企业中高层领导培训教材企业战略管理

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企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第二节

为什么需要战略彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克第三节公司战略体体系/层次公司总战略略事业部战略职能战略战术强调“做正确确的事情”，，如增长（发发展）战略、、维持（稳定定、防守）战战略、紧缩（（撤退）战略略、组合型战战略即“在我们的的每一项事业业里应当如何何进行竞争””，如成本领领先战略、差差异化战略（（或称别具一一格战略）、、集中化战略略即“我们应该该怎么支撑总总体战略和事事业层战略””，如市场营营销战略、人人力资源战略略、财务战略略、生产战略略、研发战略略强调“如何将将一件事情做做正确”，重重在具体事情情的方式、方方法、规范等等。01企业战略概述述02战略管理概述述03战略管理过程程第一节什么是战略管管理军队从事战争争，企业从事事竞争，两者者虽然本质不不同，但都存存在一个“争争”字。1965年，安索夫出出版了第一本本有关战略的的著作《企业战略》，成为现代企企业战略管理理理论的研究究起点。企业战略管理理是企业高层层管理人员为为了企业长期期的生存与发发展，在充分分分析企业内内外部环境的的基础上，确确定和选择达达到目标的有有效战略，并并将战略付诸诸实施、控制制和评价的一一个动态管理理过程。企业战略实质质上是企业的的一种“谋划划或方案”；；而战略管理理则是对企业业的“谋划或或方案”的制制定、实施与与控制。战略管管理即即相当当于个个人的的“职职业生生涯规规划””，对个个人而而言，，可以以做到到“忙得有有意义义，忙忙到点点子上上”，防止止无意意中进进入““工作太太忙而而没时时间思思考””或者者“思思考太太多而而没时时间工工作””的自我我成长长陷阱阱。战略管管理被被誉为为是商商业企企业运运作的的“圣圣经””，战略略管理理课程程是MBA和MPA，即工工商管管理硕硕士和和公共共管理理硕士士的核核心课课程，，也是是大部部分现现代管管理者者培训训项目目中的的“保保留节节目””。众众多企企业的的管理理团队队运用用战略略管理理的核核心理理论为为自己己的企企业掌掌舵护护航。。第二节战略管理的原原则战略管理有助助于企业走向向成功之路。。但是，不正正确的战略管管理有时会适适得其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。03战略管理过程程01企业战略概述述02战略管理概述述四个环节：战战略分析→战战略制定→战战略实施→战战略评价/控制。战略管管理过程的四四个环节是相互联系、循循环反复、不不断完善的一个过程程。战略分析战略制定战略评价战略实施【问题】为什么要对对环境进行行分析？答：环境，，舞台也。。环境是企企业经营活活动的背景景，环境是是企业战略略的出发点点、依据和和限制条件件，企业最最重要的是是适应环境境，顺应环环境变化。。识时务者者为俊杰，，利润来自自环境，风风险亦来自自于环境，，环境是我我们的生存存空间，环环境决定我我们的发展展方向。战略分析是是指对影响响企业现在在和未来生生存和发展展的一些关关键因素进进行分析，，这是战略略管理的第第一步。进进行战略分分析的目的的是通过企企业外部环环境和企业业内部环境境分析，找到企业发发展的外部部机遇和威威胁、企业业内部的优优势和劣势势，贯彻扬扬长避短、、提高竞争争优势的思思路。通过研究究外部环境境，公司确确定：它们们可能会选选择做什么么；通过研研究内部环环境，公司司确定：它它们能做什什么。外部环境分分析（宏观观环境、微微观环境））1）宏观环环境分析析宏观环境境分析的的目的是是要确定定宏观环环境中影影响行业业和企业业的关键键因素，，预测这这些关键键因素未未来的变变化，以以及这些些变化对对企业影影响的程程度和性性质、机机遇与威威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。外部环境境分析（（宏观环环境、微微观环境境）1）宏观环环境分析析→→【案例：哈哈默的生生财之道道】19世纪中期期，美国国一些地地方的居居民开始始寻求以以法律手手段制裁裁酒徒。。这种呼呼声渐渐渐得到了了全国范范围的呼呼应，特特别是以以维护传传统家庭庭为己任任的妇女女。1919年美国国国会通过过宪法第第18号修正案案，也就就是《全国禁酒酒令》，规定自自次年起起正式生生效。美国大组组织家哈哈默1931年从苏联联到美国国时，正正是富克克兰林•罗斯福竞竞选总统统的时候候。哈默默研究了了当时美美国的国国内形势势，分析析结果认认定罗斯斯福会掌掌握美国国政权，，而罗斯斯福曾经经在竞选选纲领中中提过要要废除《全国禁酒酒令》。当哈默的的酒桶从从生产线线上滚滚滚而出的的时候，，正好是是罗斯福福出掌总总统大权权和废除除禁酒令令的时候候，人们们对啤酒酒和威士士忌酒的的需求急急剧上升升，各酒酒厂生产产量也随随之直线线上升。。哈默的的酒桶成成为抢手手货，获获得了可可观的盈盈利。哈默认为为，一旦旦罗斯福福新政得得势，1920年公布的的禁酒令令就会废废除，为为了解决决全国对对啤酒和和威士忌忌的需求求，那时时市场将将需求空空前数量量的酒桶桶。哈默默在苏联联住了多多年，十十分清楚楚苏联人人有制作作酒桶用用的白橡橡木可供供出口。。于是，，他毅然然决定向向苏联订订购木板板，并在在纽约码码头附近近设立一一间临时时性的酒酒桶加工工厂，后后来又在在新泽西西州建造造了一个个现代化化的哈默默酒桶厂厂。外部环境分分析（宏观观环境、微微观环境））2）微观环境境分析微观环境分分析即是对对行业/产业及竞争争环境分析析的分析。。主要是分分析行业竞竞争结构的的五种因素素的变化，，分析出产产业的盈利利性和产业业的吸引力力，在此基基础上确认认企业所面面临的直接接竞争机会会与威胁。。采用的工工具是：波特的“五五种力量模模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模模型将大量量不同的因因素汇集在在一个简便便的模型中中，以此分分析一个行行业的基本本竞争态势势。内部环境分分析（企业业资源、能能力及核心心竞争力分分析）分析内容及及目的：从与竞争对对手的比较较中，分析析企业的竞争优势，从竞争优优势的价值值性、独特特性，延展展性及其难难以模仿和和取代性来来判断其核心竞争争力，从核心心竞争力力与行业业特点的的匹配判判断企业业是否需需要建立立新的核心心竞争力力或者进进入相关关行业。分析方法法：主要是根根据对企企业价值值链进行行分析，，确定哪哪些资源源和能力力才能增增加价值值。内部环境境分析（（企业资资源、能能力及核核心竞争争力分析析）1）价值链链概述波特的““价值链链”理论论揭示，，企业与企企业的竞竞争，不不只是某某个环节节的竞争争，而是是整个价价值链的的竞争，，而整个个价值链链的综合合竞争力力决定企企业的竞竞争力。用波特特的话来来说：““消费者者心目中中的价值值由一连连串企业业内部物物质与技技术上的的具体活活动与利利润所构构成，当当你和其其他企业业竞争时时，其实实是内部部多项活活动在进进行竞争争，而不不是某一一项活动动的竞争争。”价值链的的概念是是由美国国迈克尔尔•波特于1985年提出的的，波特特认为，，每一个企企业都是是在设计计、生产产、销售售、发送送和辅助助其产品品生产过过程中进进行各种种活动的的集合体体，这些些互不相相同但又又相互关关联的生生产经营营活动，，构成了了一个创创造价值值的动态态过程，，即价值值链。综合价价值链的的基本活活动及辅辅助活动动的分析析，确认认企业内内部管理理中存在在的优势势和劣势势。价值链有三个个含义：第一，企业各各项活动之间间都有密切联联系，如原材料供供应的计划性性、及时性和和协调性与企企业的生产制制造有密切的的联系；第二二，每项活动都能能给企业带来来有形或无形形的价值，如售后服务务这项活动，，如果企业密密切注意顾客客所需或做好好售后服务，，都可以提高高企业的信誉誉，从而带来来无形价值；；第三，价值链不仅包包括企业内部部各链式活动动，而且更重重要的是，还还包括企业外外部活动，如与供应商商之间的关系系，与顾客之之间的关系。。内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）2）资源与能力力概述资源能力显在、静态、、有形的客观观使役对象；；指企业用以以为顾客提供供有价值的产产品和服务的的生产要素，，包括有形资资源（资金、、实物、人力力）、无形资资源（技术、、商誉、企业业文化）。潜在、动态、、无形的主观观能动条件；；指能够把企企业的资源加加以整合以完完成预期的任任务和目标的的技能。包括括职能领域能能力和跨职能能综合能力。。资源可以发展展成能力，能能力的运用结结果也可积累累资源。内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述20世纪80年代兴起的资资源理论认为为，最重要的超额额利润源泉是是企业长期积积累形成的、、独特的资源源及其不可模模仿和难以替替代的竞争力力——核心竞争力。。战略必须建立立在核心竞争争力的基础上上。核心竞争能力的定义01核心竞争力，，又称“核心心能力（CoreCompetence）”、“核心心竞争优势””，是一个企企业能够长期获得竞争优势势的能力。是是企业所特有的、能够经得起时时间考验的、具有延展性，并且是竞争争对手难以模仿的技术或能力力。什么是企企业的核心竞竞争力，说得得直白一点就就是你到底会干什么么、特别会干什么么。内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述→→【案例：腾讯的的核心竞争力力】01即时通讯体系系。02帐号体系。腾腾讯的帐号体体系及等级体体系相当完善善。03金融体系。虚虚拟流通货币币Q币、支付系统统财付通。04数字化内容的的增值服务。。互联网增值值业务，占据据其公司总收收入的80%。内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的评估02一种能力要想想成为企业的的核心竞争力力，必须是：：“从客户的角度度出发，是有价值并不不可替代的；从竞争者的的角度出发，，是独特并难于于模仿的”。核心竞争争力可以从市市场、技术和和管理三个层层面来评估。。市场层面技术层面管理层面市场环境适应应、营销拓展展及渠道管理理、企业及产产品美誉度等等技术研发、应应用、整合、、延展等战略决策、组组织管理、企企业文化、人人事、财务等等内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的评估02企业的核心竞竞争能力不是一成不变变的，某个企业的的核心竞争能能力可能最终被竞竞争对手所成成功模仿，并并随着时间的的推移，逐渐渐成为行业内内的一种基本本技能。因此，企业应应该以动态的的观点看待企企业的核心竞竞争能力，随随时对自身的的能力与外界界（如竞争对对手和行业水水平）进行比比较和评估，，并不断对优势势进行加强，，以保持持久久的核心竞争争能力。例如，在上世世纪80年代，快捷优优质的上门服服务无疑是某某家电企业的的核心竞争能能力。但是时时到今日，各各家电企业之之间售后服务务水平的差距距已经大大缩缩小了，此时时售后服务水水平已经不是是这家企业的的核心竞争能能力。这种变变化在许多行行业中都到处处可见。内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的培育03建立核心竞争争能力的关键键在于持之以恒。而做到这一点点，首先企业业内部对建立立与支持哪些些能力应该意见一致。其次，负负责建立能能力的管理理班子应保保持相对稳定。培养新核核心竞争能能力的方法法主要有以以下四种：：集中法借用法收购法融合法通过统一目目标，加大大对核心技技术、技能能的资金投投入与人才才配置，组组建竞争能能力开发团团队等方法法提高内部部资源配置置的效率。。通过与其他他厂商、研研究机构、、主要客户户形成联盟盟，如合资资、合营、、授权等，，从中获得得并消化吸吸收合作伙伙伴的技术术和技能。。通过收购具具有相关核核心技术或或竞争能力力的企业或或组织（并并确保其在在收购后不不流失），，而快速强强化目标专专长或竞争争能力。将若干相关关生产技术术、各功能能领域技术术（研发、、生产、营营销和服务务等）、自自有的和借借用或收购购的技术等等加以有效效整合。内部环境分分析（企业业资源、能能力及核心心竞争力分分析）3）核心竞争争力概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。内外环境结结合分析：：SWOT分析来源于内部部和外部分分析的结果果通常和SWOT分析法结合合在一起。。一般而言言，一个组组织应该选选择如下战战略：1）利用组织织优势和外外部机会；；2）化解和克克服内部劣劣势和外部部威胁。即即是：发挥优势，，克服劣势势，利用机机会，避免免威胁。【SWOT分析的步骤骤】第一步：罗列企业的的优势和劣劣势，可能能的机会与与威胁；第二步：优势、劣势势与机会、、威胁相组组合，形成成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄甄别和选择择，制定目目前应该采采取的具体体战略与策策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats内外环境结结合分析：：SWOT分析附表：SWOT业务策略矩矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）业务投资组组合分析根据“PEST宏观环境分分析”、““行业竞争争五力分析析”了外部部环境，根根据“价值值链”或其其他工具分分析了内部部的资源与与能力，再再结合“SWOT分析法”来来选择公司司总战略。。对于业务务投资组合合部分，可可采用“波士顿矩矩阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确确定公司的的投资优先先序列，将将公司的资资源导向最最有吸引力力的业务单单元。除了一些较较小的公司司外，大多数公司司都有多种种产品和面面对多个市市场面，因因而每一个个公司都不不可能选择择单一经营营战略，而而必须是根根据产品、、市场的不不同而选择择的一个战战略组合群群。当企业的的各分部或或分公司在在不同的产产业进行竞竞争时，企企业在制订订了企业总总体战略的的基础上，，还必须为为每一个经经营单位、、产品制订订自己的具具体竞争战战略。业务投资组组合分析→→→波士顿矩阵阵（BCG,BostonConsultingGroup）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率率市场占有率率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；业务投资组组合分析→→→GE（美国通用用电气公司司）矩阵大强弱小行业吸引力力企业实力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待战略制定前前应思考两两个问题：：1）我们现在在在哪里（（背景）？？我们将要要到哪里去去（即愿景景是什么））？2）我们为什什么能够得得到回报？？我们的业业务是什么么（即使命命是什么））？企业愿景（（或称企业业远景）企企业是对未未来的一种种憧憬和期期望，是企企业努力经经营想要达达到的长期期目标，是是企业发展展的蓝图，，体现企业业永恒的追追求。企业愿景要要解决一个个问题即“我们要成成为什么？？”反映了管理理者对企业业与业务的的期望，描描绘了未来来向何处去去，旨在为为企业未来来定位，它它是引导企企业前进的的“灯塔””。企业愿景企业愿景举例例：迪斯尼公司——成为全球的超超级娱乐公司司；索尼——成为最知名的的企业，改变变日本产品在在世界上的劣劣质形象；联想公司——未来的联想应应该是高科技技的联想、服服务的联想、、国际化的联联想；戴尔计算机公公司——在市场份额、、股东回报和和客户满意度度三个方面成成为世界领先先的基于开放放标准的计算算机公司。1企业使命命就是指指“企业的业业务（任任务）是是什么？？”，它描述述了一个个组织在在社会中中为其顾顾客生产产产品和和提供服服务的基基本功能能，一个个组织的的使命是是其存在在的原因因，是企企业经营营管理的的全部意意义所在在。企业使命命为企业业建立了了统一的的精神和和追求，，可以焕焕起所有有员工崇崇高的使使命感，，是引导导和激发发全体员员工持之之以恒、、为企业业不断实实现新的的发展和和超越而而努力奋奋斗的动动力之源源。企业使命命企业使命命举例：：迪斯尼公公司——使人们过过得快活活；索尼——体验发展展技术，，造福大大众的快快乐；沃尔玛——天天低价价；阿里巴巴巴——让天下没没有难做做的生意意；IBM———无论是一一大步，，还是一一小步，，总是带带动世界界的脚步步。2战略目标标是企业业为完成成使命，，在一定定时期内内需要达达到的特特定业绩绩目标。。战略目目标是对对企业使使命的进进一步具具体化，，反映了了企业在在一定时时期内经经营活动动的方向向和所要要达到的的水平。。德鲁克在在《管理实践践》一书中提提出了八八个关键键领域的的目标：：①市场场；②技技术改进进和发展展；③提提高生产产力；④④物资和和金融资资源；⑤⑤利润；；⑥人力力资源；；⑦职工工积极性性发挥；；⑧社会会责任。。战略目标标战略目标标举例：：通用电气气公司：：在公司司进入的的每一项项业务上上，占有有第一或或第二的的市场份份额，成成为全球球最具竞竞争力的的公司。。在９8年之前，，达到存存货周转转率１００倍、营营业利润润率１8％的目标标。3M公司：每每股收益益平均年年增长率率10%或10%以上，股股东权益益回报率率20%──25%，营运资资金回报报率27%或27%以上，至至少有30%的销售额额来自于于最近四四年推出出的产品品。波音公司司：尽我我们所能能来获得得高利润润，保持持股东的的年平均均收益率率为20%。3战略选择择具体战略举举例：公司层战略略选择：增增长（发展展）战略、、维持（稳稳定、防守守）战略、、紧缩（撤撤退）战略略、组合型型战略。事业部/业务战略选选择。成本本领先战略略、差异化化战略（或或称别具一一格战略））、集中化化战略。职能战略选选择。一般般可分为营营销战略，，人力资源源战略，财财务战略，，生产战略略，研究与与开发战略略等。4战略制定的的焦点和中中心在于制制定策略规规划上——为实现战略略目标应该该采取什么么行动。战战略分析为为战略制定定提供了坚坚实的基础础，以此来来选择和制制定符合企企业发展的的战略。我们从公司层战略略、事业部战战略、职能能战略三个个层面分别别举例如右右：企业战略选选择陷阱：：A、盲目跟随随他人；B、过度分散散投资领域域；C、排斥紧缩缩型战略；；D、战略规划划与执行的的非系统性性。战略实施是是一个自上上而下的动动态管理过过程。战略略目标在公公司高层达达成一致后后，再向中中下层传达达，并在各各项工作中中得以分解解、落实。。如何确保保将战略转转化为实践践，其主要要内容是组织调整、、调动资源源和管理变变革。企业调整战战略时，需需要改变企企业日常惯惯例，转变变文化特征征，克服政政治阻力。。调整战略时时，需要改改变企业日日常惯例，，转变文化化特征，克克服政治阻阻力。②调动资源③管理变革①组织调整战略的变化化要求企业业组织进行行相应调整整，以创建建支持企业业成功运营营的组织结结构。战略管理是是一个循环环过程，而而不是一次次性的工作作。要不断断监控和评评价战略的的实施过程程，修正原原来的分析析、选择与与实施工作作，这是一一个循环往往复的过程程。【战略执行的的陷阱】据《财富》杂志一篇文文章分析，，好的企业业战略有70%没有获得成成功，失败败的主要原原因是“公司战略执执行不到位位”。战略执执行的陷阱阱有：中高层领导注注重战略执执行的短期期回报，希希望立即看看到新战略略执行的效效果，企业业的薪酬制制度也是按