五项修炼打造卓越领导力

课程的序曲小组讨论：

1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？

2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？

①巨星级员工②早请示，晚汇报型员工③新员工④心灰意冷的员工⑤爱抱怨的下属第三单元领导者的应有行为

——五项修炼打造卓越领导力Ⅰ.修炼一：诊断——下属的准备度如何Ⅱ.修炼二：统驭——情境领导方法Ⅲ.修炼三：教练——造就精英下属Ⅳ.修炼四：激励——提升下属的工作意愿Ⅴ.修炼五：授权——该放手时就放手Ⅵ.运用“情境领导”法——有效开发员工主要内容修炼一：诊断

——下属的准备度如何修炼一：诊断Ⅰ.确定任务的三个阶段Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ.下属的四种准备度Ⅳ.三种类型的下属分析及对待本讲重点Ⅰ.确定任务的三个阶段

确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/任务职能职位目标目的能力意愿准备度：Ⅲ.下属的四种准备度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高案例分析：下面几个案例例是对情境的的描述以及对对跟随者准备备度的提示。。在认真阅读读每个例子后后，您要回答答关于跟随者者能力和意愿愿的显示程度度。完成下面的内内容：1、阅读案例2、运用本节中中的内容分析析案例中所代代表的能力与与意愿度。Ⅳ.三种类型的下下属分析及对对待员工分类表修炼二：统驭驭——情境领导方法法修炼二：统驭驭Ⅰ.领导风格的自自我诊断Ⅱ.两种不同的领领导行为Ⅲ.四种不同的领领导风格Ⅳ.情境领导模型型本讲重点Ⅰ.领导风格的自自我诊断问卷测试：领领导风格的自自我诊断Ⅱ.两种不不同的领导行行为工作行为：就就是指导的行行为，或者是是指点、指挥挥雇员。换一句话话说，任务行行为就是你告告诉雇员应该做什么，，如何去做，，以及应该在在什么时间完成，以及及应该在哪里里来完成，谁谁来完成。这个行为为给雇员提供供了非常清晰晰的，特别指点的内容容。关系行为：是是一种双向沟沟通，辅导的的行为，动态态地倾听，以及融洽洽的人性化的的支援行为。。Ⅲ.四种不同的领领导风格Ⅳ.领导风格/追随者状态情情境对照表修炼三：教练练——造就精英下属属修炼三：教练练Ⅰ.为什么要培养养下属Ⅱ.营造学习成长长的环境Ⅲ.通过教练改变变员工的行为为Ⅳ.教练四步骤流流程本讲重点Ⅰ.为什么要培养养下属培养下属有利利于提高绩效效培养下属有利利于留住人才才培养下属有利利于提升整个个团队的能力力Ⅱ.营造学习成长长的环境各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈Ⅲ.通过教教练改变员工工的行为行为技能知识态度行动演变过程程图要有效地影响响下属的行为为来提升绩效效，可有三种种选择：第一，提升人人们的知识和和技能水平；；第二，影响人人们的工作态态度；第三，二者皆皆有。Ⅳ.教练四步骤流程程第一步：我示示范，你观察察；第二步：：你试做，我我指导；第三步：你汇汇报，我跟踪踪；第四步：你复复制，我倍增增；修炼四：激励励——提升下属的工工作意愿修炼四：激励励Ⅰ.激励信号：员员工们怎么了了Ⅱ.关注下属的工工作动力Ⅲ.有关需求的排排序Ⅳ.激励菜谱：十十种激励方法法本讲重点Ⅰ.激励信信号：员工们们怎么了Ⅱ.关注下下属的工作动动力能力意愿Ⅲ.有关需需求的排序高级主管眼中中的需求排序序中层主管眼中中的需求排序序基层人员眼中中的需求排序序Ⅳ.激励菜菜谱：十种激激励方法竞赛旅游职业发展股权分配增强责任和地地位加薪奖金福利特殊成就奖晋升修炼五：授权权——该放手时就放放手修炼五：授权权Ⅰ.有关授权的辩辩论Ⅱ.授权的原则Ⅲ.授权的四个步步骤Ⅳ.授权后的控制制技巧本讲重点Ⅰ.有关授权权的辩论授权是什么？？由领导者授予予直接下属以以一定的权力力，使其能够够自主地对授授权范围内的的工作进行决决断和处理。。Ⅰ.有关授权权的辩论授权的核心点点：授权是分配任任务而不是分分配权力。应应根据分配任任务的大小，，确定授予权权力的大小。。授权的益处集中精力办大大事，并使主主管有时间学学习新的技能能提升下属的士士气和信心改善上下级关关系提高工作效率率有助于培养下下属的才干Ⅱ.授权的原原则“因事设人，视视能授权”原原则责权对应原则则逐级授予原则则信任原则有效控制原则则Ⅲ.授权的四个步步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追踪踪进行授权选择受权人确定任务Ⅳ.授权后的控制制技巧①目标追踪②反馈控制③撤回授权运用“情境领导”法——有效开发员工工运用“情境领导”法本讲重点Ⅰ.运用“情境领领导”的三个步骤Ⅱ.人员开发周期期与衰退周期期运用“情境领领导”的三个个步骤第一步：——确定需要执行行的任务、职职责或活动第二步：——评估下属针对对该工作所拥拥有的准备度度第三步：——针对下属的准准备度的需要要选择适当的的行为开发周期减少工作行为为（第一一步））增加关关系行行为以以加强强正面面的变变化（（第二二步））R1和R2领导者者主导导第一步步工作行行为第二步步关系行行为ABC开发周周期R3和R4跟随者者主导导的第一步步工作行行为第二步步关系行行为准备度度较高高的下下属，，其自自我管管理的的需求求通常常要比比支持持行为为的需需求要要强烈烈。减少工工作行行为（第一一步））减少关关系行行为以增加加其自自主性性（第二二步））ABC开发周周期领导者者合理理的高高期望望值会会导致致跟随随者的的高绩绩效。。高绩效效高期望望衰退周周期情境领领导者者可以以识别别：当当跟随随者表表现开开始滑滑落时时，领领导者者需要要相应应地改改变自自己的的领导导风格格。批评或或逃避避则表表明领领导者者对跟跟随者者的期期望值值不高高。低期望望低绩效效名言：：心若改改变，，你的的态度度跟着着改变变；态度