埃森哲－解决问题方法和途径－客户服务培训手册

解决问题的方法和途径

客户服务培训手册2.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法我们解决问题的方法和途径

随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。你能支配的工具是多种多样的：

¶公司网络–利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。¶核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分¶一般性诊断方法帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题2.我们解决问题的方法和途径

A.

公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”

不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！A.公司网络–利用公司现有知识（一）

作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由xx通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在xx，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。A.公司网络–利用公司现有知识（二）为了解这个网络，我们得回过头来想一想xx知识库的本质：公司的智力资产。xx的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：同客户工作时取得的知识，即项目经验和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）下面这张表将有助于我们理解xx知识库的构成

业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组A.公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验

项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。

公司网络––利用用公司现有有知识（四四）业务发发展顾名思义，，业务发展展知识是我我们的业务务领域的一一部分。这这些跨办公公室的利益益群体负责责开发和传传授解决问问题的方法法和提供客客户服务支支持的材料料。这种知识有有几种来源源：能力开发中中心：解决功能性性的、非行行业特有的的问题（比比如制造、、销售队伍伍管理、公公司财务等等）职能群体：：关注问题的的重要层面面（如公司司管理和领领导层、运运作有效性性及组织绩绩效）并协协助能力开开发中心制制订投资计计划行业部门（如能源部部门）：包包括特定的的行业研究究组（如石石油、天然然气、电力力系统）研究创新委委员会（例如亚洲洲中心、东东欧组）基于问题的的创新组（如私有化化和反常现现象）公司网络––利用用公司现有有知识（五五）业务发发展（续））一个能力开开发中心是是由一群顾顾问组成，，他们有责责任在某一一功能性领领域里建立立和维护公公司的智力力资源。他他们也有责责任通过直直接支持和和内部能力力培养来向向客户服务务项目组提提供完备的的知识和技技能。一个行业研研究组是为为在某一行行业帮助和和发展客户户而组建的的。业务方面通通常是由一一定数量的的具有相关关经验和特特殊能力的的核心组员员和一大群群在某些棘棘手问题或或行业领域域中具有资资深经验的的专家组成成，这些专专家应同事事的要求能能提供帮助助。大部分业务务是由三种种类型的人人提供支持持的：某个业务领领域的行家家（比如IFS、IFC、SIFC）），他们作作为专职的的小组成员员通过直接接的客户服服务提供价价值作为某一业业务领域的的公认权威威，主要基基于需要，，给项目组组提供他们们所在领域域的咨询业务经理、、协调者及及研究创新新人员，为为客户服务务和项目组组解答问题题、提供围围绕业务的的研究和信信息服务所有这些业业务人员能能够在问题题解决过程程的早期利利用公司最最好的专家家和头脑帮帮助你快速速启动你的的项目，比比方说展开开气氛活跃跃的研讨会会。公司网络––利用用公司现有有知识（五五）知识资资源指南知识资源指指南（KRD）是由由公司出版版，每个咨咨询人员都都可以得到到它。它提提供了有关关业务资源源的信息，，既包括人人也包括相相关材料，，如业务领领导、客户户服务要素素（我们为为谁服务、、怎样开展展服务、为为什么我们们的服务独独树一帜））、专家、、核心文件件以及具有有专长的员员工。这实实际上是一一个为解决决客户问题题而联系相相关人员和和访问相关关文档的““电话簿””。公司也出版版和分发一一些反映业业务方面优优秀思想的的印刷品，，如《中心心》、《应应用》、《《业务和部部门公告》》、《公告告纲要》、、《员工档档案》、《《每月xx》中的文文章及《xx论丛季季刊》。这这些出版物物包括了同同事最新的的观点和解解决问题的的方法，目目的在于协协助你访问问和利用一一个全球机机构的积累累知识。除印刷品之之外，涵盖盖所有业务务范围的业业务发展材材料都放在在公司的PD网络数数据库上，，在所有办办公室都可可以通过办办公室信息息服务系统统访问到。。PD网络络根据标题题、作者和和业务工作作的简短摘摘要分类，，供使用者者查询。它它也可经由由PD网络络快递以文文档硬拷贝贝的形式连连夜发送。。因而，PD网络同同通过计算算机目录能能搜索到的的能为你的的谈判和项项目提供帮帮助的专家家一样，是是一种能获获得xx最最佳业务思思考方式的的广泛资源源。所有这这些系统和和出版物能能帮助你的的项目组准准备与客户户谈话的人人，它们是是基本的可可获资源。。2.我们们解决问题题的方法和和途径A.公公司网络––利用用公司现有有知识B.核核心分析析框架C.一般般性诊断方方法B.核核心框架架（一））－18个个核心框架架股本收益率率(ROE)/实用用资本回报报率(ROCE)树树战略时期分分析业务系统影响力分析析7S分析析客户经济价价值(EVC)分析析SCP分析析行业成本曲曲线5Cs模模型S曲线––技术术性跳跃战略性博奕奕五角形框架架以市场为导导向的公司司战略(MACS)价值传递系系统技能分析核心流程再再规划变革股东的经济济价值B.核心框框架（二））xx的问题题解决开始始于待解决决问题的结结构化和建建立需要被被验证的假假设。我我们很少一一开始就有有完美的问问题结构，，但即使是是一个有瑕瑕疵的结构构也能帮助助我们选择择相关的分分析和澄清清分析的目目的。因此此，为了省省去你不必必要的工作作，在你开开始工作之之前请总是是先问问自自己:为什么你要要使用这个个框架？它它将有助于于你解决什什么问题，，或者它将将有助于你你验证什么么假设？我们在分析析问题过程程中会使用用很多框架架。它们能能给我们提提供以下帮帮助：理顺思路、、描述情形形/业务把问题分解解成相关联联的部分并并显示它们们之间的关关系以完整的逻逻辑形式结结构化问题题用有意义、、有用的方方式显示比比较和趋势势决定什么是是正在变化化的洞察什么是是造成我们们正在解决决的问题的的原因B.核心框框架（三））要记住每一一种框架都都有使用的的范围局限限。比如：：微观经济济学极少提提供对人际际关系问题题深入的解解释；而技技能分析也也不能说明明白改革方方案的财务务含义如此此等等，但但每一种框框架能阐明明问题的一一个方面。。所以，你你需要学会会擅长使用用一系列框框架工具作作分析。在这个章节节里，你将将会发现一一些在多个个行业及各各类型问题题分析中被被广泛应用用的核心工工具。我们们挑选这套套核心框架架工具是因因为据参加加过ITP的客户服务务员工（CSS)说说这些工工具在项目目中特别有有用。这些些框架是根根据它们通通常情况下下问题提出出的顺序排排列的。（（具体的图图表参照下下页）几个个最初的诊诊断框架对对于分析未未来需求和和绩效也很很有用。所所有的框架架都能被用用来提出问问题、辩明明趋势和展展示变化。。它们形成成了一个初初学者的工工具包，随随着你不断断地获得实实际经验，，你将会向向里面增加加新的内容容。这里我们仅仅给出每个个框架的初初步介绍，，并且推荐荐你到PD网络或被被引用的员员工论文中中去找到更更多的框架架应用的实实例。当你你重温这些些框架的时时候，它们们看上去似似乎简单得得带有“欺欺骗性”，，但是当你你开始用它它们作分析析时，如果果你有怎样样应用它们们的问题时时，不要感感到惊讶。。有时候框框架后的概概念是清楚楚的，但是是使得这些些概念在客客户服务中中具有可操操作性需要要艰辛的工工作。思想想的最终产产品从来就就不是完全全的框架，，而是应用用框架所产产生的想法法、理解或或者见识。。1.ROE树/ROCE树树2.战略略时期分析析历史上曾发发生过什么么？3.业务务系统4.影响响力分析5.7S分析6.客户户经济价值值（EVC)分析现在正发生生着什么？？7.SCP分分析8.行行业成本本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技技术性跳跃跃11.战战略性博弈弈12.五五角形框架架13.以市市场为导向向的公司战战略(MACS)未来有可能能发生什么么？14.价价值传递系系统15.技技能分析16.核核心流程再再规划17.变变革我们将怎样样回应？基础分析框架18.股股东经济价价值底线（净收收益）是什什么？B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/实用用资本回报报率ROCE（一））用比率或者者绝对数值值或者图形形表格等逻逻辑形式来来展示营运运和财务数数据是为了了使这些数数据的各部部分和它们们之间的关关系清晰。。在数理上上他们是完完备的。优点：精确和连贯贯地显示数数据，能帮帮助提出问问题和通过过找出平衡衡点设立优优先次序。。在小组内内或同客户户间沟通时时，它是一一个交流发发展趋势和和相互比较较的有效途途径。应用：在项目早期期通常与以以下几项活活动最为有有关：评价历史绩绩效理解财务及及营运绩效效的驱动因因素在预想中优优化假设当使用绝对对数值时，，它们可以以被分解以以符合要显显示的关系系：谁占据据了最大的的预算，什什么因素将将对组织或或在提高利利润的项目目特别有价价值。B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/实用用资本回报率率ROCE（（二）提示建立一致的表表格来进行根根本的财务分分析，用资产产负债表在前前，损益表在在后的逻辑次次序来排列以以使得分子和和分母逻辑上上相关。比如如：营业收入入与运营资产产有关；如果果从分子中扣扣除利息费用用，则应从分分母中扣除债债务。财务能能力中心已经经建立了《比比较分析工具具包》，给出出了适用于美美国会计数据据的各项定义义。当心！会计习惯的变变化由收购或出售售主要业务引引起的不连续续性其他类似事项项换句话说，阅阅读会计账目目时，注意隐隐藏在数字后后面的涵义B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/实用用资本回报率率ROCE（（三）告诫：由于这些“树树”基本是基基于权责发生生制而非现金金收付制，就就会出现所有有权责发生制制所具备的常常见问题。例例如：在一些些业务上，比比如石油，在在资产投资和和收入产生间间有很长的一一个周期；又又比如在某些些国家尤其是是高通货膨胀胀的国家，资资产的评估往往往是个问题题。2.在许多多国家，虽然然能从客户处处得到公司内内部的数据，，但从其竞争争对手手中却却不能获得可可信的数据。。尤其要注意意国际间的比比较，以保证证报告上来的的差别不是单单单由记帐习习惯不同而造造成的。3.电脑里里的财务数据据经常隐藏有有与公布的帐帐户记录的不不一致，所以以总是尽可能能复查那些已已公布的帐户户中。4.当心从从聚集成堆的的比率比较中中得出结论。。你可能被一一些仅仅反映映了基本业务务的混合所影影响，而不是是业务内部的的绩效。5.ROE和ROCE树是典型地地提出问题而而非解决问题题的工具。ROE树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋ROCE树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XXROCE树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋B.核心框架架（2）：战战略时期分析析用一个矩阵在在一个轴向上上来追踪在公公司历史上的的主要时期或或阶段的主要要特征以及它它们之间的关关系（通常用用7Ss，，但不是必须须）。每一一个时期均有有一个清楚的的目标或主题题，通常与领领导权的变化化有关。优点：建立对公司传传统的理解和和“我们办事事方式”的评评价。有助于于估计未来变变化有可能的的潜力和能达达到的速度，，有助于揭示示决定公司特特征的主导力力量。应用：在项目早期用用于理解公司司是怎样发展展到它今天这这一步和执行行计划前发生生了什么。如如果一个激进进的战略计划划要推行，那那么战略时期期分析可能有有助于“戏剧剧般”的展现现：新时期里里需要发生哪哪些与当前不不同的变化。。提示关于重点方面面的主要变化化，长期雇员员(不仅仅限限于高级经理理)可能是信信息和观点的的有效来源。。告诫在不同时期，，不是所有的的Ss都必须须改变的。战略时期分析析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？B.核心框架架（3）：业业务系统把公司的活动动依照它们的的逻辑顺序排排列成流动图图表：研发、、制作、销售售。这些图表表能被用来显显示关于公司司及其竞争对对手的活动、、成本、增值值或成功关键键因素等信息息或问题。优点：确保全面地对对营运的评价价和它们之间间联系的理解解。它能帮助助找出关键的的经济影响点点和刺激提高高竞争优势的的创造力，可可能会显示在在哪里能建立立成本和投资资的进入壁垒垒。应用：在多数的有关关项目中，作作为一个建立立小组内理解解和同客户精精确沟通的诊诊断工具。提示：记录有差别的的条目，比如如：仅抓住竞竞争的差异性性而不是相似似性。对不同同的行业量身身定制图表而而不是保留巨巨大的空栏目目录，所以应应用早期的访访谈来弥补你你理解上的差差距。告诫记住那些割断断业务系统的的功能块－－－比如：物流流、财务、人人事等。当心心对这些只占占20％的部部分关注不足足，要花些时时间在这些““令人讨厌””的信息上。。业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的的有影响力的的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商B.核心框架架（4）：影影响力分析是一个思考行行业结构、外外部环境及影影响行业盈利利性趋势而得得出的结论检检验列表。供供应商之间的的力量平衡影影响着行业的的根本经济。。应用：在多数的有关关项目中，建建立一个对客客户所在行业业的基本理解解。帮助你判判断公司是否否能获得它们们为客户所创创造的价值，，或者这种价价值是否能与与对手竞争。。理解产业价价值链的经济济特点－－即即供应商、竞竞争对手、客客户－－能帮帮助设计基于于竞争优势的的战略。提示：注意定义客户户所处竞争的的行业。这个个框架基本上上是静态的，，所以你需要要动态地进行行考虑以创造造出竞争优势势。你可在麦麦克尔•波特特的《竞争战战略》中查阅阅到更多这方方面的信息。。告诫缺乏吸引力的的外部环境没没有必要排除除有利可图战战略的发展（（比如：一个个炸药制造商商打算成为这这个呈下降趋趋势的行业的的唯一幸存者者，将继续跟跟踪那些需要要炸药的目标标客户；或在在日用品行业业中开发有高高利润的机会会）影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势势独有的学习曲曲线必要的进货渠渠道独有的低成本本产品设计政府政策可能引起的报报复供应商力量的的决定因素：：进货差别行业内公司和和供应商的转转移成本替代货源的出出现供应商的集中中度采购量对供应应商的重要性性行业内与整体体采购有关的的成本进货成本或差差别的影响行业内公司的的前向和后向向整合的威胁胁竞争决定因素素：行业增长固定(或不变变)成本/附附加价值间歇的产能过过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡衡信息的复杂性性竞争者的多样样性公司权益退出障碍替代商威胁的的决定因素：：替代品的价格格影响转移成本客户对替代品品的倾向客户力量的决决定因素：侃价手段客户集中度VS.供应应商集中度客户购买量与供应商转移移成本相关的客户转转移成本客户信息向后整合的能能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采采购产品差别品牌的认同对质量性能的的影响客户利益决定制定者的的动机影响力分析B.核心框架架（5）：7Ss7Ss是一个个思考组织各各部分的框架架。公司的战战略、技能和和价值观合在在一起就是组组织的致胜法法则－－通过过各自单一的的宏伟目标组组合在一起（（图中是三块块区域的重叠叠部分）。而而其他的4个个Ss－－结结构、员工、、系统和风格格－－是可以以控制和能够够诊断的。它它们可被用来来建立致胜法法则的基本要要素。优点：：将组织织的复复杂问问题分分解为为可管管理的的片断断，提提供一一个理理解、、诊断断组织织变革革需求求和计计划变变革的的丰富富基础础。应用：：作为大大多数数项目目的早早期诊诊断工工具，，在理理解组组织是是怎样样运作作的和和强调调哪些些区域域（一一个和和多个个Ss）偏偏出了了它们们各自自的宏宏伟目目标及及获胜胜法则则方面面是很很有价价值的的。提示：：有时候候，很很难知知道在在哪里里一个个Ss该停停止而而另一一个该该开始始。但但是这这并不不降低低通过过每一一个Ss来来审视视组织织的价价值。。7Ss要素素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的B.核核心框框架（（6））：客客户经经济价价值（（EVC））分析析（一一）客户经经济价价值（（EVC））是对对某个个给定定产品品的价价值评评定，，这个个产品品是在在特别别的应应用中中提供供给特特定客客户的的。这这种价价值是是通过过产品品的全全部成成本和和利润润与另另一个个“参参照””产品品的比比较而而计算算出来来的。。EVC是生生命周周期成成本减减去初初始成成本和和售后后成本本，加加上增增加价价值。。优点：：同样的的产品品对于于不同同类型型的客客户和和应用用，EVC突出出了价价值上上的区区别。。它能能引导导你洞洞察客客户细细分、、定价价策略略、产产品发发展和和销售售效率率。应用：：尤其适适用于于当产产品的的购买买价格格仅代代表的的是生生命周周期成成本的的一部部分时时。虽虽然在在消费费品行行业应应用较较为困困难（（在那那里EVC的主主要部部分来来自于于无形形资产产），，但它它仍能能增加加你对对消费费者价价值观观的认认识。。B.核核心框框架（（6））：客客户经经济价价值（（EVC））分析析（二二）提示：：开始：：通过过分析析当前前产品品线的的EVC来来发现现细分分客户户群中中EVC的的差别别和战战略地地细分分市场场。接着：：通过过发展展产品品线来来满足足细分分客户户的需需求，，从而而寻求求机遇遇来扩扩展EVC。最后：：利用用增加加的EVC应用用在分分段定定价和和指导导销售售努力力的方方向，，从而而在每每一个个细分分领域域与消消费者者沟通通EVC信信息。。告诫“参照照”产产品的的选择择是非非常重重要的的。可可能有有多种种多样样的产产品以以各种种不同同的方方式来来满足足消费费者的的需求求，所所以对对于““参照照”产产品可可能有有很广广泛的的选择择范围围。客户经经济价价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋动态SCP模型型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核核心框框架（（7））：动动态SCP模型型**此页文文字内内容原原文缺缺失B.核核心框框架（（8））：行行业成成本曲曲线供应曲曲线：：以逐逐步增增加的的成本本为序序，排排列可可获得得的产产能增增量。。在任任一需需求水水平，，市场场价格格是由由下一一个可可获得得产能能增量量的成成本决决定。。优点：：能使你你预计计市场场价格格是怎怎样被被需求求/产产能的的平衡衡和相相关成成本的的变化化所影影响，，反过过来也也使你你能计计算一一个行行业或或一个个公司司的现现金收收益。。应用：：大多数数情况况较易易用于于日用用品市市场，，但也也可能能用于于其他他产品品市场场。当当制定定定价价或决决定产产能时时，能能用于于分析析公司司或竞竞争对对手战战略变变化的的影响响。提示使用产产品的的“市市场筐筐”来来标准准化产产能单单元。。利用用成本本估计计－－－大致致的数数据经经常能能有效效地提提供有有价值值的成成本分分析。。在做做成本本估计计时，，将客客户的的人力力资源源部纳纳入并并给予予充分分的时时间解解释分分析方方法。。告诫注意：：要正正确地地确定定现金金成本本，可可寻求求有经经验的的同事事咨询询。行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增加加的成成本为为序，，排列可可获得得的产产能增增量的的供应曲曲线市场价价格由需求求水平平和下一个个可获获得产产能增增量的的成本本决定定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求的的影响响、产产能及及成本本的变变化可被清清楚的的确定定行业和和公司司的收收益是产能能利用用率和和相关关成本本的函函数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha2B.核核心框框架（（9））：5Cs模型型5Cs是一一个将将产业业链的的成本本和剩剩余排排列在在行业业产量量和需需求曲曲线中中的模模型。。这个个模型型强调调了5个个能增增加生生产商商剩余余的潜潜在来来源：：在产业业链中中的同同一因因素上上与对对手进进行竞竞争从供应应商和和销售售渠道道中集集中利利润通过有有效的的消费费群细细分和和定价价策略略，从从消费费者身身上攫攫取剩剩余价价值通过右右移初初始的的需求求曲线线或降降低整整个产产业链链的成成本，，创造造新的的剩余余价值值通过与与产业业链中中各部部分的的合作作来攫攫取或或创造造剩余余价值值优点：：显示了了战略略和战战略选选择并并不需需要仅仅根据据打击击直接接的竞竞争者者来制制定。。避免免了依依靠明明显的的诊断断隐含含的构构造或或直觉觉来产产生替替代的的战略略。为为客户户产生生战略略选择择提供供了一一个充充满活活力的的基础础。应用：：在一个个战略略研究究的早早期，，应在在形势势分析析完成成之前前，要要能很很好地地产生生和估估计战战略选选择。。5Cs模型型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate)B.核核心框框架（（10）：：S曲曲线－－技术术性跳跳跃（（一））S曲线线是一一个图图示投投入提提高产产品或或流程程的努努力和和从投投入中中获取取回报报的结结果之之间的的关系系。字字符““S””的形形状是是展示示：从从技术术生命命的早早期，，各种种努力力一般般为试试探性性的，，到逐逐步寻寻求最最富有有成效效的发发展方方向和和在以以后的的阶段段达到到其技技术顶顶点。。优点：：作为战战略发发展的的一部部分，，提供供如下下分析析框架架：估计剩剩余的的技术术潜力力新产品品或流流程的的威胁胁或机机会同R&D回回报一一起，，为分分配R&D资源源提供供一个个基础础应用：：如果技技术绩绩效能能被作作为一一个可可支撑撑竞争争优势势的关关键资资源，，那么么了解解客户户在技技术S曲线线上的的位置置对发发展战战略是是非常常必要要的。。尤其其在行行业面面对技技术跳跳跃和和关注注研究究R&D管管理时时，更更为有有用。。B.核核心心框框架架（（10））：：S曲曲线线－－技技术术性性跳跳跃跃（（二二））提示示：：极少少情情况况下下，，你你需需要要仔仔细细检检查查所所搜搜集集的的全全部部数数据据。。通通常常有有效效的的方方法法是是通通过过估估计计技技术术顶顶点点和和同同当当前前绩绩效效的的比比较较大大致致地地绘绘出出曲曲线线的的形形状状。。客客户户的的技技术术员员工工是是最最好好的的建建立立和和确确认认分分析析的的资资源源。。告诫诫：：估计计甚甚至至识识别别新新的的潜潜在在的的S曲曲线线经经常常要要求求有有广广泛泛的的技技术术和和业业务务的的理理解解和和洞洞察察力力。。S曲曲线线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲曲线线现现象象新技技术术的的跃跃迁迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用用概概念念帮帮助助制制定定战战略略发发展展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

B.核核心心框框架架（（11））：：战战略略性性博博弈弈（（一一））战略略性性博博弈弈是是对对以以下下两两方方面面的的抽抽象象描描述述：：公司司在在市市场场中中真真实实的的或或理理想想的的角角色色为什什么么公公司司可可期期待待这这样样的的角角色色能能创创造造财财富富和和持持续续发发展展的的必必要要性性问题题的的核核心心是是：：市场场细细分分－－－－在在哪哪儿儿竞竞争争业务务系系统统－－－－怎怎样样组组织织起起来来进进行行竞竞争争行业业中中战战略略变变更更的的时时间间或或序序列列－－－－什什么么时时候候竞竞争争将将会会发发生生优点点：：通过过创创造造超超值值的的产产品品或或服服务务和和从从竞竞争争对对手手、、客客户户、、分分销销商商、、供供应应商商、、替替代代产产品品/服服务务制制造造商商手手中中获获取取价价值值，，来来帮帮助助促促成成一一套套紧紧密密的的增增值值行行动动。。应用用：：对战战略略研研究究尤尤其其相相关关，，但但在在考考虑虑公公司司的的位位置置时时，，较较难难给给出出行行业业的的定定义义。。B.核核心心框框架架（（11））：：战战略略性性博博弈弈（（二二））提示：1.在哪儿竞竞争应包包括：目标客户户、产品品线、地地理市场场及限制制、分销销渠道和和垂直整整合度2.怎样竞争争应包括括：客户的价价值观、、由竞争争对手长长期占据据市场而而带来的的客户保保护、同同每一个个主要的的供应商商和分销销商的良良好关系系、在同同其他股股东的关关系上的的理想的的变化3.什么时候候竞争典典型地包包括：什么时候候进入一一个新市市场或退退出现存存市场、、什么时时候进行行在某种种程度上上可改变变行业竞竞争基础础的革新新或是否否投资于于以持续续增长为为基础的的革新（（每一次次这种革革新仅能能带来暂暂时的优优势）战略性博博弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争B.核心心框架（（12））：五角角型框架架五角型框框架是一一个沿五五个尺度度方向评评价它们们组合的的工具：：当前的市市场价值值当前的内内部价值值潜在的内内部价值值变更所有有权的价价值重建的价价值优点：建立一个个全面的的观察，，然后指指出能创创造公司司价值的的明确的的重建机机遇。这这种观察察能帮助助你决定定什么时时候一个个业务单单元的出出售或转转让将是是有财务务吸引力力的，或或找出选选择来认认识与过过剩的或或未被充充分利用用的业务务单元及及公司资资产有关关的隐藏藏价值。。应用：作为公司司战略和和购并工工作有关关的一个个诊断工工具。提示：把公司财财务中心心（CFC）作作为帮助助使用这这个诊断断工具的的一个资资源。评价重建建机会的的五角型型框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值B.核心心框架（（13））：以市市场为导导向的公公司战略略(MACS)以市场为为导向的的公司战战略(MACS)是一一个与价价值创造造潜力有有关的矩矩阵。横坐标：：每一个个业务单单元纵坐标：：能增加加每个业业务单元元价值的的客户相相关能力力优点：它提供了了一个简简单的显显示装置置，能包包含为公公司控制制的市场场概念和和财务重重建的价价值。它它总结了了许多基基本的分分析和帮帮助明确确能为客客户创造造出最佳佳价值的的公司战战略。应用：对于回顾顾公司母母体现存存的投资资组合和和估计未未来的扩扩张决定定是很有有用的。。它强调调了公司司作为一一个整体体建立一一个增值值战略的的需要。。它需要要分段使使用。提示：参见MACS:《以市市场为导导向的公公司战略略框架》》，JohnStuckeyandKenMcleod以市场为为导向的的公司战战略(MACS)自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算B.核心心框架（（14））：价值值传递系系统价值传递递系统是是公司内内专注于于将价值值传递给给客户活活动的流流程图：：挑选价价值、提提供价值值、沟通通价值。。它可用用来显示示关于公公司和竞竞争对手手的经营营活动、、成本、、增加价价值或成成功的关关键因素素的信息息或问题题。优点：重点关注注于确认认和支持持通过正正确的传传递系统统传递给给客户的的价值。。应用：在产品的的市场战战略中非非常必要要，在哪哪里你想想将更高高的价值值（收入入减去价价格）通通过能得得到的持持续优良良回报传传递给所所选择的的细分客客户群。。价值的的选择是是详细战战略考虑虑的基础础。提示：保持价值值建议清清楚和简简单成为有价价值的传传递系统统的业务务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基基于产品品的系统统价值传递递系统B.核心心框架（（15））：技能能分析（（一）技能分析析是指关关键的组组织技能能是怎样样有或没没有被7Ss中中其他Ss所支支持（战战略、技技能和价价值观合合在一起起构成组组织的成成功法则则。结构构、员工工、系统统和风格格是可控控制的和和可诊断断的，它它们能被被用来增增强组织织技能和和形成价价值观））优点：突出需要要指出的的变革障障碍和发发现建立立要求所所需的能能力和技技能。应用：在多数项项目中确确保有益益的改变变具有较较高的发发生可能能性，对对于保证证一个新新的战略略能得以以实施或或所需技技能的快快速建立立是必要要的。B.核心心框架（（15））：技能能分析（（二）提示：通过找出出整个业业务系统统的成功功关键因因素（KFS））来认清清技能。。什么是是不得不不产生来来支持KFS的的?你将将很可能能会发现现从宏观观到微观观你已发发展的技技能层次次。比如如：SBU管管理、建建立基于于事实战战略的能能力、产产品选择择和购买买技能、、定价和和促销技技能。尝试“软软化”你你分析的的“硬性性”，可可试问：：假使公司司这项技技能真的的很好的的话，我我们将期期待看到到什么？？我们怎样样去“测测量”它它？在哪儿能能得到这这些有关关“测量量”的数数据？告诫：技能分析析的终端端产品是是具有诊诊断性的的而非说说明性的的发现需要要同关键键决定的的制定者者一道得得到更广广泛评审审以具备备可信性性和效用用技能分析析：摘自自JAY系统的的例子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞争争性的技技术的高高收益和和高成长长主要的组组织支持持同样的结结构你可可以用来来分析主主要劣势势B.核心心框架（（16））：核心心流程再再造（CPR））核心流程程再造是是扫描公公司的业业务功能能块（尤尤其是那那些决定定公司战战略竞争争优势的的流程））的一种种方法。。每一个个核心流流程都是是整合了了各类活活动和信信息流的的，并能能为客户户和股东东提供价价值的一一整套过过程。核核心流程程再造（（CPR）是为为了寻求求更好的的方法来来协调工工作流动动以及决决策制定定（贯穿穿各功能能块、地地理位置置和组织织边界等等）来提提高这些些核心流流程的绩绩效。优点：：包含有有根本本的重重新思思考能能导致致在成成本、、质量量和完完全投投入的的时间间上同同时产产生大大的提提高。。CPR能能产生生一个个综合合的观观点，，而不不仅是是狭窄窄的、、局部部的看看法。。应用：：与运营营、组组织和和IT系统统（着着重于于项目目）有有关，，CPR将将改善善的努努力同同超越越战略略的目目标联联系起起来。。通过过IT系统统，组组织结结构的的调整整经常常是需需要的的。提示：：关注那那些真真的对对竞争争优势势有贡贡献的的核心心流程程核心流流程再再造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源B.核核心框框架（（17）：：变革革通过一一个矩矩阵来来思考考组织织中存存在障障碍需需要变变革的的所有有地方方、变变革的的积极极力量量和每每个人人可能能在变变革中中怎样样合作作或者者是技技能如如何构构建的的程序序。纵纵轴被被定制制为每每一个个变革革的环环境，，所以以它包包括每每个特特定环环境下下的主主要角角色和和群体体，横横轴则则聚焦焦于决决心和和变革革的能能力优点：：诊断当当前为为制定定一个个具体体变革革的准准备，，帮助助决定定最有有前景景的行行动结结果和和挑选选有效效变革革的正正确工工具应用：：在多数数项目目中与与诊断断组织织变革革的准准备和和计划划实施施有关关提示：：这个框框架对对项目目团队队来说说虽然然是非非常有有用的的，但但经常常是和和客户户一起起来完完成才才会变变得格格外强强有力力。变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助变革（（实例例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响B.核核心框框架（（18）：：股东东经济济价值值（一一）经济价价值框框架分分析的的是由由当前前的战战略或或战略略和运运营上上可能能的变变化带带给股股东财财富的的增加加或减减少。。它是是一个个用于于评价价一项项业务务或战战略在在一段段时间间内所所能创创造的的现金金价值值绩效效评价价尺度度。它它是所所有未未来现现金流流（息息前、、税后后）减减去负负债和和其他他非资资产负负债的的市场场价值值后的的现值值，它它经常常被分分为两两个阶阶段：：序列列年份份的明明显能能预期期的现现金流流和一一个终终值或或终值值。优点：：量化由由某个个战略略所创创造出出的财财富。。允许许将被被测试试和客客户达达成一一致的的假设设，允允许在在相互互替代代的战战略间间做比比较。。应用：：1）与与每一一个项项目中中我们们所推推荐的的底线线（最最低的的股东东回报报）有有关，，在收收购、、兼并并或重重组的的项目目中是是必不不可少少的。。2）清清楚的的DCF价价值评评估模模型在在概念念上是是非常常简单单的，，但实实际应应用它它，并并能正正确地地估计计价值值可能能会是是困难难的。。然而而DCF模模型比比起其其他的的估价价方法法（比比如：：价格格与资资产比比率、、市市场价价值与与簿记记价格格的比比率、、每股股净资资产（（EPS））、股股利产产出模模型或或各种种使用用ROE的的公式式和方方法））更加加有力力。3）对对公司司现在在的状状态进进行估估价仅仅是经经济价价值分分析的的第一一步。。我们们应该该也要要估计计客户户是怎怎样通通过改改变业业务或或其所所拥有有的资资产（（包括括通过过将资资产出出售给给那些些觉得得更有有价值值的所所有者者的方方式））来实实现激激烈的的业务务重组组。B.核心框框架（18）：股东东经济价值值（二）提示：1）养成一一种请其他他人评论你你的评估方方法和结果果的习惯。。在每一个个办事处都都有财务中中心的成员员，他们能能帮助你节节省时间、、诠释你的的结果和避避免大的错错误。2）经常检检验你的价价值估计和和预测的合合理性。你你能明确为为什么你的的结果同市市场价值不不同吗？记住：正的的净现值是是由某个战战略竞争优优势所产生生的。直觉觉地检验这这种优势是是真实的和和持续的。。记住：资金金的成本净净现值的增增长为0。。告诫：1）说明的的是税后现现金流，因因此必须知知道税的应应用－－税税能对价值值产生很大大的影响。。2）在估计计终值时要要小心，因因为目前的的这部分现现金的现值值超过正常常的预期能能构成整个个估价的一一大部分，，做出的假假定必须是是有依据的的，从经济济的观点出出发考虑增增长率和未未来的回报报。3）注意资资产负债表表中的失衡衡，比如：：营运租赁赁承诺、专专利、政府府采购及其其他相似的的4）注意期期权价值是是不被考虑虑的估计WACC(加权资本本成本）