企业项目管理知识培训

项目管理知识培训目录1项目管理框架2项目计划3项目执行与监控4资源管理5成本管理目录1项目管理框架2项目计划3项目执行与监控4资源管理5成本管理1.1项目管理基本概念1.2项目组织结构1.3项目管理过程什么是项目企业中的活动基本上可分为两种：1)重复进行的例行活动；2)为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。项目的两个特点：1)时间的一次性；2)输出的唯一性Aprojectisatemporaryendeavortoundertakentocreateauniqueproductorservice.(PMBOK20000)什么是项目管理项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。主要步骤：项目计划项目执行项目控制在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。项目管理的最佳实践框架集成了流程、IT及跨部门团队项目级公司级目标…………………………SPEC…………………………SOW…………………………WBS工作描述及说明PERT/CPM网络计划安排GANTT详细计划预算及资源分配时间/成本/绩效追踪报告……

…….盈利表现状描述制定管理决策IT团队项目管理知识体系的主要内容项目范围管理范围计划范围定义范围验证范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动历时估算进度安排进度控制项目成本管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发项目沟通管理沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾项目风险管理风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾项目综合管理项目计划制订项目计划执行整体变更控制为什么要推行项目管理？执行项目管理的好处及代价项目管理的好处：可以对项目结果和范围准确定义准确估计成功完成项目所需的时间和资源合理安排任务和资源以避免冲突针对可能出现的问题采取相应的预防措施在预算范围内按时完成目标项目管理的“代价”：需要一定的时间来学习项目管理并实践需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具要在团队中达成共识项目组织织分为三三种类型型：职能能型组织织、项目目型组织织和矩阵阵型组织织组织类型描述优点缺点职能型组织每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。1)职能分工，成本高效2)专业化，技能提升。1)不注重客户；2)跨部门合作困难，效率低。项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。1)向客户负责；2)项目经理是项目的真正领导人，效率高1)成本低效，人员资源验证以共享；2)不利于项目与外界的沟通；3)对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。1)资源共享；2)有助于员工技能提升；3)注重客户。1)双层汇报关系，沟通和协调负责；2)员工的绩效考核办法比较复杂；3)资源经理和项目经理的权力平衡项目管理理过程就就是基于于一定输输入，采采用相关关工具和和技术，，产生一一定输出出的活动动集合。。分为启启动、计计划、执执行、控控制、结结束过程程。启动：成立项目目组开始始项目或或进入项项目的新新阶段。。启动是是一种认认可过程程，用来来正式认认可一个个新项目目或新阶阶段的存存在。计划：定义和评评估项目目目标，，选择实实现项目目目标的的最佳策策略，制制定项目目计划。。执行：调动资源源，执行行项目计计划。控制：监控和评评估项目目念头，，必要时时采取纠纠正行动动，保证证项目计计划的执执行，实实现项目目目标。。结束：正式验收收项目或或阶段，，使其按按程序结结束。启动计划控制执行结束根据重要要程度，，PMI把项目管管理过程程分为核核心过程程(17个)和辅助过过程(22个)两类。项目管理理过程分分类启动计划执行控制结束综合项目计划制订项目计划执行集成变更控制范围启动范围计划范围定义范围审核范围变更控制时间活动定义活动排序活动周期估计进度安排进度控制成本资源计划编制成本估计预算成本控制质量质量计划编制质量保证质量控制人力资源组织计划编制人员获取队伍开发沟通沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾风险风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制采购采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾目录1项目管理理框架2项目计划划3项目执行行与监控控4资源管理理5成本管理理2.1项目计划划基本知知识2.2项目计划划的制定定工作分解解结构(WBS)是将工作作任务、、资源、、进度、、预算、、里程碑碑及责任任集成在在一起的的关键手手段。1.0XYZ产品开发发1.1明确需求求和概念念1.2开发和检检验1.3产品发布布与安装装…成本帐务务包级…工作任务务包级1.0XYZ产品开发发1.1明确需求求和产品品概念接受需求求项目组成成立确定人员员计划首次次会议主持会议议形成最初初的建议议和计划划1.2开发和检检验1.3产品发布布与安装装WBS的层次的的大小及及数目依依项目的的不同而而不同，，但WBS必须完整整地将所所有元素素关联起起来并且且每个元元素要与与整个产产品相关关联。工作分解解结构(WBS)的相关定定义工作任务务包：WBS的最低层层次由完成每每一产品品所需的的任务构构成用于制定定预算，，并在进进度中定定义交付付日期成本财务务包：位于发生生成本的的工作任任务包的的上一层层管理和控控制的最最低层次次根据经验验，工作作任务包包的大小小一般约约为单个个员工80小时的工工作量。。如何使用用WBS？自顶向下下制定项项目计划划估计每一一任务的的资源需需求准备项目目成本预预算任务安排排工作启动动后的绩绩效变革管理理易于看出出项目范范围变革革的影响响风险管理理易于看清清风险因因素的所所有影响响鉴于对其其影响进进行量化化如何评估估WBS？是否完整整？WBS活动的总总和是否否完全定定义了项项目所有有要完成成的所有有的工作作任务？？是否可达达到所有有的需求求？具体的任任务是否否可达到到需求？？是否有阶阶段性的的里程碑碑和评审审点？分层结构构是否适适当？从逻辑上上来看，，任务是是否根据据较大的的活动进进行划分分？有没有单单一任务务的活动动？是否集成成了所有有关键元元素？是否合理理、清晰晰和简单单明了？？一旦制定定好WBS，下一步步的工作作就是利利用网络络规划方方法出各各个独立立的工作作任务包包的逻辑辑顺序图图工作任务务包工作任务务包工作任务务包工作任务务包工作任务务包概要设计计详细设计计编码实现现测试项目基本的计计划安排排术语活动：在一段时时间内要要完成的的工作任任务包WBS中定义的的一部分分具体的的工作通常由几几个任务务构成关系：活动间的的依赖关关系依赖于另另外一个个任务依赖于某某个日期期里程碑：：零时间跨跨度的活活动在开始任任务排序序前要了了解的一一些定义义关键路径径关键路径径是为了了使整个个项目按按计划完完成而必必须按计计划完成成的一系系列活动动，关键键路径上上的每一一项任务务都是关关键任务务。松驰时间间在对其它它任务的的日期或或项目完完成日期期造成影影响之前前，某项项任务可可以提前前或拖后后的时间间量。松驰时间间也可称称为浮动动量自由松驰驰是指在在没有拖拖延另外外一项任任务的前前提下某某项任务务的拖后后时间量量。总松驰量量是指在在没有对对整个项项目的完完成日期期造成影影响的前前提下某某项任务务提前或或拖后的的时间量量。若总的松松驰量为为负，则则任务的的时间跨跨度太长长以至于于不能在在满足某某一约束束的前提提下启动动该任务务。关键路径径下没有有松驰量量。在开始任任务排序序前要了了解的一一些定义义(续)延迟时间间具有相互互依赖关关系的任任务间的的时间延延迟。例如，如如果在某某项任务务完成和和另外一一项任务务开始之之间需要要2天的延迟迟时间，，则可在在两个任任务间定定义一种种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关关系，并并且定义义时间延延迟为2天。在MSProject软件中，，以正数数形式输输入延迟迟时间。。提前期(LEADTIME)具有相互互依赖关关系的任任务间的的时间重重叠。例如：若若某项任任务在其其前项任任务完成成一半时时就已完完成，就就可定义义一种完成-开始(Finish-to-Start)的依赖关关系，并并且该项项后续任任务的提提前期为为50%。在MSProject软件中，，以负数数形式输输入延迟迟时间。。有四种方方式连接接两个任任务，不不同方式式得出不不同结果果AB结束-开始(FS)CD开始-开始(SS)EF结束-结束(FF)GH开始-结束(SF)通常，一一系列的的任务中中应有一一些松驰驰时间，，如何安安排呢？？松驰时间间松驰时间间松驰时间间松驰时间间尽快尽可能迟迟从头到尾尾(Throughout)任务安排排也有约约束，比比如确定定日期的的约束一个任务务的日期期因为任任务有一一个不可可改变的的约束。。这些约约束包括括：不早于某某日完成成不迟于某某日完成成必须在某某日完成成必须在某某日开始始不早于某某日开始始不迟于某某日开始始最普遍的的约束是是“必须须在某日日开始””另一个普普遍的约约束是““必须在在某日完完成”项目管理理的关键键要素是是安排任任务以使使他们可可以并行行项目总时时间缩短短可以更有有效地利利用更多多的资源源可以更有有效地利利用已分分配的资资源单个活动动通常互互相依赖赖并行的活活动需要要较少的的管理技技术，但但项目的的总体管管理更难难了。什么是甘甘特图(GANTT)？计划任务务时长的的基本公公式工作量=持续时间间X资源固定时间间一个任务务的时间间跨度是是固定的的，工作作或分配配的资源源的任何何变化都都不会影影响任务务的时间间跨度。。固定资源源一个任务务所分配配的资源源是确定定的，工工作量或或任务的的时间跨跨度的任任何变化化都不会会影响任任务的资资源。固定工作作量任务的工工作量固固定，任任务的跨跨度或所所分配的的资源数数量的任任何变化化都不会会影响任任务的工工作量。。如何进行行任务量量和时间间估计—Delphi专家评估估方法简简介步骤内容1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格（匿名）4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素。5各专家再次单独填写表格（匿名）6重复3~5次，直至有一个趋于一致的结果如何进行行任务量量和时间间估计——PERT法该方法使使用三种种估计，，一个期期望估计计、一个个最乐观观估计、、一个最最悲观估估计。三种估计计用来得得到一个个PERT统计估计计和标准准偏差。。A=最乐观估估计B=期望估计计C=最悲观估估计PERT估计将得得到期望望值E，和标准准偏差SD，E=（A+4B+C）/6SD=（C-A）/6这意味着着，68%的概率，，时间落落在（E-SD）和（E+SD）之间。。经验证证明实际际值往往往向小值值偏移。。如何进行行任务量量和时间间估计——经验数据据估计经验数据据活动规范范风险要素素历史资料料库项目管理理平台原始数据据载入案例和经经验总结结填写总结提炼估计经验数据据越丰富富，估计计的准确确性就越越高；对活动进进行估计计时不要要考虑风风险，只只在总的的时间上上加一个个余量。。计划安排排的基本本方法活动名时间跨度度ESLSEFLF最早开始始时间最晚结束束时间最晚开始始时间最早结束束时间基于项目目逻辑关关系而言言的活动动的最早早可能开开始时间间基于最早早开始时时间的最最早完成成时间在不影响响项目按按时完成成的前提提下，该该活动的的最迟开开始时间间在不影响响项目按按时完成成的情况况下该活活动的最最迟完成成时间网络图绘绘制网络图出出来后，，就可以以根据可可用的资资源或希希望完成成的日期期制定计计划项目1项目2项目3设计资源源测试资源源编码资源源资源竞争争如何评估估网络计计划分析析？关键路径径是不是是所期望望的？计划浮动动度有多多大？要不要采采取什么么行动？？要不要对对有很大大浮动度度的活动动进行调调整？有没有与与关键路路径相近近的路径径？有没有悬悬空的活活动？无前继活活动？无后继活活动？资源利用用情况是否过度度分配？？可获得性性？对照目标标成本和和计划进进行分析析如何评估估项目计计划？该项目计计划是否否使任务务灵活性性达到最最大？在适当的的地方是是不是有有并行路路径？关键路径径是不是是已极小小化了？？是不是所所有任务务的开垦垦及完成成时间都都已经明明确并且且标出了了任务的的松驰时时间？是不是包包括整个个工作分分解结构构？是不是包包括了所所有的任任务及活活动？资源分布布是否合合理？资源分布布是否会会尽可能能地有效效地使用用资源？？是不是存存在资源源分布““尖峰””或“低低谷”？？任务间的的逻辑关关系是否否合理？？有没有一一些本来来可以并并行执行行的任务务但却被被安排为为串行执执行？关键路径径分析时间上的的关键路路径：绘制完网网络图，，可以很很容易算算出整个个计划的的所需时时间。同同时，可可以将整整个计划划分解成成若干个个流水线线（路线线、路径径），每每一条流流水线都都可以算算出一个个总持续续时间，，其中时时间最长长的一条条路径TMAX，我们称称为关键键路径；；向关键路路径要时时间，向向非关键键路径要要资源：：关键路径径是整个个计划的的重点。。要确保保计划按按期完成成，首先先必须保保证关键键路径上上的工作作按期完完成，因因为关键键线路上上的工作作必须在在规定的的时间内内完成，，否则会会延误整整个计划划的工期期；从非非关键线线路上抽抽调一定定人力、、物力，，使得非非关键线线路上的的工作进进度一定定程度上上减轻，，将这些些人力、、物力、、财力投投入到关关键线路路的工作作中去，，加快关关键线路路的进度度，从而而加快整整个计划划的进展展。项目计划划案例——WBS一、六个个月的开开发时间间，预留留20天作为抵御御风险和突突发任务的的时间；二、对工作作任务初步步的分解：：将整个软软件模块的的开发按照照系统分析析和设计、、实现、测测试三个步步骤来完成成，根据以以前的统计计结果给出出各阶段的的经验DEADLINE；三、与相关关的资源经经理沟通讨讨论，确定定详细的任任务时间及及调整各阶阶段的完成成时间。DOM软件开发需求分析总体设计A模块设计B模块设计S模块设计集成测试35天50天45天20天07/01~08/0308/04~09/2409/25~11/1011/11~11/30风险预防时时间项目计划案案例（续））——详细讨论后后的WBSDOM软件开发S概要设计S详细设计S编码需求分析07/0107/1010天总体设计07/1107/3121天A模块设计08/0108/2727天B模块设计08/0109/0334天S模块设计08/0109/1041天集成测试09/1110/2040天A概要设计08/0108/07A详细设计08/0808/15A编码08/1608/22A单元测试08/2308/27B概要设计08/0108/08B详细设计08/0908/18B编码08/1908/27B单元测试08/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/31S单元测试09/0109/10测试计划09/1109/15方案拟定09/1609/26集成测试09/2710/15测试报告10/1510/20风险预留时间10/2111/1020天项目计划案案例（续））——PERT关键路径时时间为110天，加上20天的风险预预防时间，，总的开发发时间为130天，比计划划缩短20天计划制定的的一般过程程获取计划模模板制定项目计计划制定详细计计划发布计划计划中需要要输入的信信息1序号5开始时间9任务限制2WBS码6完成时间10资源投入3任务名称7依赖关系11项目组成员4工期8任务责任人12项目负责人目录1项目管理框框架2项目计划3项目执行与与监控4资源管理5成本管理3.1任务分派与与反馈3.2项目控制：：项目报告告及其他3.3挣值分析3.4项目变更管管理3.5项目总结任务的分派派与反馈项目组相关责任人人项目组成员员项目计划任务单/内部合同项目组成员员接受任务务执行反馈任务单/内部合同更新项目计划更更新反馈内容：：各项任务完完成的百分分比各项任务实实际花费工工时增加计划外外的任务，，但不能改改变原有任任务顺序项目控制手手段阶段性控制制手段阶段性报告告业务决策评评审技术评审例行控制手手段项目报告（（月报、周周报）项目例会问题管理挣值分析变更控制项目报告种种类项目报告内容要求周报反映一周的计划任务执行情况汇总，任务的状态可能有已完成任务、执行中任务、未执行任务、下阶段任务。月报反映本月的项目运作情况，包括、规划、质量、财经、问题与困难、下月主要工作。质量分析报告反映产品在开发、测试、安装、运行等过程中的质量问题以及解决情况的统计。财务分析报告反映项目人力投入、资源使用情况的汇总及其与预算的差异分析。周报告模板板序号WBS任务名称计划工期计划开始日期计划完成日期资源完成比例实际工时已完成执行中未执行下阶段任务备注XXX项目周工作作报告项目负责人人：日日期：工工时单位位：小时基于问题数数据库，对对问题进行行持续的闭闭环的控制制过程，问问题能被很很好的管理理和跟踪发现问题识别出存在在的问题，，对问题进进行区分和和描述分析问题确定问题的的紧迫性及及严重性按照优先次次序排序提出解决问问题的措施施根据排序结结果，确定定解决问题题的责任人人及行动计计划行动计划要要并入项目目计划问题解决的的持续控制制定期检查问问题的解决决情况重复以上过过程，直到到项目结束束低中高低低低中中低中高高中高高问题等级矩矩阵表严重性紧迫性序号问题类型问题描述紧迫性严重性提出人责任人状态问题数据库库项目控制要要点1、抓住关键键路径2、管理问题题任务3、对优先级级高的任务务进行重点点监控4、注意事前前控制（风风险控制））挣值分析方方法挣值（EarnedValue）分析法基基于差异分分析，即对对项目实际际达到的目目标（已获获得价值））与项目的的基线目标标（计划的的绩效）进进行比较。。可以评估估和预测项项目的进度度和成本，，是跟踪项项目进展的的良好方法法。ACWP：完成工作作的实际成成本BCWS：计划工作作的预算成成本BCWP：完成工作作的预算成成本EAC：对完成情情况的评估估ETC：对完成时时间的评估估VAC：完成情况况的差异项目更改的的原则在项目实施施过程中发发生了变化化时需要有有序的进行行更改操作作。当市场发生生重大变化化，项目的的偏差大于于合同的误误差范围时时，必须提提出项目更更改请求并并上报。当计划变化化的误差较较小时（小小于合同允允许的误差差），由项项目组自行行进行计划划更改。任务发生变变化时，与与之相关的的任务都应应该通知到到责任人。。做好计划更更改次数的的统计。做好版本的的控制和发发布。认真执行组组织内部的的项目更改改控制流程程。计划更改过过程当前项目计划更改请求汇集计划更改请求评估计划更改的影响更改计划发布更改的计划新计划YesNo项目负责人更改影响发生在小组范围内

跨部门间的变动无须修改更改计划更改超出小组范围审核项目负责人是否更改？项目组项目总结在项目的各各主要阶段段结束后，，项目经理理组织项目目组成员对对前一阶段段工作中的的经验教训训进行总结结，以利于于后续工作作的改进，，并可供其其他项目借借鉴。对于失败的的教训，应应由项目组组制定出改改进的措施施，以避免免在后续工工作中再出出现。项目运作经经验数据的的收集，包包括基于活动的的任务量和和资源使用用数据；产品开发、、测试过程程中的数据据；风险和问题题的管理过过程文档做好项目过过程中各种种管理记录录，录入文文档数据库库项目计划制制定与监控控过程中强强调进行阶阶段点或里里程碑评审审。系统设计需求调研编码实现测试安装调试系统维护系统集成用户培训需求分析评评审总体设计评评审内部验收最终验收－－客户确确认－－内部评评审内部资料，，请勿外传传！项目主要任任务描述序号工作任务客户责任项目组责任评审点交付成果1项目启动（范围规划及资源获取）■

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《项目实施计划》2需求调研■

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3编制需求分析报告、功能规范说明书■

4需求分析评审■

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《需求分析报告》、《功能规范说明书》5系统总体设计■

6总体设计评审■

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《总体设计说明书》、《数据字典设计说明书》7系统详细设计■

8详细设计评审■

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《详细设计说明书》、《软件开发规范》9编写代码■

《代码说明文档》10单元测试■

11集成测试■

《集成测试结果记录》12系统测试■

《系统测试结果记录》13编写系统测试报告■

14系统内部验收■

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《系统测试报告》、《测试总结》15培训教材编制■

《用户手册》、《系统安装手册》16系统安装、调试■

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17用户培训■

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18项目验收■

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《项目验收报告》《项目总结报告》《项目发布报告》目录1项目管理框框架2项目计划3项目执行与与监控4资源管理5成本管理资源管理的的一般过程程资源需求计计划根据项目计计划，制订订资源需求求计划资源分配、、统计及刷刷新资源需求计计划转换为为具体资源源，并分配配到任务，，并根据项项目进展，，及时刷新新项目资源源资源释放基于资源需需求计划，，根据项目目进展，