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第六章总体战略企业应该进入哪些业务领域？（专业化.vs.多元化）应该如何对他的业务群进行管理？1多样化：企业不仅仅在一个业务领域开展业务企业总体战略的目的是把企业有机地组织起来使企业整体功能大于各个业务单位局部功能之和2多元化经营的类型低程度多样化单一业务型：单一业务销售收入占总收入的95%以上主导业务型：单一业务销售收入占总收入的70-95%中等程度多样化相关约束多样化：单一业务70%以下，但各项业务之间共享产品、技术或分销渠道弱相关多样化：单一业务70%以下，各业务之间只有较少的关联高程度多样化不相关多样化：主导业务70%以下，各业务之间没有关联3专业化.vs.多样化多样化不要把全部鸡蛋放在一个篮子里东方不亮西方亮东方亮了再亮西方专业化把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子——马克·吐温人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞通百艺不如精一业东方与西方一片暗4多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多样化风险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多样化5案例阅读案例《春都败因浅析》（5分钟）考虑以下问题无关多元化有何危险？从春都的衰败你可以总结出那些经验教训？如果你是春都的总经理，你会怎样做从而避免失败？6多样化经营的经验教训（1）时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力进入完全陌生的行业，行业跨度过大例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济表面风险分散实际上集中7多样化经营的经验教训（2）

盲目跟风，分散风险变成分散精力希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱（有效整合）。要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。8(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱高低企业核心业务的潜在市场增长率多样化经营的时机选择竞争地位与业务发展考虑9多样化化成功功的条条件资源、、能力力、核核心能能力资本市市场———能能否获获得足足够资资金（（尤其其是并并购））人力资资源———是是否有有足够够的人人力资资源联想做业务的的原则：“没钱赚的事不不能干；有钱钱赚但是投不不起钱的事不不能干；有钱钱赚也投得起起钱但是没有有可靠的人去去做，这样的的事也不能干干”核心能力为依依托建立与多样化化经营相配套套的决策体系系、投资管理理体制和组织织结构多元化战略重重在实施———运用之妙，，存乎于心10多样化经营的的业务组合分分析波士顿矩阵麦肯锡——GE矩阵11波士顿矩阵两个维度相对市场份额额市场增长速度度12市场增长速度相对市场份额高低高低问号question明星star金牛cashcow瘦狗dog?13麦肯锡——GE矩阵两个维度业务的

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