企业供应链管理的战略规划

企业选择和实施供应链管理的战略决策过程分析

敬请批评指正纵向一体化传统管理模式所具有的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系纵向一体化在这种管理思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)纵向一体化纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。纵向一体化纵向一体化管理模式的弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。

供应链管理——“横向一体化”的代表供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效果以上是别人的研究，“横向一体化”又怎样来理解呢？下面就是我们要研究的问题。。。。。假设条件

1、

供应链管理战略的形成过程是由一个核心企业主导的；2、

核心企业选择供应链管理战略的决策过程和供应链上其他企业的决策过程是一致的，即我们把供应链上下游各节点（企业）作为同质的实体对待；3、

供应链上下游的各个节点（企业）都有自己的核心竞争力；4、

整个供应链网络面临着同样的外部一般环境。供应链管理战略――横向一体化还是混合一体化？企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，这就不可避免地要采用一体化经营战略从含义来看,“一体化”一词源于拉丁文,意指将不同部分融合为一个整体。企业的一体化经营战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略。纵向一体化战略要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，包括前向一体化和后向一体化。横向一体化是指与同行业竞争企业进行联合。

横向一体化还还是混合一体体化？达到一体化经经营目的的途途径有两个。。一是“内部化”，即通过收购购、自建等方方式，使企业业真正拥有所所需的功能；；二是“虚拟化”，即通过企业业联合的方式式实现所需功功能。横向一体化还还是混合一体体化？供应链管理是是用“虚拟化化”实现“一一体化”扩张张战略的一种种。一方面面包含含着““虚拟拟化””的““纵向向一体体化””的思思想，，另一一方面面还包包含““横向向一体体化””的思思想，，供应链链管理理的思思想就就是使使企业业既能能抓住住本企企业最最核心心的东东西，，又能能充分分利用用企业业外部部资源源（包包含上上下游游企业业的资资源））快速速响应应市场场需求求，使使企业业具有有且能能提升升核心心竞争争力，，而把把企业业不擅擅长的的业务务"外包"。实施供供应链链管理理的两两个前前提条条件1、企业能能准确确识别别自身身的核核心竞竞争力力，从从而可可以抓抓住本本企业业最核核心的的东西西；2、非核心心业务务确实实能够够实现现外包包，这这样企企业才才能够够真正正充分分利用用企业业的外外部资资源。。识别企企业核核心竞竞争力力的分分析框框架识别企企业核核心竞竞争力力企业核核心竞竞争力力的特特征价值创创造性性可扩展展性难以模模仿性性自学习习性识别企企业核核心竞竞争力力核心竞竞争力力的构构成能能力分分析核心技技术能能力核心员员工能能力核心组组织能能力核心影影响能能力核心关关系能能力实现外外包战战略的的决策策过程程Quinn等认为为:外包（（outsourcing）是能有有效地地支持持核心心竞争争力战战略的的应用用和实实现,这是两两个相相互联联系、、相互互支持持的营营运战战略,可以改改善企企业的的运作作业绩绩,培育企企业持持续发发展的的能力力。而而且通通过战战略外外包可可以减减少长长期资资本投投资并并能有有效平平衡企企业的的关键键能力力实现外外包战战略的的决策策过程程关于决决策过过程的的几点点说明明产品或或服务务的完完善程程度是是决定定企业业采用用何种种战略略的关关键，，采用外外包战战略需需注意意的几几个方方面。。实现外外包战战略的的决策策过程程采用外外包战战略需需注意意的几几个方方面非核心心业务务外包包前需需考虑虑的四四个步步骤基准比比较（（benchmark）外包业业务关关键特特征的的明确确认识识对关键键特征征进行行衡量量没有不不可预预见的的相互互依赖赖关系系不要外外包那那些将将来可可能成成为重重要利利润源源的业业务哈佛商商学院院的Christensen教授等等研究究发现现““获取取巨大大利润润的力力量在在价值值链上上会向向现有有产品品还不不能提提供顾顾客满满意功功能的的那些些活动动上转转移。。”实现供供应链链管理理的战战略规规划确定供供应链链管理理的目目标和和原则则企业所所在供供应链链面临临的环环境分分析企业现现在的的供应应链网网络SWOT分析实现供供应链链管理理的战战略阶阶段划划分战略的的实施施与控控制实现供供应链链管理理的战战略规规划确定供供应链链管理理的目目标和和原则则为了适适应外外部环环境的的巨大大变化化和满满足不不断变变化的的顾客客要求求；在不断断创新新中，，有效效利用用整个个供应应链网网络的的资源源；最大程程度上上集成成供应应链网网络系系统，，使得得系统统能以以最低低的成成本、、最好好的灵灵活性性、最最快的的速度度提供供给消消费者者质优优价廉廉的产产品和和服务务。实现供供应链链管理理的战战略规规划企业所所在供供应链链面临临的环环境分分析实现供供应链链管理理的战战略规规划企业现现在的的供应应链网网络SWOT分析对现在在的供供应链链网络络做了了环境境分析析后，，企业业的管管理者者就要要评估估哪些些机会会（Opportunities）可以发发掘，，以及及企业业面临临哪些些威胁胁（Threats）。因为供供应链链涉及及很多多节点点企业业，这这些企企业跨跨区域域、跨跨行业业，所所以它它面临临的环环境会会更复复杂，，受到到环境境的影影响也也更明明显。。对现有有供应应链网网络资资源进进行分分析，，识别别企业业自身身的优优势（（Strengths）和不足足（Weaknesses），以便有有效调调整现现有供供应链链结构构强化化优势势、弥弥补不不足。。这种种分析析可能能会使使企业业找到到实施施供应应链管管理的的切入入点。。实现供供应链链管理理的战战略规规划实现供供应链链管理理的战战略阶阶段划划分Stevens（1989）将供应应链集集成归归结为为四个个阶段段：基基础建建设阶阶段，，职能能集成成阶段段、内内部集集成阶阶段、、外部部集成成阶段段。实现现了了以以上上第第四四个个阶阶段段的的集集成成后后，，还还应应有有一一个个阶阶段段即即动动态态的的供供应应链链调调整整阶阶段段，，一一方方面面是是适适应应不不断断变变化化的的环环境境的的客客观观需需要要，，另另一一方方面面也也是是企企业业实实现现集集成成化化的的供供应应链链管管理理后后，，自自身身能能力力得得到到增增强强，，通通过过重重新新调调整整供供应应