企业全面预算管理的定义

企业预算制度2002年9月26日主要内容预算管理的定义预算管理的意义全面预算的内容预算管理的组织保证预算管理的流程目前预算管理存在的问题解决方法企业预算制度范例企业预算样表企业预算案例预算的定义预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。预算管理的意义企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。强化契约的公司管理、提升公司治理能力全面预算的内容预算内容

责任部门业务预算：销售预算销售部生产预算生产部采购预算采购部费用预算相关部门资本预算：

董事会/投资部筹资预算：

董事会/财务部

财务预算：现金预算财务部报表预算财务部预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构预算委员会由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。预算监控机构各业务部门、分厂，预算部，预算委员会预算反馈考评机构各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算管理机构职责预算委员会职责：(1)审议、确定预算目标、政策和程序；(2)审定、下达正式预算；(3)根据需要调整甚至修订预算；(4)分析预算执行业绩报告；(5)制定预算控制政策和奖罚制度；(6)仲裁有关预算冲突等。

预算部职责：(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。预算编制－编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算编制制-经营营目标经营目标标内容1、财务务目标：：销售增增长率、、净利润、净资产产收益率率、经营营净现金金流量等等。2、非财财务目标标：企业业的市场场地位及及市场份份额、企企业核心心竞争力力提升等等。目标确定定原则1、市场场原则2、股东东期望原原则3、充分分挖潜资资产盈利利能力原原则目标分解解原则1、充分分结合目目标确定定原则2、按层层次分解解原则(投资中中心、利利润中心心、成本本中心)预算编制制－编制制方式主要有三三种：自自上而下下式、自自下而上上式、上上下结合合式自上而下下方式适用于业业务单一一、业务务稳定的的企业。。优点：保保证总部部利益和和集团战战略发展展需要；；缺点：权权力高度度集中，，不利于于子公司司自身管管理主动动性和创创造性的的发挥。。自下而上上方式适用于资资本型的的控股集集团，由由集团总总部提出出责任目目标，由由子公司司确认预预算责任任优点：提提高子公公司的主主动性，，体现分分权管理理；缺点：可可能引发发管理失失控，子子公司宽宽打窄用用，不利利于盈利利潜能的的最大发发挥。上下结合合方式优点：按按统一、、明确的的标准分分解目标标，体现现公平、、公正的的原则，，能较充充分挖掘掘子公司司的潜能能，提高高积极性性；缺点：工工作量较较大，时时间跨度度长，效效率相对对较低。。预算编制制－案例例美国霍克克公司是是一家生生产经营营多种卫卫生用品品的大型型企业，，公司采采取分权权为主的的管理模模式，通通过预算算指导各各分部工工作。5月上旬旬始，各各分部预预测下一一年度销销售和资资金需求求，报总总部。5月中下下旬，总总部综合合考虑宏宏观经济济形势对对产品市市场的影影响和分分部的价价格、新新产品、、滞销、、坏帐等等情况，，制订各各分部销销售预算算草案。。6月，各各分部的的地区销销售经理理预测分分月度的的全年销销售额，，作为下下一年度度销售业业绩评价价的初步步标准。。7月，分分部负责责人复查查销售预预测报告告，并与与地区销销售经理理进一步步协商，，以确保保分部预预算达标标。8月上、、中旬，，总部复复查销售售预算，，修订未未达标预预算。8月下旬旬，总部部批准预预算，并并将其分分解为各各工厂的的生产计计划(包包括价格格、数量量等)9月上旬旬至10月中旬旬，各工工厂确定定固定费费用和变变动成本本标准，，报分部部。10月中中旬至11月末末，分部部复查生生产预算算，对照照公司目目标进一一步与工工厂协商商、修改改。12月，，总部复复查并审审批工厂厂生产预预算，修修订未达达标预算算。12月末末，董事事会批准准公司销销售及生生产预算算，并下下达执行行。霍克公司司销售部事业部1。。。。。事业部N生产厂销售部生产厂资本预算算销售预算算生产预算算存货调整整直接材料料预算制造费用用预算经营目标标销售费用用预算管理费用用预算产品成本本预算筹资预算算损益表预预算现金流量量表预算算资产负债债表预算算财务费用用预算直接人工工预算预算编制制－编制制流程图图预算编制制应按先先业务预预算、资资本预算算、筹资资预算，，后财务务预算的的流程进进行。预算编制－编编制流程经营目标下达达：预算委员会将将预算目标分分解下达到各各预算执行单单位；资本预算制定定：董事会根据年年度经营目标标，确定与其其相配套的投投资计划，包包括：企业购购并计划、扩扩大现有生产产能力的基建建、设备投资资等；销售预算制定定：销售部门应根根据企业的年年度经营目标标，在客观估估计未来市场场(包括已取取得订单情况况)及企业自自身生产能力力的前提下，，合理确定产产品销售结构构、销售单价价，最终确定定收入预算。。销售部门应应根据市场及及历史情况，，制定出相应应的销售政策策(重点客户户信用管理及及赊销政策)；生产预算制定定：生产部门根据据销售计划及及库存商品的的情况，确定定各产品当期期的产量，进进而制定相应应的生产计划划。生产预算算具体包括：：直接材料预预算、直接人人工预算和制制造费用预算算等。预算编制－编编制流程采购预算制定定：采购部门根据据生产预算确确定的直接材材料预算、其其他非生产用用材料及库存存材料的情况况，确定材料料的采购数量量，同时根据据市场及主要要供应商的情情况合理确定定材料采购价价格，制定出出企业的采购购计划及支付付政策；费用预算制定定：销售费用应由销售部门门根据销售计计划、销售政政策及上年实实际情况制定定出销售费用用预算；管理费用应由各职能部部门根据各自自年度工作计计划及上年实实际情况，自自行制定部门门费用预算；；财务费用由财务部根据据融资计划及及上年实际融融资情况(借借款余额等)编制财务费费用预算。融资预算制定定：财务部综合企企业销售回款款、采购支付付、投资支出出、费用支付付及上年企业业资金余额情情况，平衡资资金需求，确确定融资计划划。现金预算制定定：财务部根据销销售预算的回回款、采购预预算的支付、、投资计划及及付现费用预预算及筹资预预算制定企业业现金预算。。预算报表制定定：财务部根据以以上各项预算算编制预算损损益表、资产产负债表和现现金流量表。。预算编制－审审核批准预算审批流程程预算部汇总初初审预算委员会审审议董事会批准预预算预算部预算单位预算委员会董事会①上报预算草草案⑤批准预算②预算协调④上报预算方方案⑥下达预算③呈交预算总总草案预算监控-责责任主体主体构建原则则：(1)权责明明确、权责相相当；(2)目标一一致；(3)责任可可控；(4)高效运运行；责任主体分类类：(1)成本(费用)中心心(2)利润中中心(3)投资中中心预算监控-预预算反馈报告制度基本本要求：(1)内容容系统；(2)资料料相关；(3)报告告及时；(4)形式式灵活。预算执行报告告：(1)成本本中心预算执执行报告(2)利润润中心预算执执行报告(3)投资资中心预算执执行报告报告方式(1)定期期书面报告制制度(2)例会会制度预算反馈采用用预算执行报告告的形式进行。。预算监控-预预算分析预算分析主体体(1)预算算执行部门(2)预算算管理部门预算分析程序序差异计算：(1)费用用差额；(2)数量量差异；(3)价价格差差异；；差异原原因：：(1)内内部工工作效效率原原因(2)外外部因因素变变动原原因(3)明明确责责任主主体(4)改改进措措施及及建议议预算部部预算执执行单单位预算委委员会会①上报报执行行报告告③下达达意见见②呈交交预算算总执执行报报告预算修修订－－修订订前提提预算修修订前前提：原预算算的编编制基基础发发生变变化，，具体体为当当外部部市场场环境境发生生较大大变化化时，，需重重新安安排预预算原原定的的生产产经营营计划划，或或者因因为生生产经经营中中发生生意外外事件件而需需改动动原定定计划划。预算修修订目目的：及早发发现预预算本本身的的差异异，研研究相相应补补救措措施，，确保保年度度经营营目标标实现现，预算修修订分分情况况确定定是否否调整整考核核指标标。修订前前提分分类：1、市市场需需求发发生变变化2、企企业内内部资资源发发生变变化3、增增补临临时预预算4、外外部市市场环环境发发生重重大变变化预算修修订流流程预算修修订申申请预算修修订审审议预算修修订批批准预算修修订－－修订订流程程主管领领导预算单单位预算委委员会会董事会会①报请请预算算修订订事宜宜⑤批准准预算算修订订②同意意或驳驳回申申请④上报报预算算修订订申请请⑥下达达预算算修订订通知知③呈交交预算算修订订申请请预算修修订的的审批批权限限：(1)预预算修修订不不影响响预算算目标标的，，由预预算委委员会会批准准即可可；(2)预预算修修订直直接影影响预预算总总目标标的，，由预预算委委员会会报董董事会会批准准。预算考考评预算考考评基基本原原则1、可可控性性原则则2、风风险收收益对对等原原则3、总总体优优化原原则4、分级级考评原原则5、公平平、公开开原则预算考评评基本程程序1、收集集资料2、分析析差异原原因3、分清清责任归归属4、实施施奖惩例：业绩考核核样表预算部预算单位位预算委员员会①上报预预算执行行报告④实施奖奖惩②呈交交预算考考核报告告人力资源部部③批准预算算考核报告告与战略目标标的联系:指标标是否能和和战略目标标相吻合?可控性:结果是是否能在职职责范围内内可控?可实施性:是否否能采取行行动以提高高绩效?简明性:指标是是否简单并并能被清楚楚的理解?可信性:指标是是否难以操操纵?整合性:指标是是否能有机机地将整个个组织联系系起来?可衡量性:指标标是否能量量化?关键评估指指标的特点目前企业预预算存在的的问题领导不够重重视：目前预算管管理由总部部安排进行行，企业领领导仅将其其作为一