集团公司员工分类方案

公司公司职工分类方案第一章总则第一条为有效吸引、选拔、用活、保护优异人材，建立新式职工分类管理模式，培养公司发展核心竞争力，依据公司实质状况，对职工进行分类管理，不一样样种类人员实行不一样样激励拘束系统，将职工分为四类：核心层、重点层、骨干层、一般层。第二条各层级人员所占比率核心层人员约占公司总人数2-5%，重点层人员约占15-20%，骨干层人员约占45-50%，一般层职工约占20-25%。第二章各层级人员的基本特点第三条核心层职工（一）对实现公司的战略目标起主要作用；（二）对公司的目标和效益影响很大；（三）在公司公司政策制定、控制、程序运转中起主导作用；（四）知识面宽，经验丰富；（五）工作拥有不确立性；（六）培养周期较长。第四条重点层职工（一）对实现公司的战略目标起重要作用；（二）对公司的目标和效益影响较大；（三）在公司政策控制、程序运转中起重点作用；1（四）要求知识面宽，经验丰富；（五）在公司战略、原则指导下展动工作；（六）培养周期较长；（七）固然不是重要职位，可是专业特别，比较难以找到代替者。第五条骨干层职工（一）对实现公司的战略目标起支持作用；（二）对公司的目标和效益影响较大；（三）公司政策控制、程序运转中起支持作用；（四）要求有较好专业知识，3年以上工作经验；（五）在上司指导下展动工作；（六）培养周期较短；（七）相对易于代替。第六条一般层职工（一）对实现公司的战略目标的实现起协助作用；（二）在公司政策控制、程序运转中起重点作用；（三）要求拥有必然的知识面和工作经验；（四）培养周期较短；（五）易于找到代替者。第三章进入核心层和重点层、骨干层职工标准第七条职工进入以下四层，必然具备以下相应标准：岗位价值在13-22职级为核心层；岗位价值在9-12职级为重点层；2岗位价值在5-8职级为骨干层；岗位价值在1-4职级为一般层。第四章各层级人员确实定程序第八条建立核心、重点、骨干层职工评审委员会评审委员会由公司公司中高管以上人员、人力资源部经理、职工代表、外面专家或顾问构成。评审委员会设主席1人，常设做事机构为人力资源中心。第九条核心、重点、骨干层职工确实认，分三步进行：第一步：经评审委员会受权的工作组依据职工的岗位价值和业绩核查成绩、综合素质与认知能力的结果提出初步确立方案。第二步：初步确立方案在各部门宣布，各部门提出调整建议。第三步：评审委员会依据初始方案及各部门调整建议定定最后方案。第四章各层级人员的动向管理第十条各层级职工实行动向管理，名单每两年更正一次，由评审委员会组织进行职位价值谈论和综合能力、认识能力谈论，并联合绩效核查状况进行动向管理。第十一条各层次职工可互相变换。第五章各层次人员的激励系统各层级职工分别采纳“坚固核心层、重点层、骨干层”和“激活一般层”的管理方法，不一样样层级人员采纳不一样样激励举措。第十二条核心层职工激励由股权、出门培训、薪酬晋级、住处3公积金四部分构成；重点层职工激励由股权、出门培训、薪酬晋级、住处公积金四部分构成；骨干层由内部培训、薪酬晋级、住处公积金三部分构成；一般层职工激励由薪酬晋级、内部培训两部分构成。第十三条各层次的激励随职工层级的变化而变化。第六章各层次人员的拘束系统针对不一样样层级人员采纳不一样样有效的拘束举措。第十四条核心层职工拘束有劳动合同、培训协议、保障金（股票分成的20%）三部分构成；重点层职工拘束有劳动合同、培训协议、保障金（股票分成的20%）三部分构成；骨干层职工拘束有劳动合同、培训协议两部分构成；一般层职工拘束有劳动合同、培训协议两部分构成。第十五条各层次的拘束随职工层级的变化而变化。第七章附则第十六条本方案的支持方案《源公司任职资格标准及