供应商评估与管理Y

供应商评估与管理Y06中国凌华采购内部培训采购系统结算供应商表现评估订单执行订单处理商务与谈判成本分析供应商选择供应商认证供应商开发产品开发战略规划前期采购后期采购合同前采购合同后采购战略采购策略采购供应（Buyer）重要的采购理念陈旧之采购管理：只有很强的Buyer越前期介入，对采购的价值越高“增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的重视买的公司，才是真正重视卖的企业与供应商维持稳定关系很重要日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。战略性的供应管理步骤2。供应商评估3。供应商选择1。发现潜在供应商4。供应商开发5。供应商管理6。供应商淘汰供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）正规企业：1-〉2（时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉4-〉5（不良时再辅导改进）-〉6

落后企业：1-〉3（仓促决定）-〉6

公司经营管理：发现潜在供应商（决定搜索程度）建立稳定关系重点发展关系买卖-〉稳定供应关系-〉合作伙伴-〉战略结盟整合供应商投入最大资源去搜索供应商高高低采购战略的影响供应商的能力供应商管理与外力关系现有供应商内部管理新进入者替代者替代品客户（提高其标准化程度）真正促进价格下跌主要原因供应商备选库建立利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论）鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单）鲶鱼有限要科学利用供应商选择与评估原则供应商选择原则：写评估标准的，不做评委搜寻供应商者，不可由评委担任搜寻供应商者，不订评估标准不先找到供应商后，才写评估标准尽量不事先任命评委发现潜在在供应商商之途径径供应商网网站供应商信信息档案案供应商目目录企业名录录商业期刊刊杂志电话簿信件档案案销售商贸易博览览会公司员工工其他供应应管理部部门专业组织织对手的供供应商发现潜在在供应商商供应商群群包含三三类现有供应应商新的传统统供应商商新的非传传统供应应商需要去除除没有达达到基本标准准的供应应商……并对剩下下的每个个供应商建立供供应商档档案已有往来来的供应应商现有供应应商的竞竞争对手手,提供类似似物品与与服务过去并未未如现有有供应商商行销类似产产品的其其他供应应商有能力提提供所需需的产品品/服务有充足的的规模(营业额额)来迎合我我们预期期的需求求在我们采采购的地地理区域域有生意往往来名称地址营业额地理位置置基本产品品联络人姓姓名选择供应应商方法法介绍决策法成本量化化法综合计分分法风险评估估法机会评估估法决策法设立限制制条件（（MUST）区分希望望条件（（WANT）排除GOorNOGO效率高，，但粗糙糙，适合合买小东东西有较大的的供应商商选择空空间时成本量化化法以目标成成本作为为衡量标标准成本+利润润=定定价价（（OldWay)销售价-利利润=目目标成本本法达成目标标成本者者-〉〉GO未达成目目标成本本者-〉NOGO综合计分分法（最高的的综合计计分-综综合计计分）最高的综综合计分分0.3-〉NOGO例:甲:250分(1000-250)/1000=0.75->NO乙:1000分丙:780分(1000-750)/1000=0.22->GO风险评估估法关心负面面的影响响评估方式式:问题出现现的概率率*影影响=系系数(百分比比)(权权重)机会评估法关心正面的影影响评估方式:发生之机会概概率+影影响=系系数有效供应商评评估的10个个法则竞争能力-供供应商承担担所需任务和和工作的能力力生产能力-供供应商满足买买方所有需求求的生产能力力承诺–供供应商就质量量,效益和服服务给予客户户的承诺控制系统––有关库存存,成本,预预算,人员和和信息等方面面的控制现金资源和财财政稳定程度度–确保保供应商在财财务上是有保保障的,且能能够持久开展展业务直至预预知的未来有效供应商评评估的10个个法则成本–与与质量和服务务相匹配的成成本一致性-供供应商保持持供货和递送送的一致性,以及在可能能的情况下,不断改进质质量和服务水水平的能力企业文化––供应商和和采购方应该该共享相似的的文化观和价价值观道德高尚––供应商及及其产品应该该是合法的,并且满足环环境保护要求求的.交流–供供应商是否能能够以电子方方式交流信息息和收取信息息供应商评估步步骤确定供应商主主要的评价标标准为每一个标准准建立权重确定子标准,并建立权重重确定标准和子子标准评分系系统现场直接评价价审核评价结果果并作出初步步选择决定再次评价作出出备选决定评价准备初步评估再次评估第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第一步：确定定供应商主要要的评价标准准典型的绩效类类型：成本结结构，期望的的交付绩效，，技术和工艺艺能力，质量量体系和管理理人员素质。。标准制定要点点:4~6个关键宏观因因素每个标准只能能含概一个内内容第二步：为每每个标准建立立权重权重设立要点点：根据其重要程程度排序，进进行评分：排序影响最大大的给满分第二重要的与与第一重要的的比较衡量分分数差第三重要的与与第二重要的的比较衡量分分数差（评分/总分分）*满分分=权重重不同类型、产产品的供应商商应有不同的的权重第三步：确定定子标准，并并建立权重确认每个大绩绩效标准下的的绩效子标准准。必须是具体可可衡量的子标准数量也也设在4~6之间第四步：确定定主标准和子子标准评分系系统一个明确定义义的评分系统统标准也许是是高度主观性性的，如不同同的个人对同同一标准的解解释和评分结结果相似，评评分制度就是是有效的。如评价使用5分制，必须须明确定义5，4，3等等分值的区别别。10分制：1-2=很差，3-4=差，，5-6=不不重要，7-8=合格，，9-10=很好第四步：确定定主标准和子子标准评分系系统4分制：严重不一致（（得0分）缺少符合要求求的系统或系系统完全瓦解解，或者有任任何不遵守标标准的行为，，这种行为会会导致可能的的非标准产品品的装运。较少不一致（（得1分）判断和经验显显示，不一致致（虽然不严严重）有可能能导致质量体体系的失败，，或者降低确确保控制或产产品的能力。。一致（得2分分）在评价过程中中没有发现严严重不一致或或较少不一致致。满意（得3分分）特定供应商绩绩效文件达到到或超出了供供应商营运登登记给定的要要求。第五步：现场场直接评价必须到供应商商现场进行评评估需至少一天甚甚至几天的时时间必须仔细选择择那些对评估估有所准备的的供应商商跨部门团队的的评估，可因因不同知识背背景询问不同同的问题采购通知供应应商预先准备备初始所需文文件，可节省省评估时间。。供应商水平测测量案例练习习第六步：审核核评价结果并并作出初步选选择决定供应商表现评评估（例一））可能定量化的的因素:问题解决的能能力技术能力正在进行的发发展报告纠正的行动反反应供应商的成本本降低的思想想供应商新产品品支持能力供应商/销售售商的兼容性性对问题解决的的注意力和产业内其他他供应商相比比较的供应商商制造能力面临的现存问问题或者承认认和交流潜在在的问题的报报告要求对对纠正正行动动的解解决方方案和和适时时的反反应对帮助助买方方发现现降低低采购购成本本的方方法的的意愿愿进行新新产品品设计计的能能力或或降低低公司司新产产品开开发周周期主观的的对采采购公公司与与供应应商相相互协协调的的情况况进行行排序序因素详情供应商商表现现评估估（例例二））例:质量体体系环境供应商商表现现评估估（例例三））采购研发物流生产合作总体情情况八大因因素例:采取的的评估估方式式各因素素细化化为多多项指指标,每项项指标标赋予一一定的的分值值和评评分的的标准准供应商商评估估由技技术,战略略采购购,质质量工程程师,成本本工程程师所所组成成的小小组一起起确定定评估的的结果果为ABC类分供供方的的确定定评估估必必须须撰撰写写总总结结报报告告,与与结结果果一一起经经战战略略采采购购经经理理审审批批,其其结结果果再再抄送送技技术术,质质量量,生生产产部部门门.供应应商商表表现现评评估估评价因素权重细化指标1)总体情况15-供货能力-管理层的稳定性-企业知名度-市场的接受程度-地理位置-市场地位2)生产制造15-生产能力(现有/潜在)-过程文件的完备性-生产技术和设备-可靠性-生产员工素质3)研究开发15-研发业绩-技术资料的完备性-技术开发手段的先进性–客户服务-样品-技术参数4)质量管理20-质量体系认证情况-客户服务-质量过程控制-质量改进计划-产品质量例:权重和细细化指标标供应商表表现评估估评价因素权重细化指标5)物流和交货15-交货-预警系统

-运输-紧急订单-库存-JIT的可能性6)原材料采购5-供应商管理

-原材料的使用-原材料降低成本的可能和相关的改善计划7)生态5-环境认证-环境保护-危险材料-资源消耗8)合作10-合同期限-成本结构-质量协议-客户服务例:权重和细细化指标标供应商表表现评估估例：因素素“总体体情况””反映供供应商的的整体能能力总体情况况：100分（（15））供应商表表现评估估例：因素素“生产产制造”反映供应应商生产产的软、、硬件基基础总体情况况：100分（（15））供应商表表现评估估例：因素素“研究究开发”反映供应应商德技技术能力力以及和和公司的的合作意意愿和初初步合作作情况总体情况况：100分（（15））供应商表表现评估估例：因素素“质量量管理””主要评评估供应应商的质质量保证证体系和和产品质质量认证证情况（（1）总体情况况：100分（（20））供应商表表现评估估例：因素素“质量量管理””主要评评估供应应商的质质量保证证体系和和产品质质量认证证情况（（2）供应商表表现评估估例：因素素“物流流和交货货”主要评价价供应商商的交货货能力总体情况况：100分（（15））供应商表表现评估估例：因素素“原材材料采购购”主要评价价供应商商对原材材料的控控制和管管理能力力总体情况况：100分（（5）供应商表表现评估估例：因素素“生态态”评价价供应商商在维护护生态上上的措施施和成果果总体情况况：100分（（5）供应商表表现评估估例：因素素“合作作”评价价供应商商与客户户合作的的意愿总体情况况：100分（（10））供应商表表现评估估各项指标标均以100分分制进行行打分,再计算算加权平平均值,并根据据得分确确定供应应商的等等级计算方式式各项总得得分相加加100每一项得得分均需需要有足足够的数数据/资资料加以以支撑，，并随打打分结果果一起提提交评分有战战略采购购经理，，质量工工程师，，成本工工程师，，研发工工程师组组成的小小组以研研讨会的的形式公公开进行行。对于不能能明确作作出评分分决定的的项目（（如：数数据不足足等），，由小组组讨论后后确定，，并作补补充说明明。供应商表表现评估估结果供应商等等级划分分：85~100：：A级供应商商70~84：B级供应商商55~69：C级供应商商42~54：D级供应商商42分以下：：不予考考虑供应商的的供货安安排：按评分结结果每种种产品选选择2~3家根据供应应商的等等级确认认供货比比例：若选择的的供应商商分别属属于ABC级供应商商，则供供货比例例可按：：70~80%，20~30%，0的差异异化比例例确定若没有A级的供应应商，则则应调整整比例结结构（如如：50：30:20),并通过过找寻新新的供应应商或培培养有潜潜力的供供应商来来实现差差异化管管理。供应商表表现评估估（例四四）成本30质量30价格降低情况15质量体系证书10=(本期价格-前期价格)/前期价格（通过认证=10，没通过认证=0）(>5%=15,4%=12,3%=9,产品质量证书2%=6,1%=3,<1%=0)（有=5，无=0）付款期10交货质量15(60天=10,45天=7,<30天=5)=无质量问题的接受次数/宗接受次数供应商所采购原材料成本降低情况5（90~100%=15,<90%=0)(>5%=5,2-4%=3,1~2%=1,<1%=0)交期准时性