务网络服务系系统定定位信息中中心:收收集用用户需需求和和市场场信息息文化中中心:传传播海海尔文文化培训中中心:培培训用用户和和员工工服务设设施定定位集成化化的呼呼叫中中心与与服务务信息息系统统平台台服务系统海尔服服务战战略概述海尔集集团营营销组组织结结构……海尔集团产品本部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进本部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部…… … … … …网络订单部海尔各各地工工贸公公司的的组织织结构构…总经理财务经理区域A市场经理区域B市场经理区域C市场经理区域D市场经理…产品直销经理产品型号经理冰箱彩电空调洗衣机冰箱彩电空调洗衣机促销员电话中心信息员售后服务经理区域A区域B区域C区域D财务部人事部综合部…………海尔的的营销销组织织有利利于贴贴近市市场终终端,但但同时时也带带来管管理难难度上上升、、组织织臃肿肿等问问题优点海尔营销组组织的特点点矩阵管理:企划部部、广告部部、顾客服服务部、财财务部等对对各工贸公公司进行业业务归口管管理,收收集信息,并负责责监控各工工贸公司的的政策宣传传、贯彻与与执行情况况内部优化:企划部部负责对商商流本部所所有部门的的管理体系系进行审核核和评价,对于体体系问题有有权责成整整改费用整合:本部广广告部负责责整体形象象、活动，，各地工贸贸公司负责责当地市场场推广和促促销活动;产品事事业部负责责新产品上上市推广,并会同同各地工贸贸公司产品品经理和市市场经理共共同实施当当地新产品品市场推广广和促销活活动双重管理:工贸公公司财务与与人事系统统受商流本本部与集团团相应本部部双重领导导物流整合:物流业业务完全与与各工贸公公司相分离离,在总总部层面实实现整合缺点组织扁平化化,反应应速度快地区决策权权力大,有有利于区区域营销贴近市场,强化终终端目标管理为为主,目目标量化,分解可可行,考考核严格,考核体体系较为科科学人财物资源源配置既有有统一性,又考虑虑当地实际际需求,有有利于终终端营销存在多头管管理,交交叉管理难难度大人员费用大大,组织织体系庞大大过分要求量量化,缺缺乏灵活性性人员激励多多为负激励励,人员员积极性受受挫海尔商流本本部对各地地工贸公司司的人员编编制有严格格的规定和和统一的规规划,强调人才的的本土化依据历史销售数据/人力成本构成/人力成本效率/年度经营目标等制定各地工贸年度人力资源编制按照编制和工资水平确定各地工贸人力资源费用预算确定统一的招聘流程和标准对工贸公司招聘人员进行抽查按照总部统一规定的人员编制,并结合工贸公司业务需求确定具体招聘计划实施招聘日常人事管理除总经理和财务经理由总部派驻外,其他人员全部本地化实际需求与规划存在差异,需向商流本部人力资源部提出申请海尔商流本部人力资源部工贸公司人事部通过以市场场链为纽带带的BPR,海尔的市场场与营销组组织结构基基本实现从从直线职能能制到扁平平化、以流流程为导向向的组织结结构职能导向流程导向1999年9月前2003年以后1999/9~2002直线职能型组织结构流程导向的矩阵结构流程导向的价值链结构海尔组织结构变革历程以市场链为纽带的BPR核心理念市场链目目标:创创造市市场美誉誉,赢赢得用户户的心实行市场场链的三三个转化化:把外部市市场目标标转化为为企业内内部目标标把企业内内部目标标转化为为每个人人的工作作目标把市场链链完成的的效果转转化为个个人的收收入组织结构构转变:扁平化:以顾顾客至上上为中心心,流流程间互互为市场场,成成为扁平平而非直直线职能能的结构构信息化:以顾顾客至上上为中心心,各各流程成成为过程程连续信信息畅通通的市场场链数据来源源:罗罗兰·贝贝格咨询询访谈海尔实地地销售组组织的核核心功能能是网点点建设与与终端管管理、区区域市场场营销、、产品管管理和服服务网点点管理工贸公司司组织职职能界定定较清晰晰工贸公司司核心功功能市场经理按区域/客户划分零售终端建设零售终端管理产品直销经理产品型号经理售后服务经理促销执行促销员管理销售预测/计划管理按产品/区域划分项目销售客户关系管理销售预测/计划管理按产品划分消费者需求调查/分析市场调查/分析新产品型号规划促销方案设计/计划/实施促销员培训按区域/产品划分服务网点开发服务网点管理服务人员培训SST管理机制制是海尔尔内部市市场链运运作模式式的重要要考核与与激励手手段TSS索酬通过市场链为服务对象服务好,向服务对象索取报酬索赔如果不能履约,将被索赔跳闸如果既不索酬,也不索赔,那么就会跳闸,闸出问题市场链模式SST管理机制海尔每个个岗位都都有基于于流程的的,明明确的““两书书一表””,结结合SST机制保证证组织横横向与纵纵向沟通通的有效效性海尔集团产品事业部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部…… … … … …网络订单部“两书一表”岗位职责书业务操作书日清表SST管理机制海尔在各各地工贸贸公司设设有产品品型号经经理,以以期获获得区域域化差异异性消费费需求,规划划真正满满足消费费需求的的新产品品海尔集团市场部产品经理空调产品事业部产品本部工贸公司产品型号经理分析海尔产品管理模式优点贴近零售终端获取区域差异化需求快速反应市场/需求变化提高新产品成功率贯彻力度强缺点人力资源投入大双重管理,潜在冲突年度产品规划新产品上市计划与监督执行市场推广/促销方案监督执行管理/业务培训支持消费者/市场调查与分析产品型号规划新产品上市执行情况市场推广/促销效果评估海尔制定定销售目目标和销销售计划划的主要要方式是是“自自下而上上”,强强调销销售目标标的唯一一性和挑挑战性最终目标和计划区域市场销售目标/计划1区域市场销售目标/计划2区域市场销售目标/计划3区域市场销售目标/计划4区域市场经理工贸公司A工贸公司销售目标/计划+++++B工贸公司销售目标/计划+商流本部商流本部销售目标/计划……分析“自下而而上”的的计划划方式强调销售售目标的的唯一性性和挑战战性目标分解解到每个个人,与与每个个人的考考核激励励挂钩优点:充分考虑虑当地实实际和变变化趋势势计划准确确性高缺点:倾向较低低的销售售目标销售预测测分析能能力不一一致海尔商流流本部在在客户分分类的基基础上,制定定统一的的销售政政策基准准.各各地工贸贸可以在在不违反反统一政政策的前前提下,可以以结合当当地需求求,制制定差异异化的销销售政策策客户分类管理客户分类类标准历史交易易记录A类客户C类客户B类客户统一的销售政策+--优惠程度度A套销售政政策B套销售政政策C套销售政政策各地工贸贸公司按按照不同同类别的的客户所所对应的的销售政政策基准准,在在不违反反统一政政策的前前提下,可结结合当地地实际需需求,制制定差差异化的的实际销销售政策策海尔的终终端促销销员由各各区域市市场经理理(销销售经理理)直直接管理理,促促销员的的选聘和和评估由由工贸公公司根据据总部统统一规定定进行管管理人员编制计划划日常管理人员调动促销员绩效评评估促销员增减申申请区域市场经理工贸公司人事部产品本部市场部促销员招聘人事管理工资/奖金/福利组织培训培训教材编写写培训计划制定定促销员培训实实施合理配置资源源管理控制提高人员素质质控制人员流失失率提升业务能力力高效的,稳稳定的促销员员队伍产品本部市场场部负责制定定促销计划和和促销方案,并支持和和监督各地工工贸的实施,促销活动动完成后市场场部需要进行行效果评估,并编写报报告广告促销计划划与执行流程程促销方案设计/计划促销执行促销效果评估产品本部市场部商流本部企划/广告部门工贸公司市场经理产品经理促销方案设计计计划制定为区域市场促促销方案提供供支持参与设计参与方案评估区域市场促销销方案设计计划制定进度监控阶段评估/调调整成本控制质量控制媒体/展台设计,制作媒体采购促销品采购实地协助实施施促销效果分析析编制评估报告告收集市场信息息收集销售数据据媒体数据调查查协助完成促销销评估海尔通过各地地工贸公司直直接覆盖到县县级零售终端端分析人力成本高自建分销体系系前期投入大大管理难度增加加有利于传播海海尔文化和海海尔品牌政策贯彻能力力强统一协调,统统一行动海尔销售覆盖模式各地工贸公司司大型城市省会城市地级城市县级城市县/镇零售商零售商零售商零售商零售商客户分为ABC三类,并制制定不同的价价格政策,统统一供价,但不同返返利.全国国统一零售价价.通过分分级授权审批批和事后追踪踪/监控手段段来控制整个个价格体系海尔销售价格体系全国统一零售价全国统一供价返利空间A类客户B类客户C类客户全国统一零售售价全国统一供价价按照客户分类类,提供不不同返利比率率分级授权审批批返利政策通过事后追踪踪/监控手段段进行监管海尔成品物流流运作体系概概述…海尔成品物流流总视图2个全自动物物流中心42个配送中中心可调用1.6万辆车辆资资源SAP管理信息系统统生产基地基地成品物流中心配套48小时42个物流配配送中心客户客户客户…一次物流二次物流海尔物流运作作完全与销售售体系相分离离,依托信信息系统支撑撑,实现快快速响应的流流程化运作分析海尔客户订单全部集中处理工贸公司只负责订单审核、收款和开具发票工贸公司和总部,总部和各地物流中心,各地物流中心和工贸公司实现在线连接订单处理、生产排程、配送计划、运输管理、仓储管理等全部通过信息系统完成订单/物流配送流程客户工贸公司物流本部产品本部订单/付款审核/开票配送单生产生产计划订单处理运输交货吉大订单系统/用友财务系统SAPERP系统海尔物流系统统整合前后的的KPI指标对比物流整合前(99年末)客户订单响应应时间:>36天原材料库存资资金周转天数数:30天天原材料库存资资金占用:15亿元元基地仓库面积积:20万万平方米供应商数量:2336家成品到货及时时率:95%物流整合后(2001年末)客户订单响应应时间:<10天原材料库存资资金周转天数数:10天天原材料库存资资金占用:6亿元基地仓库面积积:2.5万平方米米(立体库)供应商数量:840家家成品到货及时时率:99.5%数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈海尔商流本部部负责制定年年度的服务网网点发展规划划,网点选选择与评估标标准以及考核核标准,而而工贸公司售售后服务经理理负责服务网网点管理商流本部顾客客服务部工贸公司售后后服务经理建立规范/标标准监督/控制考核/评估管理/培训支支持网点规划网点选择/评估衡量标准服务数据统计计/预测/分分析服务体系中长长期规划年度服务网络络发展计划服务体系运作作评估服务网点选择择与评估合同洽谈订立立区域服务质量量评估与改善善服务网点管理理指导服务培训支持持服务网点监督督/控制服务网点业绩绩衡量…网点选择流程程网点认证标准准网点建设审批批服务质量标准准服务操作规范范服务网点业绩绩衡量指标服务体系业绩绩衡量标准服务信息收集集/分析参与制定规划划总部通过制定定统一的衡量量标准、统一一的操作指导导书和系统化化的培训,保保证服务网网点的服务质质量水平统一的服务管理制度统一的业绩考核标准统一的服务操作指导书系统化的服务培训持续提高的海尔服务能力顾客满意的服务质量服务管理海尔商流本部顾客服务部负责制定统一制度和标准:服务网点的管理制度服务业务流程服务业绩考核标准服务操作指导书培训管理制度产品本部市场部负责制定:标准培训材料维修技术标准工贸公司售后服务经理负责政策贯彻执行,管理/培训的实施顾客投诉率顾客服务响应应时间服务数据真实实性业绩衡量指标标海尔对于方太太的最大借鉴鉴意义在于:制定清晰晰的发展战略略、“两书一一表”和SST机制保证组织织运作的有效效性、产品管管理/客户分分类管理方法法战略海尔制定有清清晰的公司整整体发展战略略,并将其其分解、细化化到每个功能能模块的战略略规划和目标标组织SST管理机制是海海尔内部市场场链运作模式式的重要考核核与激励手段段海尔每个岗位位都有基于流流程的,明明确的“两两书一表”,结合SST机制保证组织织横向/纵向向沟通的有效效性和组织运运作的有效性性海尔通过各种种沟通途径,比如内部部报刊、公司司网站、宣传传材料、员工工手册等将公公司发展战略略目标清晰的的沟通到每一一个员工运作海尔在总部和和各地工贸公公司均设有产产品管理职能能,保证产产品规划贴近近消费需求,以及产品品推广和促销销的有效性海尔通过制定定客户ABC分类标准和统统一的销售政政策基准,管管理其客户户网络海尔的管理特色概括方向和目标标的明确组织运作的的有效性运作管理的的有效性C.西西门子子案例博世-西门门子是全球球第三大家家电制造商商,于90年代中中期进入中中国设厂.其在中中国的两家家独资工厂厂目前生产产西门子品品牌的冰箱箱和滚筒式式洗衣机,市场份份额均位居居前列滁州工厂滁州工厂生生产西门子子冰箱德国总部资金、技术术和新产品品的提供者者滁州厂年产产冰箱约50万台台,市场场占有率9.87%，名列列第四无锡工厂无锡工厂生生产西门子子洗衣机无锡工厂年年产滚筒洗洗衣机约23万台,市场占有有率23.44%,名列列第二公司远景在中国继续续引进新技技术,扩扩大产品线线,成为为高端白色色家电的市市场领导者者数据来源:罗兰··贝格咨询询访谈基于领先的的研发能力力和对细分分市场的分分析,西门子的家家电产品瞄瞄准高档机机市场产品品类滚筒式波轮全自动动波轮双桶高中低西门子洗衣机战略定位中国洗衣机机年需求量量约为1300万台台,厂商商众多,品品牌超过过200个个滚筒洗衣机机市场正在在兴起,由由于对技技术的要求求高,竞竞争者相对对较少,高高端产品品竞争者更更少西门子具有有先进的滚滚筒洗衣机机技术输入分析只做滚筒机机高定位输出战略定定位细分市场西门子洗衣衣机西门子洗衣衣机的主流流产品价格定位在在售价在3000元以上的高端市场,但也推出部分分机型针对对潜力巨大的售价价在2500元至3000元元的市场城市居民家庭预期购买的洗衣机价格示意图分析中等收入阶阶层是一个个巨大的消消费群.他他们认同同西门子的的品牌,但但对其产产品价格难难以接受西门子推出出部分中等等价位机型型(通过过简化部分分功能,如如把电脑脑式改为机机械式),既可获获得利润,又能扩扩大市场和和提高品牌牌影响力,并能提提高品牌忠忠诚度,培培养未来来的客户群群西门子的中中等价位机机器相对于于国产品牌牌仍是高价价位,且且对产品质质量的要求求并没有降降低,因因此并不会会有损西门门子的形象象500元以下3.8%501-800元11.0%801-1000元16.2%1001-1500元22.7%1501-2000元17.2%2501-3000元9.7%3001元以上5.1%2001-2500元14.4%西门子洗衣机的次目标市场西门子洗衣机的目标市场数据来源:国务院院发展研究究中心，罗罗兰·贝格格咨询访谈谈西门子的现现行定价策策略是以利润润率率导导向向和和外外部部市市场场导导向向相相结结合合定价价方方法法设定定利利润润率率目目标标(税税前前净净利利润润),基基于于对对市市场场销销售售预预测测,固固定定成成本本,变变动动成成本本结结构构的的财财务务分分析析,推推导导出出产产品品定定价价分析析对于于独独具具特特色色的的产产品品,如如西西门门子子推推出出的的电电子子温温控控冰冰箱箱,采采用用利利润润率率导导向向的的定定价价策策略略利润润率率导导向向定价价方方法法比较较市市场场上上同同类类产产品品的的定定价价水水平平竞争争对对手手的的定定价价消费费者者对对价价格格敏敏感感程程度度测测试试分析析对于于与与竞竞争争对对手手类类同同的的产产品品,考考虑虑竞竞争争对对手手如如海海尔尔,伊伊莱莱克克斯斯的的定定价价充分分考考虑虑消消费费者者购购买买力力的的因因素素外部部市市场场导导向向西门门子子家家电电定价价策策略略西门门子子的的核心心品品牌牌价价值值定定位位为为科技技领领先先核心心价值值定定位位对品品牌牌价价值值内内容容设设定定简简短短的的、、易易记记忆忆的的、、富富有有灵灵感感的的、、独独特特的的定定义义,能能激激发发目目标标消消费费者者对对品品牌牌的的倾倾向向性性西门门子子：：科科技技领领先先战略略价价值值定定位位核心心价价值值定定位位的的组组成成部部分分,通通常常包包含含3-5点点品品牌牌价价值值内内容容,陈陈述述品品牌牌的的功功能能性性、、情情感感性性、、经经历历过过程程的的好好处处,以以及及品品牌牌的的可可信信理理由由西门门子子：：智智能能化化功功能能品牌牌气气质质品牌牌长长久久的的独独特特的的个个性性、、气气质质特特点点,能能长长久久激激发发目目标标消消费费者者的的倾倾向向性性西门门子子：：成成功功人人士士品牌牌执执行行内内容容品牌牌标标识识少数数几几项项(一一般般不不超超过过3项项)长长久久固固定定品品牌牌形形式式,可可引引起起消消费费者者对对品品牌牌强强烈烈的的认认知知,通通常常有有品品牌牌广广告告语语、、背背景景形形象象和和音音乐乐等等西门门子子：：杰杰出出表表现现，，如如您您所所愿愿独特特的的持持续续的的品品牌牌标标识识能能让让消消费费者者直直接接地地认认识识品品牌牌,包包括括品品牌牌标标志志、、背背景景色色、、图图案案等等西门门子子：：简简洁洁的的VI西门门子子销销售售渠渠道道管管理理总总视视图图西门门子子消费费者者传统百货店家电专业卖场家电市场连锁大卖场其他他渠渠道道二三三级级点点经销销商商二三三级级点点布置置销销售售目目标标,控制制费费用用严格格管管理理回回款款西门门子子总总部部销销售售管管理理西门门子子区区域域销销售售形形式式消费费者者消费费者者消费费者者消费费者者消费费者者销售售支支持持信息息反反馈馈财务务支支持持服务务支支持持人力力资资源源支支持持10个个大大区区30个个办办事事处处实地地销销售售管管理理数据据来来源源:罗罗兰兰··贝贝格格咨咨询询访访谈谈西门子子的物物流运运作管管理系系统独独立于于销售售运作作管理理体系系之外外分析运作管管理仓储外外包通过严严格的的合同同规范范日常常管理理,保保证证货物物安全全办事处处专人人负责责单据据传递递和定定期盘盘点,并与与SAP系统内内数据据进行行核对对总部每每半年年实地地盘点点一次次优点分分析仓储外外包可可有效效控制制成本本办事处处对货货物无无管理理权,货货物进进出必必须有有正规规票据据,减减少少办事事处违违规操操作的的可能能性2001年年末盘盘点,全全国冰冰箱库库存准准确率率100%,洗洗衣衣机只只有4台帐帐实不不符,充充分体体现专专业化化管理理的优优越性性杭州库沈阳库成都库昆明库库福州库库大连库库中心库库地区库库发货发货西门子子物流流(商商务部部门)调货西门子子的销销售部部门销售公公司总总裁西门子子的服服务战战略是是走专专业化化服务务道路路,各各区区域的的服务务机构构都独独立运运作,不不受办办事处处管辖辖西门子服务机构的特点在各区区域办办事处处所在在地设设区域域维修修中心心,各各地地区办办事处处所在在地设设维修修站.区区域维维修中中心负负责当当地客客户服服务并并管理理维修修站维修中中心与与办事事处相相互独独立,互互无隶隶属关关系主要通通过自自建的的方式式发展展维修修网络络,辅辅以以特约约维修修网点点西门子服务网络总部客客服管理中中心地区客客服站1特约站站点1特约站站点2特约站站点3区域客客服中心心1………………地区客客服站2地区客客服站3………西门子子销售售体系系支持支持分析西门子子希望望能够够通过过专业业化的的服务务赢利利西门子子认为为服服务机机构独独立于于销售售有利利于其其向专专业化化发展展由区域域维修修中心心负责责管理理区域域内的的维修修站和和特约约维修修站比比较便便于操操作西门子子认为为自建建维修修站虽虽然成成本较较高,但但能保保证服服务质质量.因因此在在重点点市场场均采采用此此种模模式发发展服服务网网络西门子子在全全国设设立30个个销售售办事事处区域销销售组组织结结构图图国内销销售大大区3国内销销售大大区2销售支支持国内销销售大大区1中原鲁.豫豫.晋晋华北京.津津.冀冀.蒙蒙上海华中湘.鄂鄂.赣赣东北辽.吉吉.黑黑华南粤.桂桂.琼琼苏皖西北陕甘宁宁.青青.新新西南云.贵贵.川川.渝渝东南浙.闽闽销售总总经理理成都昆明重庆贵阳3个个大区区10个个区区域30个个办事事处销售办办事处处一般般设在在省会会城市市和经经济发发达的的重要要城市市,这这些些城市市是西西门子子的重重点目目标市市场数据来来源:罗罗兰··贝格格咨询询访谈谈西门子子通过过设置置办事事处而而非分分公司司来开开发,管管理和和服务务于区区域市市场办事处组织结构示意图西门子子办事事处的的组织织架构构完整整,能能够够满足足开发发及管管理市市场的的需要要除了不不具有有开发发票及及核销销费用用的功功能外外,办办事事处的的功能能与结结构类类似于于分公公司由于办办事处处不开开发票票,不不收收现金金,财财务人人员的的作用用只是是管理理费用用帐户户,设设置置兼职职人员员即可可,节节约约了人人力成成本本办事处处不在在当地地纳税税,存存在在一定定的税税务风风险,但但西门门子销销售政政策规规定不不收现现金,且且仓储储外包包,符符合合税务务总局局关于于异地地销售售免于于在当当地纳纳税的的两项项条件件备注：：二级级办事事处人人员作作适当当精简简分析办事处经理销售代表促销员财务营销秘书培训营销代表物流订单行政出纳零售终终端是是重要要的品品牌沟沟通渠渠道,西西门子子非常常关注注在零零售终终端的的品牌牌推广广展台形象POP包装宣传单页促销员推广活动推广如古董级西门子产品巡展,让顾客更加亲近和信任西门子图片展出色的展台形象显示了西门子的高品位,给顾客留下良好的印象印刷精美的宣传单页详细介绍产品的性能西门子鼓励顾客将宣传单页带回家,让顾客有机会更深入地了解产品的领先优势精心设计的POP使西门子产品的独特优势一目了然经过严格培训的促销员利用其良好的沟通技巧向顾客传递西门子企业及产品的信息,加深顾客对西门子品牌的信任度介绍西门子集团的在华投资和技术援助项目,加深顾客对西门子品牌的好感和对其技术的信任西门子子对店店内形形象管管理非非常重重视,因因为其其视零零售终终端为为品牌牌沟通通的最最重要要渠道道西门子终端形象的建立和管理总部专门机构负责设计展台的模式,各地统一按标准执行办事处经理和销售代表负责和商场谈判,争取最佳位置办事处营销主管专门负责展台的制作和安放总部提供充足的制作精美的POP和宣传单页促销员负责展台的日常管理和维护业务代表负责日常检查办事处经理经常性检查区域经理检查终端检查也是总部领导实地考查的重要内容所有终端的形象完全一致,可以不断加深西门子品牌在消费者脑海中的印象最好的位置可以吸引更多的消费者并显示西门子的品牌地位专人负责制作有利于保证展台的质量POP和单页可以突出产品卖点,有效传递产品信息促销员负责日常维护,各级领导经常性检查使终端形象得以持续保持分析西门子子非常常重视视对终终端促促销员员的管管理,已已建立立较完完善的的促销销员劳劳动关关系管管理、、培训训及激激励体体系促销员员劳动动关系系促销员员培训训促销员员激励励西门子子总部部与所所有促促销员员均签签订有有正式式劳动动合同同,所所有有促销销员与与其他他员工工一样样,都都是是西门门子的的正式式员工工,有有效效激发发起其其自豪豪感和和工作作热情情,并并有有利于于维护护促销销员队队伍的的稳定定性总部为为所有有促销销员缴缴纳三三金进工作作业绩绩评比比,表表现现优秀秀者获获得嘉嘉奖和和更多多的培培训机机会办事处处设专专职培培训主主管,负负责对对促销销员的的培训训总部提提供素素材、、方法法,定定期期对培培训主主管进进行培培训促销员员每月月接受受两到到三次次培训训西门子子注重重零售售价格格管理理,在在所所有区区域统统一供供货价价,根根据据当地地情况况并参参照指指导售售价确确定零零售价价格.在在同一一城市市的各各零售售终端端标价价相同同,并并严严格控控制最最低成成交价价西门子控制零售价格的手段效果西门子子向全全国所所有经经销商商的供供货价价格完完全统统一,各各办事事处无无权擅擅自调调整供供货价价办事处处与各各经销销商进进行沟沟通，，获得得各经经销商商的支支持和和合作作对不合合作的的经销销商采采取强强硬措措施如如断或或等加强对对促销销员的的管理理,对对违违规者者采取取严厉厉的制制裁措措施经常性性的暗暗访评述最终的的零售售价格格能够够体现现总部部的定定价意意图,保保持在在目标标市场场的竞竞争力力消费者者在各各个零零售终终端对对西门门子留留下完完全一一致的的印象象,有有利利于维维护西西门子子的的品牌牌形象象保证了了经销销商的的合理理利润润,调调动动了经经销商商的积积极性性，有有利于于厂商商之间间的长长期合合作西门子子的办办事处处分销销模式式是各各区域域价格格受控控的最最根本本原因因西门子子的强强势品品牌地地位使使其能能够比比较顺顺利地地实施施零售售价格格管理理西门子子非常常重视视零售售终端端的信信息收收集,有有规范范的收收集、、汇报报、分分析流流程,并并充分分利用用对终终端信信息的的分析析结果果收集终端信息设置规规范的的终端端信息息反馈馈表，，包括括西门子子产品品的销销售情情况和和竞争争对手手的产产品销销售情情况自身产产品的的质量量状况况和竞竞争力力及时了了解竞竞争对对手的的营销销政策策的变变化竞争对对手的的产品品信息息和发发展变变化促销员员、业业务代代表都都有责责任主主动收收集各各种终终端信信息并并填制制报表表业务代代表要要尽可可能从从商场场内部部收集集到准准确的的销售售数据据,如如上上海办办事处处能从从所有有商场场的电电脑系系统拿拿到自自己及及竞争争对手手的销销售数数据利用终端端信息总部产品品管理机机构负责责收集并并分析所所有信息息反馈表表，并向向产品经经理提交交有价值值的信息息利用收集集到的信信息编写写销售杂杂志产品经理理把终端端信息作作为其作作出预测测和决定定的重要要依据终端信息息也是销销售总经经理制定定和调整整政策的的总要依依据针对二三三级市场场的不同同特点,西门门子采用用灵活的的渠道模模式,既既采用用直接发发展零售售终端的的模式,也利利用代理理商进行行市场覆覆盖西门子的市场覆盖模式办事处所所在城市市二三级市市场…四川模式式办事处零售商零售商代理商上海模式式零售商零售商西门子业业务员零售商小型零售售商选择渠道模式的考虑因素对配货方方便,客客户资资金雄厚厚,进进货量大大的区域域,办办事处直直接操作作对客户经经营规模模小或资资金困难难的客户户,由由代理商商进行覆覆盖如客户认认为到代代理商处处配货更更方便,也可可通过代代理商供供货如果客户户的规模模太小,也可可归并到到一个大大零售商商处提货货办事处管理西门子在在总部层层面处理理订单,使总总部对实实地销售售的管理理和控制制力增强强,有有效地避避免资金金风险客户办事处仓仓库销售代表表办事处行行政总部订货货部物流根据客户户需求填填写发货货申请有余款吗吗？库存够吗吗？通知客户户审批并执执行出单单命令检查出库库单装货/发发货验货，在在回执单单上签字字填写发货货申请单单保存收据据，登记记是否是安排出货货（自提提？送货货？）避免资金金风险,保证货物物安全订单处理理流程西门子在在办事处处所在地地自建客客服中心心,为为重点市市场提供供有力支支持.在在客服服中心服服务半径径之外发发展特约约维修网网点,可可提高高服务响响应速度度并降低低服务成成本地区客服服站3在各办事处自建客户服务中心支持了西门子开发重点市场的销售策略体现了西门子的服务专业化战略非重点市场外包给当地维修站点,有效地降低了成本并提高了反应速度西门子服务网络现状已建立10家家区域服服务中心心18家家地区服服务站500多多家特特约维修修点提供的服服务24小小时服务务热线市区24小小时内上上门服务务免费安装装调试免费咨询询服务终身上门门服务终身负责责维修总部客服服管理中中心地区客服服站1特约站点点1特约站点点2特约站点点3区域客服服中心1。。。。。。。地区客服站2地区客服站3地区客服站1区域客服中心心10。。。。。。。地区客服站2特约站点1特约站点2特约站点3………………………………………………………数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈西门子的销售售组织采用销销售总经理-大区-区域域-地区三层层管理西门子实施西门子用10名区域经理理管理30个个办事处,用用3名大区区销售经理管管理10个区区域,3名名大区经理上上面设置一名名销售总经理理对方太的借鉴意义管理层次清晰晰,责任清清晰组织上下层之之间的紧密沟沟通利于组织能力力发展大区、区域之之间的业绩衡衡量区分管理层面过多多,降低工工作效率信息传递管道道太长,降降低信息的及及时性和准确确性方太的现状是是一名部长助助理管理22个分公司,管理幅度度太大,不不可能真正深深入地了解各各分公司的情情况.从而而为其提供更更好的指导和和支持,以以及必要的监监督.而这些些恰恰是当前前方太各分公公司所需要的的西门子的分层层管理模式意意图通过限定定每个管理者者的管理幅度度来使其更好好地履行其岗岗位职责,事事实上也达达到了比较好好的效果同时又要避免免管理层次过过多,导致致效率降低的的问题,方方太不宜简单单模仿西门子子模式优劣分析实地销售的组组织架构数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈西门子实施对方太的借鉴意义优劣分析实地销售运作作模式与方太采用分分公司模式不不同,西门门子实地销售售组织全部采采用办事处模模式西门子的实地地销售组织是是设置在全国国重点市场的的约30个办办事处各办事处的岗岗位根据市场场及办事处运运作的需要来来设置,组组织机构比较较完整与办事处模式式配套的措施施是物流(仓仓储)外包严格规定不能能收取现金简化实地机构构的职能,关关注在销售售职能上开办及运作费费用较低完全根据市场场的需要方便便地进行撤并并财务管理相对对简单,减减少工作量,节约了聘聘用高水平财财务人员的人人力资源成本本办事处的灵活活性相对较小小,对市场变变化的反应可可能不会太快快对销售总部的的服务职能要要求增加方太的现状是是:除销售售员之外,全全部采用分分公司制.但但对分公司司的管理,特特别是财务务管理存在很很大难度,漏漏洞和潜在在的风险依然然存在,运作作成本也较高高西门子的办事事处模式最大大的特点是将将复杂的财务务工作交给总总部去做,前前端工作的的简化意味着着风险的降低低和运作成本本的降低.办办事处可以以把更多的精精力和资源用用到市场上去去西门子不认为为现金问题是是个大问题,因为现金金交易可以通通过代理商来来进行,而而且这种情况况并非很多西门子的物流流外包和拒收收现金办事处处的行为符合合国家税法的的规定数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈西门子实施对方太的借鉴意义优劣分析物流运作管理理与方太目前的的做法不同,西门子的的物流系统独独立于销售系系统销售和和物流流不属于同一一部门仓储外包通过严格的合合同规范日常常管理,保保证货物安全全办事处专人负负责单据传递递和定期盘点点,并与总部部的数据进行行核对总部每半年实实地盘点一次次简化销售部门门的职能,让让销售部门门关注在销售售职能上突出物流运作作的功能角色色,有利于于提高专业水水平满足长远的业业务增长方太的现状是是:物流部部门隶属于销销售部.各各地的仓库由由分公司自行行管理,分分公司经理实实际上对货物物有很大的支支配权,存存在潜在的风风险非专业化管理理,造成帐帐目不清等问问题西门子的物流流外包策略不不仅配合了其其办事处式的的运作模式,降低了来来自税务和内内部违规操作作的风险,而而且确实让让我们看到了了专业化管理理的优势:2001年年末盘点,全全国冰箱库库存准确率100%,洗洗衣机只有有4台维修机机由于调帐的的问题存在帐帐实差异增加职能部门门,潜在增增加组织沟通通障碍数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈D.樱樱花案例例樱花是一家源源于台湾的卫卫厨产品专业业制造商,成成立于1978年,主主要生产吸吸油烟机、热热水器、燃气气灶和水龙头头等卫厨产品品,年销售售额(大陆)约7~8亿元人民币币未来将从区域域性企业转型型、迈向全球球化企业，预预计以五年时时间建构为全全球专业卫厨厨领导大厂昆山工厂江苏昆山的樱花（中国）公司定位为自有品牌（OBM）产销中心,800人左右台湾总公司将建立为企业运筹,营运管理中心,及策略性研发与科技产品制造基地昆山厂2002年营收目标订为人民币7.1亿余元、盈余7,000万元华南工厂广东顺德樱花（华南）公司,转型为OEM/ODM全球供应中心,300~500人左右华南厂2002年营收目标1.1亿元、盈余200万元热水器(燃气)油烟机灶具水龙头(贴贴牌加工)48%35%7%产品线公司远景热水器(电)10%数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈樱花销售渠道道管理总视图图营业本部/分公司(32家分公公司,独立立核算的利润润中心)樱花工厂/总总部消费者传统百货店家电专业卖场场家居连锁卖场场综合连锁大卖卖场专卖店(200～500家)二三级点经销商二三级点樱花区域销售售形式消费者消费者消费者消费者消费者制定/布置销售目标总部销售管理理制定销售政策/配置资源渠道拓展计划大型促销计划制定分公司管理制度/监督实施广告支持终端监督营销目标达成销售额及回款组织建设终端表现新产品规划上市计划合资公司（（5家)实地销售管理理数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈樱花的产品定定位在高档,以厨具产产品为主导延延伸至卫浴产产品,其品品类延伸战略略是基于在台台湾已有成熟熟的品类及产产品线并选择择适时的时机机进入大陆市市场樱花产品总体体战略定位产品战略樱花产品品类单品类多品类品类扩张高中低细分市场产品定位在中中高挡以厨具产品为为主导,适适时地选择台台湾成熟的产产品线延伸至至大陆市场自销产品线：：燃气热水器器、油烟机、、电热水器、、灶具和贴牌牌外销产品线线：如瓦斯炉炉、烤肉炉充分利用台湾湾原有的品牌牌定位以台湾的产品品开发带动大大陆的产品研研发和产品线线拓展运用差异化(产品设计,服务)和和细分市场的的竞争战略樱花的核心品牌价值值定位是“科科技、环保、、人本”,其其油烟机产产品强调“有有油网,真真正免拆洗””和“油网永永远免费送到到家”,以以支持其核心心价值定位核心价值定位科技,环保保,人本战略价值定位位樱花：有油网，真正正免拆洗品牌执行内容容品牌标识樱花：我们为你想得得更多油网永远免费费送到家樱花：已制制定鲜明的品品牌标识樱花现行定价价策略是以外部市场为导向控制最终生产产成本,并结合利利润率分析(坚持利润合合理化的原则则)确定最终终产品定价比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试樱花的定价体体系零售价经销价总经销价(分公司供货价)生产成本价保持合理的毛利空间倒扣15%倒扣14%倒扣30%分公司部分费用和分公司的利润空间总公司的毛利以市场为导向向设定零售价价格,并严严格控制有效保持各个个环节的的利利润空间数据来源:罗罗兰·贝格格咨询访谈樱花的价格定定位在高档市市场,油烟烟机平均价格格约893元元,低于方方太平均价格格1078元元1〕2002消消费者预期期价格樱花销售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消费者预期价格分析2002消消费者预期期价格樱花销售收入分布300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元

油烟机的消费者预期价格分析[万元]15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750[万元]20,0001):零零售价同比比数据来源:赛诺诺市场研究究数据，罗罗兰·贝贝格咨询分分析樱花的服务务战略是其其整体战略略中的核心心战略,服服务体系系成为其核核心竞争力力的重要组组成部分核心战略，，是核心竞竞争力的重重要组成部部分差异化战略略服务战略目目标/远景景：贴心服服务，永久久承诺总部商保部部直接处理理部分核心心服务项目目如“油网网永远免费费送到家””1/3服务务自营:主主要在分分公司所在在地,各各个分公司司设有专门门的服务课课2/3服务务外包:二二三级城城市外包给给专业维修修服务公司司37个分公公司和合资资公司300多个个服务站服务战略定位服务管理模式服务网络樱花服务战战略的最大大特点是其其核心服务务项目紧密密联系产品品价值定位位数据来源:罗兰··贝格咨询询访谈统一计划,统一执执行,标标准化程度度高按大区管理理,管理理幅度相对对合理通过独立的的企划部部部署所有销销售战略和和计划,““一个声声音”比较分析营业一本部部营业二本部部营业三本部部营业四本部部营业五本部部营业六本部部上海本部营管部商保部企划部广告部生产管理处行销管理处总经理总经理室卫浴生产处财务部人力资源部总务部资讯部樱花市场与与营销组织织业务课管理课服务课分公司营业所营业所营业所营业所缺少明确的的渠道管理理组织支持持分公司/营营业所的组组织职能相相对复杂,定单处处理和财务务都在分公公司层面进进行樱花市场与与营销组织织结构定义义总部为计计划和资源源支持角色色,实地地销售组织织(本部)为执行角角色,财财务人员只只对总部负负责,对对实地销售售有较大的的监控作用用樱花在总部部销售组织织中有特色色的的职能能是企划部部,其核核心职能是是统一制定定年度的新新品开发计计划、销售售计划和相相关政策及及进行项目目分析,并并上传下下达协调沟沟通企划部产品企划课行销企划课专案课市场/客户户/消费者者调查与分分析制定年度新新产品开发发计划:新新产品整整体各个阶阶段的“里里程碑”时时间表和负负责人,协协调各部部门的执行行情况制定详细的的新产品规规划书（具具体产品规规格,参参数,尺尺寸,性性能描述,价格体体系,销销售预测等等)制定年度销销量与计划划(各分分公司,各各单品月月度销量目目标)制定未来5年的年度度整体的销销售额目标标和发展计计划(细细化到各个个品类或产产品线)制定销售政政策和资源源配置渠道拓展计计划和年度度大型促销销方案制定分公司司管理制度度,并监监督实施分公司的开开办或关闭闭的研究新厂开设的的分析研究究渠道开拓研研究其他特殊项项目研发生产销售广告商保沟通实地市市场/消费费者的需求求信息制度相关计计划由管理理层审批开展相关项项目研究以以指导决策策部署整体计计划和目标标给实地销销售监督实施实实地销售执执行通过相关政政策/资源源支持樱花的绩效效考核体系系主要包括括对业绩和和管理能力力的评估,通过定定性和定量量的分析界界定整体表表现的5个个评分等级级,较为为全面地评评估员工综综合绩效樱花绩效考考核体系表现评估等等级对于管理能力的评估仅限于直接上级和上上级的反馈,需要考虑“内部客户”和直接下属的反馈绩效考核对一定管理层的员工需要考核对组织能力发展方面的业绩较为全面地评估绩效表现结合短期的指标(业务结果)和长期的指标(管理能力),避免引导短期行为业绩考核销售额/回回款额产品线销售售额/回款款额分项考考核财务考核管理能力考考核(考核各部部门负责人人)客户管理水水平工作指令完完成情况组织内部培培训离职率公司行为准准则执行情情况樱花绩效考考核体系比比较分析优20%良60%中10%丙5%丁5%数据来源:罗兰··贝格咨询询访谈樱花的决策策体系对于于不同级别别所承担责责任设置相相应的赋权权,并将将决策内容容依据重要要性分级处处理,同同时建立沟沟通的渠道道传达相关关决策公司对于决决策内容依依据重要性性分为A/B/C等级,设设有清晰的的描述界定定,对于于A类决策,要要求总部部一个工作作日批复,B类二个工作作日批复,C类三个工作作日内批复复,否则则分公司可可以自行决决定执行依据业绩衡衡量和考核核标准由分分公司经理理和上级主主管共同决决定晋升等等级和工资资级别,而而工资结结构/政策策由总部人人力资