宽带的薪酬制度管理设计

基于战略的薪酬体系设计1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度基本现金收入020000400006000080000100000120000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度总现金收入工资收入部分比较年度总收入部分比较XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值

结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策任职资格标准职位说明书职位（职种）价值评估内部公平性分析市场定价外部竞争力分析薪酬调整与支付薪酬结构薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利人力资源源管理的的核心任任务通过构建建智力资资本的优优势来创造企企业的核核心竞争争力〉人力资本本增值财务资本本增值人力资本本增值大大于财务务资本增增值薪酬模型型战略观念方法战略目标内部结构构内部公平平性工作分析析工工作作描述工工作评评估薪酬结构构外部竟争争性市场定义义调调查研研究政政策线激励计划划员工贡献献基于资历历基基于绩绩效基基于于能力系统运运行制度管管理计划预预算算管管理沟沟通有效性性绩效质量量客户户成本本公平性性可执行行性重点进进行四四个方方面的的工作作资料来来源:本本公司司数据据库分析公司经营模式与组织架构了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法编写职位说明书3、描述职位分析职位的相关作用要素分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位

分析职位说明书的合理性分析总结公司组织与岗位的合理性提出改进建议4、合理性分析职位说说明书书编写写重点进进行四四个方方面的的工作作资料来来源:本本公司司数据据库职位评评估了解公司的战略方向和核心竞争能力明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1、明确公司价值导向3、确定职位评估方法2、确定职位评估原则4、评估职位等级运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价确定每个职位的等级和内部价值排序明确职位评估工作应遵守的基本原则保证职位评估的客观性和准确性确定最有效的职位评估方法确定相应的评估程序和组织职位评评估方方法（（一））在职位位评估估时，，可以以采用用一种种方法法或多多种方方法。。关键键是要要确定定最适适合企企业的的评估估方法法，其其主要要考虑虑的因因素为为：准准确性性、工工作的的类型型和数数量、、职位位的变变动性性、时时间/资源源。主要的的评估估方法法：市场定定位法法因因素评评分法法配配对对比较较法职位评评估具体工工作侧重于于外部部侧侧重重于内内部确定职职位评评估方方法职位评评估具体工工作职位评估方法（二）投入应负责任知识能力产出过程解决问题确定职职位评评估方方法该方法法为应应用最最广、、准确确度较较高的的一种种评估方法法。它它把职职位作作为一一个生生产单单位，，对主主要生产要要素的的难易易度和和责任任大小小进行行评分分，并并得出相应应的职职位等等级。。知识能能力：指胜胜任工工作所所必备备的知知识、、技能、、经验验的总总和。。解决问问题：：指该职职位需需要面面临的的分析析、理理解、判判断问问题的的能力力，甚甚至于于提出创新新性解解决方方法。。应付责责任：指该该职位位的行行动后后果对对公司司将会产产生的的影响响程度度。三要素素评估估法：：职位评评估要要素知识识技术知知识管理范范围人际关关系技技巧解决问问题思考的的环境境思考的的挑战战应负责责任采取行行动自自由影响范范围影响性性质内部公公平性性S0（（平均均市场场工资资线））0工资等等级工资SHSL25%25%图5－2工工资政政策线线的范范围薪酬曲曲线与与市场场工资资线的的比较较年收入入（RMB/年年,人人单单位位：万万元）图1现薪酬酬曲线线及与与外部部数据据比照照工资级级别345A职位位6789101112C职位位市场工工资线线JV薪酬现状A职位位B职位位D职位位带宽（（Max-Min））：取取决于于同等等级内内公司司愿支支付的的绩效效或经经验的的差异异度中点（（Mid））：市市场竟竟争点点，工工作熟熟悉并并能达达到满满意绩绩效的的员工工工资资内部公公平性性与外外部竟竟争性性的结结合1213141516政策线线取位等等级工资市场工工资线线MixMidMin7工资政策线3654321765432189工资政策线2工资政策线1图5－－3三三条工工资政政策线线结构构工资政政策线线图5－－5曲曲线的的工资资结构构政策策线Y=abx工资等等级X工资Y7654321123456789薪酬层层级结结构的的几种种模式式1.2.3.工资区区间值值的确确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（RMB/年,人单位：万元）567891011翔翼薪酬曲线工资级别：6级基于能能力的的人力力资源源管理理模式式的框框架与与基础础任职资资格系系统关键业业绩指指标(KPI)战略性性人力力资源源规划划以市场场、业业绩和和能力力为导导向的薪酬酬管理理战略略培训开开发和和职业业生涯涯规划划基于能能力的的评估估和发发展基于任任职能能力的的新酬酬结构构设计计高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专家咨询者职员有经验者初做者工程师、程序员、科技人员管理阶梯技术阶梯资格等等级的的薪酬酬体系系企业核核心能能力提提升是是通过过员工工职业业发展展实现现的新员工工培训训一级资资格评评价一级行行为评评价二级资资格评评价改进与与培训训一级职职员上岗工资定定级留岗工资下下调待岗中中心二级职职员调岗留岗工资上上调二级行行为评评价改进与与培训训留岗工资下下调三级资资格评评价三级职职员调岗留岗工资上上调任职能能力管管理系系统薪酬评评价要要素的的权重重：市场绩效责任行为工资结结构———为为绩效效工资段段（14级级）40002000绩效评评价三位一一体的人力力资源源管理理体系系任职资资格的的提升升绩效提提升工资结结构华夏基基石人人力资资源顾顾问公公司是是由华华为、、联想想、TCL等中中国著著名企企业的的中高高层管管理人人员和和中国国人民民大学学、清清华大大学教教授、、博士士著名名专家家组成成的人人力资资源专专业顾顾问公公司。。致力力于为为企业业提供供以人人力资资源管管理为为核心心，包包括组组织、、文化化在内内的全全面系系统解解决方方案。。拥有有一支支近百百人的的高素素质的的人力力资源源管理理全职职专家家团队队，咨咨询师师有3--10年的的人力力资源源咨询询经验验，已已公开开发表表6部部人力力资源源管理理专著