供应商评估强悍

LFO1/24/20231供应商评估及管理LFO1/24/20232供应商评估及管理内容概述 供应商评估和管理目的与流程 供应商信息来源 供应伙伴开发和认可程序 伙伴供应商开发 供应链管理下的供应商管理 持续改进 案例：GM供应商选择与评估程序 质量管理 供应商质量体系评估 关键供应商的质量要求 供应商过程质量评估 八大质量工具的运用 供应商质量成本交货要求 对供应商交付要求 交付的表现评估商务要求 商务谈判进程控制 合同基本涉及条款 其它事项 LFO1/24/20233供应商评估及管理技术方面的要求 产品技术对成本的影响 供应商产品同步开发 其它技术要求事项要求 供应商绩效评估 理解分级体系 质量类 商务类 交货类 技术类 总体评分 案例分析 对供应商总体表现的衡量 表现总体衡量的目的和重要性 表现总体衡量的程序 供应商CIP流程 LFO1/24/20234供应商评估及管理--MagicIfwecan’tcontrolit,weareatthemercyofchance.--Art--ScienceIfwedon’tknowmuchaboutit,wecan’tcontrolit.Wedon’tknowwhatwedon’tknow.--摘自GE公司《SixSigma》培训教材Ifwecan’tmeasureit,wereallydon’tknowmuchaboutit.LFO1/24/20235供应商评估及管理概述（一）目的 确保供应商的质量，提高产品的市场竞争力供应商认可程序 扩大供应商的参与，降低成本，减少供应商数量保障供应的稳定性，满足客户的需要供应商的初步选择及相关的商务谈判供应商质量体系审核供应商批准及产品开发协议供应商信息会及初始样品的试制供应商过程评估初始样品的批准供应商小批量供货合格供应商批准LFO1/24/20236供应商评估及管理供应商认可流程图 ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准???LFO1/24/20237供应商评估及管理供应商信息来源

SuppliersMarketing&SalesManufacturingLogisticsCustomersLFO1/24/20238供应商评估及管理供应商信息来源

产品线：产品线的下游： --原材料供应商能向你推荐最好的供应商

--多一点了解你的竞争对手。成功的竞争对手

为你节省了供应商开发成本；

--行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息--自己对供应商信息的掌握程度 --公司内部同伴的信息交流

--商业介绍/产品介绍会--INTERNET国际互联网LFO1/24/20239供应商评估及管理与供应商的Win-Lost关系

W-L关系问题驱动型时间有限的寿命频繁地变动供应来源低转换成本不连续的交易过程衡量指标态度行为买方给出具体规格不接触，疏远很少有扩展边界的角色静态系统单向性，如卖方评级单方面的检验结果有限的、不经常的反馈成功具有个人偏见寻求个人利益短暂防卫侵略性保留专门知识集权公开并积极地使用权利买方最了解无差异的供应商？被动地作出反应LFO1/24/202310供应商评估及管理与供应商的Partnership关系

合作伙伴关系预防驱动型时间延续的有保障的寿命寻求单个供应来源高转换成本不经常变换供应来源过程衡量指标态度行为共同设计公开信息交换接触紧密许多扩展边界的接触多方面的—总采购成本关系定位衡量过程自我控制广泛、频繁的评价和反馈相互尊重负责的开放和共享信任人员参与分权不明显不积极地使用权利积极创新差异性的供应商强调群体利益交易历史和背景学习型组织基于团队供应商投资—

人员、工序网络共享成功LFO1/7/202311供应商评估及及管理伙伴供应商开开发的目标:LFO1/7/202312供应商商评估估及管管理供应商商开发发1、供供应商商的初初步选选择及及相关关的商商务谈谈判--产产品品信息息收集集及市市场分分析--采采购购物品品的研研究和和分类类--初初步步确定定目标标成本本--缩缩小小搜索索范围围，初初步锁锁定几几个目目标供供应商商--供供应应商的的接触触和价价格谈谈判2、供供应商商质量量体系系审核核--制制定定供应应商评评估标标准供供第二二方审审核时时使用用--考考虑虑不同同供应应商的的特点点，建建议采采取二二套评评估体体系--保保持持供应应商质质量体体系评评估的的客观观性，，避免免人为为影响响因素素--各各协协作部部门的的参与与LFO1/7/202313供应商商评估估及管管理供应商商开发发3、供供应商商批准准的原原则--供供应应渠道道双重重来源源的原原则或或唯一一供应应渠道道原则则--管管理理最少少的供供应商商--反反映映经济济市场场变化化并具具备竟竟争力力的价价格--供供应应商质质量体体系的的质量量保证证--紧紧急急采购购不意意味着着无供供应来来源LFO1/7/202314供应商评估估及管理供应商开发发4、供应商商产品开发发协议--采采购物资的的品名、规规格与品质质要求--双双方的责任任和义务--采采购数量--运运输和包装装方式--交交货周期、、交付条件件--接接收和验收收条款--价价格及其有有效期--付付款条件--诉诉讼条款--不不可抗力条条款--违违约责任LFO1/7/202315供应商评估估及管理初始样品开开发1、供应应商信息会会--对图图纸、技术术规范和特特殊特性的的理解--明确确理解DRAP的要要求2、供应应商初始样样品的试制制--供应应商制定LCP/APQP文件--供应应商DFMEA--供应应商PFMEA--供应应商的控制制计划CP--供应应商工装样样品生产（（PrototypeSample）A：特殊特特性B：初始样样品的交付付条件C：样品审审批所必须须提供的文文件D：包装及及标识等要要求LFO1/7/202316供应商评估及及管理初始样品开发发3、供应商过过程评估--针对各各零件及其过过程控制计划划所作的过程程符合性的评评估--零件生生产过程质量量控制的可信信度评估4、--供供应商样品品审批--审查供供应商提交文文件的符合性性--验证供供应商提交的的样品及其报报告的符合性性--样品的的产品性能检检测--供应商商提供样品的的认可审批--供应商商改进计划（（CIP）LFO1/7/202317供应商评估估及管理1、供应商商小批量供供货--供应应商首批小小批量供应应--供应应商小批量量供货的质质量信息反反馈2、合格供供应商批准准--供应应商批量供供货的批准准--合格格供应商清清单的更新新及批准合格供应商商批准--根据据具体情况况确定小批批量供货的的数量及批批次LFO1/7/202318供应商评估及及管理供应商伙伴开开发理念社会分工的细细化波及全球的公公司合并浪潮潮供应链所赋予予的新概念全球市场一体体化所带来的的前所未有的的市场竞争以赢利为目的的的商业行为为的需求新技术的影响响投资的规模经经营效益的影影响全球采购的需需要LFO1/7/202319供应商商评估估及管管理指产品品生产产和流流通中中涉及及的原原材料料供应应商，，生产产商，，批发发商，，零售售商，，提供供中间间服务务的供供应商商以及及最终终消费费者组组成的的供需需网络络。在在这个个网络络中，，每个个贸易易伙伴伴既是是其客客户的的供应应商，，又是是其供供应商商的客客户。。供应应链链的的管管理理是对对供供应应链链中中的的物物流流流流、、信信息息流流、、资资金金流流、、价价值值增增值值流流、、业业务务流流以以及及贸贸易易伙伙伴伴关关系系等等进进行行计计划划、、组组织织、、协协调调和和控控制制一一体体化化管管理理过过程程。。供应应链链包包括括计计划划、、采采购购、、制制造造和和交交付付每个个供供应应链链环环节节以以最最低低的的成成本本或或费费用用持持续续可可靠靠地地满满足足客客户户的的需需求求侧重重点点在在于于对对物物流流和和信信息息流流进进行行统统一一的的、、系系统统的的、、有有效效的的管管理理供应应链链中中每每个个子子系系统统之之间间密密切切合合作作、、资资源源共共享享，，共共同同抵抵御御风风险险供应应链链的的定定义义应用用现现代代科科技技作作为为管管理理手手段段。。如如标标识识（（ID）），，电电子子数数据据交交换换（（EDI））等等供应应链链管管理理的的原原则则LFO1/7/202320供应商评评估及管管理供应链的的管理---采采购网络络采购委员员会,核核心心采购员员,采采购服服务及支支持委员会采购部管理全球采购购办公室室全球采购购组织生产材料料业务项目目信息交流流IT工工具实施项目管理理生产材料料业务项目目信息交流流IT工工具LFO1/7/202321供应商评估及及管理供应链的管理理---战略略采购程序目标计划需求分析市场分析供应商分析战略来源的定定义供应商选择合同谈判控制/测测量结果供应商开发与与支持供应商评估供应与最佳化化以合约形式选选择供应商目标,分析析,战略LFO1/7/202322供应商评估及及管理供应链的管理理---供应应商管理SupplierManagement供应商管理供应商评估供应商开发与支持供应商选择供应商一体化化战略以降低成本出局供应商供应商参与的的成本降低--摘自<PoolinginProjectBusiness>，书书名《《PurchasingToday》July2001.作作者：：Mr.KlausWalterLFO1/7/202323供应商评估及及管理持续改进工作作（CIP））了解现有的程程序UnderstandCurrentProcess设立目标SetGoal简化程序SimplifyProcess减少差异ReduceVariability缩短周期减少缺点ReduceCycleTimeDefects客户的要求CustomerRequirementLFO1/7/202324供应商评估估及管理案例：GM供应商选选择与评估估程序早期生产控控制按报价节拍拍生产R@R生产件审批批样品审批生产前会议议先期质量策策划APQP供应商推荐荐和批准潜在供应商商评审全球选择供供应商供应商质量量改进会议议供应商质量量研讨会2级控制发发货1级控制发发货问题报告/解决方案案供应商表现现监控持续改进CIP产品的生命命周期开始生产LFO1/7/202325供应商评估估及管理确保供应商商能提供长长期稳定的的、质量可可靠的产品品或服务，，满足客户户对技术、、成本及交交付等方面面的需求供应商体系系质量保证证供应商产品品质量保证证供应商质量量管理供应商质量量管理的目目标质量管理供应商质量量管理的步步骤1、潜在供供应商评审审2、供应商商质量体系系3、产品先先期质量策策划（APQP）4、生产件件批准（PPAP））5、按报价价节拍生产产（Run@Rate））6、早期生生产控制（（EarlyPro.Containment））7、供应商商质量表现现监控（P.Monitoring））LFO1/7/202326供应应商商评评估估及及管管理理供应应商商投投诉诉LFO1/7/202327供应商评估及及管理供应商投诉LFO1/7/202328供应商评估及及管理供应商质量体体系的评估（（一）1、管理职责责3、内内部质质量审审核2、质质量体体系4、人人员培培训5、质质量体体系中中的财财务问问题6、产产品安安全7、公公司策策略管管理管理部部分LFO1/7/202329供应商评估估及管理供应商质量量体系的评评估（二））1、合同评评审3、过程策策划2、设计控控制4、文件和和资料控制制5、采购6、客户提提供产品的的控制7、产品标标识及可追追溯性产品和过程程8、过程控控制10、检验验、测量和和试验设备备的控制9、检验和和试验（含含产品验证证）11、不合合格品的控控制12、纠正正和预防措措施13、搬运运、储存、、包装、防防护和交付付14、质量量记录的控控制15、售后后服务16、统计计技术LFO1/7/202330供应商评估估及管理质量体系的的要求：对关键供应应商的质量量要求ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO14000等供应商的参参与：强调技术来来源及同步步设计能力力供应商的表表现：较低的客户户投诉，质质量PPM<500产品质量及及成本的有有效控制能能力必备的产品品自我开发发能力生产的自我我调节、规规避风险的的能力理解市场及及客户需求求的能力高标准的准准时交付率率快速、高效效的服务响响应LFO1/7/202331供应商评评估及管管理生产过程程认可供应商信信息会（（DRAP））过程评估估供应商预预样品审审批设计失效效模式及及后果分分析（DFMEA）控制计划划（CP）过程的失失效模式式及后果果分析（（PFMEA））生产件审审批（PPAP）生产过程程认可LFO1/7/202332供应商评评估及管管理质量工具具质量工具具：案例--HYD超级级商场HYD是是一家座座落于市市中心的的超级商商场。以以下信息息是他们们收集的的在过去去一个季季度内的的客户投投诉情况况：投诉内容容数量服务指引引不足5收银台不不足，付付款时间间冗长25物流布置置及流向向不合理理7自带物品品保管收收费18销售物品品的质量量10总数65LFO1/7/202333供应商评估及及管理质量工具工具一：检查查表（CHECKSHEET）定义：是一种种标准化格式式，简易快捷捷地收集数据据资料及分析析数量目的：通过过标准化格式式使数据的收收集更便利案例：投诉检检查表LFO1/7/202334供应商评估及及管理质量工具工具二：柏拉拉图表（PARETOCHART）定义：是一种种描述各子问问题对于整体体问题的相对对比例的图表表（（依递减趋趋势排列）目的：找出出引发大问题题的少数的重重要因素投诉柏拉图表表LFO1/7/202335供应商商评估估及管管理质量工工具工具二二：柏柏拉图图表（（PARETOCHART）累计%75%9%8%3%5%排列图图ParetoChart100%97%92%84%电焊喷漆其他装配铆接LFO1/7/202336供应应商商评评估估及及管管理理质量量工工具具工具具三三：：直直方方图图（（HISTOGRAM））定义义：：是是一一种种将将数数据据的的出出现现频频率率用用直直方方柱柱的的形形式式来来表表现现目的的：：对对某某一一因因素素在在不不同同的的条条件件下下进进行行多多次次测测量量，，找找出出最最大大的的影影响响，，并并帮帮助助我我们们建建立立合合适适的的标标准准。。LFO1/7/202337供应应商商评评估估及及管管理理质量量工工具具工具具四四：：运运行行图图（（RUN-CHART））定义义：：是是一一种种将将一一段段时时间间或或次次序序的的测测量量点点或或观观察察点点显显示示出出来来的的图图形形目的的：：提提供供一一个个简简单单的的图图形形以以直直观观的的进进行行数数据据分分析析等待待付付款款时时间间运运行行图图LFO1/7/202338供应商评评估及管管理质量工具具工具五：：流程分分析图（（ProcessFlowAnalysisFlowcharting）定义：将将流程中中的每一一个步骤骤形象地地记录下下来的方方法目的：便便于一一目了然然的看出出各步骤骤之间的的关系及及它们相相对的发发生顺序序，提供供一个方方法来记记录新旧旧流程之之间的比比较工具六：：鱼刺图图 （因因果图/石石川图））定义：：是一一种用用来表表示问问题与与其潜潜在起起因之之间关关系的的方法法目的：：帮帮助助归纳纳出影影响某某一程程序的的各种种因素素之间间的关关系LFO1/7/202339供应商商评估估及管管理质量工工具工具七七：小小组讨讨论（（NominalGroupTechnique--NGT）定义：：是一一种通通过有有机构构的小小组讨讨论产产生主主意的的方法法目的：：能能产生生广泛泛的主主意，，促进进个人人的参参与及及团对对的责责任心心工具八八：决决策矩矩阵法法（DecisionMatrix）定义：：将不不同的的选择择方案案就各各种衡衡量标标准进进行比比较的的图表表目的：：分分析比比较不不同的的选择择方案案，帮帮助找找出决决策方方案摘自：：“APathToExcellence””of““Learning&Development””byHoneywellInternationalLFO1/7/202340供应商评估估及管理特定样品迟迟交要求推迟的原因因分析及可可能发生的的影响临时性的补补救方案纠正计划及及采取的措措施过程监控手手段的可行行性分析LFO1/7/202341供应商评估估及管理供应商质量量成本质量成成本预防防成本本供应商开发成本鉴定定成成本本故障成成本策划成本过程检验及试验成本质量体系支持成本接收检验成本内部成本外部成本返工成本废品成本筛选成本顾客索赔成本现场保修维修成本LFO1/7/202342供应商评估及及管理交货要求（一一）物料系统期望望准时保量的交交付能力多频率、少批批量的供应交付信息的及及时反馈交付信息的准准确无误信息系统期望望供应商物料退退回要求数量准确出库及时物流的均衡流流动LFO1/7/202343供应商评估及及管理交货要求（二二）交货或表现/及时间准时到货率供应商产品退退货率产品名称交付数量标签要求包装要求遵循客户的要要求包装的标准化化订单完成率产品生产批号号或生产日期期确保低成本下下的包装质量量LFO1/7/202344供应商评估及及管理交货要求（三三）发货提前通知知便于交付运输输的协调仓库库位的有有效管理有利于客户采采取相关的紧紧急措施有利于生产的的调整和协调调交货报警通知知预测物料的短短缺情况有利于减少损损失LFO1/7/202345供应应商商评评估估及及管管理理制定定可可行行的的商商务务实实施施计计划划及及其其时时间间表表协调调把把握握商商务务谈谈判判及及供供应应商商体体系系审审核核的的进进度度分析析供供应应商商的的需需求求以以确确定定商商务务谈谈判判的的最最终终目目标标注意意初初选选供供应应商商的的条条件件及及操操作作的的可可能能性性商务务进进程程商务务要要求求用于于规规范范供供应应商商的的行行为为及及表表现现规避避供供应应风风险险必须须控控制制在在供供应应商商能能力力可可接接受受的的范范围围内内主要要用用于于供供应应能能力力较较弱弱的的供供应应商商担保保LFO1/7/202346供应应商商评评估估及及管管理理遵循循必必要要的的授授权权各部门之之间的参参与和协协调发展展符合公司司的整体体利益，，赢的最最高管理理层的支支持必要时在在现有组组织结构构中进行行资源重重组，以以实现短短期目标标管理层和和组织结结构提供必要要的培训训要求和和计划设置相同同的考核核平台以以加强合合作双方方的相互互理解教育规划划LFO1/7/202347供应商商评估估及管管理采购定定单的的条款款条件件--采采购物物资的的品名名、规规格--采采购数数量--运运输和和包装装方式式--交交货周周期、、交付付条件件--接接收和和验收收条款款--付付款条条件--采采购单单价及及采购购总金金额LFO1/7/202348供应商商评估估及管管理技术方方面的的要求求产品不不同阶阶段对对成本本的影影响LFO1/7/202349供应商评估估及管理产品技术要要求供应商同步步设计能力力理解客户对对产品质量量的需求，，避免需求求理解偏差差利用价值分分析法来确确定设计方方案，避免免功能过剩剩设计方案必必须兼顾成成本全程服务供供应商（FSS）的的期望建立长期牢牢固的伙伴伴合作关系系能全面理解解客户对产产品及质量量的需求充分利用企企业现有资资源，降低低成本做到资源共共享，全面面提高企业业竞争力LFO1/7/202350供应商评评估及管管理产品开发发步骤（（PDP）供应商产产品设计计任务书书新产品开开发的经经济价值值分析（（或合合同评审审）新产品开开发计划划新产品开开发设计计（含DFMEA、CP、PFMEAetc.）工装样品品的试制制工装样品品的检验验及试验验批次生产产的产品品检验及及试验供应商产产品质量量评审（（PPAP）客户对生生产工艺艺的认可可客户对产产品的认认可批量生产产的批准准LFO1/7/202351供应商评估及及管理工程工艺管理理（EPM））产品及零件设设计审核产品设计的失失效模式及后后果分析（DFMEA））量具、检具设设计审核过程的失效模模式及后果分分析（PFMEA）样件要求满足设计中对对产品功能及及质量的要求求样品生产必须须以批量生产产的方式进行行控制计划（CP）操作工艺卡生产工艺卡检验工艺卡LFO1/7/202352供应商评估及及管理供应商绩效评评估理解供应商分分级管理系统统便于针对供应应商质量等级级的不同和提提供服务性质质的差异，对对其表现进行行评估，以确确定该供应商商的优劣，为为供应商的取取舍提供数据据支持有利于在供应应商之间提倡倡公平竞争，，使其不断提提高服务质量量减少资源的浪浪费质量类--初始样样品资料和产产品的符合性性及交付期--供应商商质量体系评评估--供应商商产品质量PPM--供应商商质量缺陷扣扣分--供应商商重大质量事事故扣分--供应商商质量培训时时数LFO1/7/202353供应商商评估估及管管理供应商商绩效效评估估ABC法则则(ActivityBasedCosting)ABC法则则是意意大利利经济济学家家Mr.FrederigoSamazo总总结的的。其其目的的是在在于将将所有有的项项目或或信息息按重重要性性分成成ABC三三类：：--列列出出清单单--重重要要性按按递减减顺序序排列列--算算出出各个个重要要性所所占的的比例例，进进而算算出累累积比比例--以以项项目数数累积积比例例为X轴，，重要要性累累积比比例为为Y轴轴--定定出出对应应于Y轴上上80%、、95%和和100%的三三点，，分出出ABC三三区LFO1/7/202354供应应商商评评估估及及管管理理1/7/2023ABC法法则计计算案例例LFO1/7/202355供应商评评估及管管理1/7/2023ABC法则计计算案例LFO1/7/202356供应商评估及及管理1/7/2023ABC法则则计算案案例A区：20%的物资资占采购总总金额额的80%B区：30%的物资资占总采购购金额额的15%C区：50%的物资资占总采购购金额额的5%结论：ABC20%50%80%95%100%LFO1/7/202357供应商评估估及管理商务类交货货类类--价价格格是是否否具具有有竞竞争争性性--价价格格分分解解和和分分摊摊的的合合理理性性--供供应应商商对对报报价价的的反反馈馈速速度度--供供应应商商合合作作的的诚诚意意或或意意愿愿--准准时时交交付付率率--供供货货数数量量差差异异百百分分比比--售售后后服服务务响响应应延延迟迟百百分分比比--是是否否预预备备最最低低的的产产品品库库存存--供供应应商商的的客客户户群群--订订单单完完成成百百分分率率LFO1/7/202358供应应商商评评估估及及管管理理--根根据据产产品品性性质质设设置置评评分分权权数数--设设置置不不同同的的供供应应商商等等级级--确确定定不不同同等等级级供供应应商商的的质质量量监监控控方方法法--决决定定供供应应商商的的取取舍舍方方案案--供供应应商商设设计计开开发发能能力力--修修改改工工艺艺，，参参与与成成本本降降低低的的能能力力及及成成本本降降低低百百分分比比--供供应应商商提提供供PPAP文文件件准准确确率率--持持续续改改进进的的能能力力--人人均均培培训训时时数数（（特特指指产产品品及及技技术术培培训训））技术术类类总体体评评分分类类LFO1/7/202359供应商评估及及管理总体评分类LFO1/7/202360供应商商评估估及管管理决胜市市场的的因素素--成成本本/价价格（（50%））：设设计、、制造造、维维护费费等。。如如IBM的的成本本大于于25%。。--质质量量（15%）：：效率率、产产品设设计等等--实实力力（15%）：：技术术、技技能、、容量量、竞竞争力力--时时间间（10%）：：交货货周期期、准准时交交货--合合作作/服服务意意识（（10%））：响响应速速度（（24H/5D）案例---权权数数选择择依据据LFO1/7/202361供应商评评估及管管理案例一某采购员员欲采购购50台台机械压压力泵，，下面为为其咨询询5家供供应商的的情况LFO1/7/202362供应商评评估及管管理案例一答答案LFO1/7/202363供应商评评估及管管理案例二（（1/2）A公司欲欲开发新新型安全全制动器器产品，，由于这这为其第第一次在在中国市市场实施施产品开开发及采采购，因因此对供供应商的的选择就就显得尤尤其重要要。在在市市场中，，A公司司存在一一些竞争争对手：：国际性性的竞争争对手为为TRW和CT公司，，本地潜潜在竞争争对手主主要为APG和和HBC公司。。不同于于这些竞竞争对手手的是，，A公司司的产品品零件是是通过全全球采购购的形式式获得，，其在中中国的工工厂没有有零件的的深加工工能力。。而其对对手，基基本上拥拥有加工工能力。。对于TRW/CT公公司，相相对APG/HBC公公司而言言，其加加共能力力较弱，，但其目目标市场场与A公公司相同同，同为为跨国公公司在华华投资企企业，市市场容量量大，占占有率较较高，反反观APG/HBC公公司，他他们的市市场主要要集中在在低端产产品及本本地客户户身上，，但由于于其成本本优势，，也逐步步蝉食了了小部分分市场。。A公司司首批准准备外协协的产品品为特殊殊性的冲冲压件。。该产品品技术要要求难度度大，而而且需具具备一定定的产品品经验才才能对产产品质量量和成本本做到有有效控制制。为此此，采购购部咨询询了数家家供应商商，并获获得相关关信息。。由于在在这些供供应商当当中也包包含了其其潜在的的竞争对对手，因因此其采采购经理理感到难难以作出出决定。。如如果是这这位采购购经理，，你将作作出何种种决定？？并如何何来说服服你的老老板接受受你的决决定？LFO1/7/202364供应商评估估及管理案例二（（2/2））六家供应商商报价信息息如下：LFO1/7/202365供应商评估估及管理案例---供应应商质量监监控与改进进LFO1/7/202366供应应商商评评估估及及管管理理LFO1/7/202367供应商评估及及管理对供应商商总体体表现的的衡量量（各个个分部的的报告告）造成重大大损失失的事项项DisruptionIssues质量事故故QualitySpills问问题通报报与解解决停机时间间DownTime数数量库存耗尽尽StockOuts类类型趋势性事事项TrendIssues百万件中中的废废品件数数PartsPerMillion问题通报报及解解决的回回应PRRResponsiveness主要问题题清单单MajorConcernsListing质量保证