从中间力量到中坚力量-企业主管管理技能提升-颜廷录

从中间力量到中坚力量-------企业主管管理技能提升

颜廷录教授

中国管理科学学会高级研究员企业管理专家、资深顾问上海影响力教育集团特邀讲师

序——学有危机感——学以致用——出世与入世战略分析:公司的工作质量与服务质量为什么上不去？公司到底应该如何管理?人本管理与法制管理的互补作用_诸葛说法正企业管理面临的共同难题救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大快交货低价格多品种小批量内部外部部份主管的现状1单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时向上报告埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥主管工作现状调查2喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。主管的角色认知经理主管是怎么产生的?准则一职权来自上司的委托和任命准则二正确行使职务行为准则三服从执行上司的决议准则四在职权范围内行事技术型人才与管理型人才的区别类别技术型人才管理型人才对管理理解有问题向上报告有明确的管理目标出现问题自己动手，应急救火分析问题，制订措施工作分配等待领导和上级布置制订工作目标和工作计划事情分析比较注重事情本身寻找事情发生原因部门管理埋头苦干，以身作则发动员工，上下同欲对待困难依靠以往经验善于分析和研究工作方法就事论事PDCA循环，5W1H落实员工情绪不大关心，强调完成任务比较注重，善于调动积极性*企业主管重要的管理技能一、如何进行行有效沟通有效沟通的三三要素沟通的渠道有效沟通的基基本步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施注意沟通时的的形象1用身体体表达自信：：——以赞赏的的眼光与别人人接触——注意坐和和立的姿势——轻松地表表达，以微笑笑表示高兴——注意穿着着态态度诚恳2沟通时时语言的运用用——平静地讲讲解，强调重重点词汇——设身处地地，——明了了，不用模糊糊语言——隐恶扬善善——机机智为什么我们经经常沟而不通通？——事前掌握握的资料和信信息不足——沟通时机机不对——沟通渠道道混淆——缺乏信任任——没有足够够的时间沟通通——因为职责责不清，职能能划分混乱——习惯于表表达自己的观观点，不用心心倾听——因为指责责和过于情绪绪化——缺乏反馈馈——语义模糊糊，表达不准准确——经常言行行不一有效表达的注注意点选择一个恰当当的时间选择一个恰当当的地点考虑听众的情情绪表达要准确，，简明与完整整使用听众熟悉悉的语言进行行表达(荷新者)强调重点:我我没说你偷偷了我的钱语言与形体语语言一致检查听众是否否明白你要表表达的内容建立一个互相相信任的气氛氛和关系学会倾听1、只有学会会倾听，你才能了解你你的下属，更好地达成组组织目标；2、听的五个个层次：聽倾听的技巧1、积极地倾倾听——集中精力力———向向对方传递接接纳信号——鼓励———恰当当的身体语言言2、排除情绪—制“怒”——能听不同同的意见——用友善和和体谅的心情情——对对方的的观点表示理理解3、积极的回应有效倾听的九九个原则不要打断讲讲话人设身处地从对对

方角度来来着想要努力做到不不发火针对听到的内内容，

而不不是讲话者本本人使用鼓励性言言辞，

眼神神交流，赞许许

地点头等等避免使用“情情绪性”言言辞：“您应应该”、““绝对……””不要急于下结结论提问但不乱问问复述、引导倾听三步曲第一步准备备对方找你恰谈谈或倾诉的时时候，你要做做好如下准备备：给自己和对方方都倒一杯水水尽可能找一个个安静的地方方让双方坐下来来，坐姿尽量量保持４５度度记得带笔和记记事本。第二步:记录把对方谈话的的重点记录下下来是防止遗遗忘的最安全全的方法。记录对方的谈谈话，除了防防止遗忘外，，还有以下好好处：１、具有核对对功能。核对对你听的与客客户所要求的的有无不同的的地方。２、日后工作作中，可根据据记录，检查查是否完成了了对方的需求求。３、可避免日日后如“已经经交代了”、、“没听到””之类的纷争争。第三步理解要检验理解你你所听到的与与对方所要求求的并无不同同，要注意以以下几点：有不清楚不懂懂的地方，要不耻下问，询问清楚为为止。以具体的、量量化的方式，，向对方确认认谈话的内容容。要让对方把话话说完，再提提意见或疑问问。如何给予反馈馈？——针对对方方的需求与真真意——反馈应当当明确具体并并提供实例来来进行——尽可能多多一些正面的的有建设性的的反馈——进行反馈馈要把握时机机——对事不对对人沟通的基本要要求学会倾听看着对方的眼睛下一一步步的的打算算是是什什么么有时时点点头头表示示赞赞同同不要要打打断断对方方谈谈话话看听思问与上上司司沟沟通通及时时汇汇报报，，最最好好用用书书面面弄明明白白上上司司希希望望达达到到的的具具体体目目标标用建建议议的的口口吻吻提提出出自自己己的的看看法法有相相反反意意见见，，勿勿当当面面顶顶撞撞领导导讲讲话话，，要要记记笔笔记记蝉心心：：对对待待上上级级六六大大原原则则世界界万万物物如如一一面面镜镜子子：：狗狗屎屎与与鲜鲜花花上级级绝绝对对不不会会有有错错；；如果果发发现现上上级级有有错错，，一一定定是是我我看看错错；；如果果我我没没有有看看错错，，一一定定是是因因为为我我的的错错，，才才害害上上级级犯犯错错；；如果果是是他他自自己己的的错错，，只只要要他他不不认认错错，，那那就就是是我我的的错错；；如果果上上级级不不认认错错，，我我还还坚坚持持他他有有错错，，那那就就是是我我的的错错;总之之，，上上级级绝绝对对不不会会有有错错，，这这句句话话绝绝对对不不会会错错.与同同级级沟沟通通易地地而而处处站在在对对方方立立场场彼此此尊尊重重从自自己己开开始始平等等互互惠惠不让让对对方方吃吃亏亏与下下级级沟沟通通保持持适适当距距离离新员员工工三三天天内叫叫出出名名字字七天天内内认认出出背背影影不要要介介入入是非非长长短短记住住下下属属的的生日日、、兴兴趣趣家庭庭住住址址沟通通的的四四大大秘秘诀诀真诚诚自信信赞美美他他人人善待待他他人人高效效沟沟通通的的步步骤骤步骤骤一一事事前前准准备备步骤骤二二确确认认需需求求步骤骤三三阐阐述述观观点点步骤骤四四处处理理异异议议步骤骤五五达达成成协协议议步骤骤六六共共同同实实施施步骤骤一一：：事事前前准准备备设定定沟沟通通目目标标做好好情情绪绪和和体体力力上上的准准备备步骤骤二二：：确确认认需需求求第一一步步：：有有效效提提问问第二二步步：：积积极极聆聆听听第三三步步：：及及时时确确认认步骤骤三三：：阐阐述述观观点点阐述述计计划划简单单描描述述符符合合既既定定需需求求的的建建议议描述述细细节节阐述述你你的的建建议议的的原原因因和和实实施施方方法法信息息转转化化强调调利利益益步骤骤四四：：处处理理异异议议1．．忽忽视视法法2．转转化化法法3．太太极极法法（劝劝酒酒、、散散步步、、保保险险、、服服装装、、书书籍籍））4．询询问问法法5．是是的的----如果果步骤骤五五：：达达成成协协议议感谢谢善于于发发现现别别人人的的支支持持，，并并表表达达感感谢谢对别别人人的的结结果果表表示示感感谢谢愿和和合合作作伙伙伴伴、、同同事事分分享享工工作作成成果果积极极转转达达内内外外部部的的反反馈馈意意见见对合合作作者者的的杰杰出出工工作作给给以以回回报报赞美美庆祝祝步骤骤六六：：共共同同实实施施积极极合合作作的的态态度度按既既定定方方针针处处理理发现现变变化化及及时时沟沟通通二、、如如何何进进行行会会议议管管理理开会会常常见见的的问问题题：：———没没有有目目标标或或目标标不不清清———没没有有界界定定问问题题就马马上上开开会会———会会议议主主题题太太多多———时时间间不不准准时时，，有有时时太太长长———争争辩辩3X7———一一言言堂堂等等等等会议议中中11种种消消极极行行为为类型行为建议处理方式敌对“这行不通.”“在座的其他人有什么别的看法?”“你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧?"自以为是(弥衡的启示)“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长……”"我是经济学博士，所以……""让我们先研究一下事实吧.""这方面的另一个权威人士的意见是……

会议中中11种消消极行行为"长舌妇""好像有规定你不能……""我想我听到财务经理是这么说的……"“有谁能证明这一点吗?”“在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”悄悄话两个人单独议论(暗示)1．走进这两个人，用眼神询问或暗示；2．停止演讲使全场寂静；3．礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。沉默/分神读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安(暗示)问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。会议中中11种消消极行行为"大嘴巴"不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程(打断)"你能概括地讲一下你的主要观点吗?我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。""有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗?"插话别人没说完之前就开始发表意见"等一下好吗?让陈红先讲完如何?"解释“小李刚才真正的意思是……”"小李对于这个问题会这么说的……"“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应?”“小李，你是否认为他完全理解了你的意思?”会议中中11种消消极行行为业务繁忙重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施：将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。迟到迟到，使会议中断(暗示)宣布一个"特别"的会议时间(如8：47)以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的"迟到者基金"。早退非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。做好会会前准准备——会会议目目标是是什么么——谁谁参加加——会会议的的时间间——以以什么么方式式来开开会——会会议的的地点点——怎怎样追追踪会会议结结果激励与绩效效管理理你可以以买到到一个个人的的时间间，你你可以以雇一一个人人到固固定的的工作作岗位位，你你可以以买到到按时时或按按日计计算的的技术术操作作，但但你买买不到到热情情，你你买不不到创创造性性，你你买不不到全全身心心的投投入，，你不不得不不设法法争取取这些些。——弗朗西西斯（（C.Francis）需要层层次论论生理理安全全社交交尊重重自我实实现双因素素理论论保健因因素激励因因素防止职职工产产生不不满情情绪激励职职工的的工作作热情情工资资监督督地位位安全全工作环环境政策与与管理理制度度人际关关系工作本本身赏识提升成长的的可能能性责任成就公平理理论OP——对对自己己报酬酬的感感觉Oa——对对别人人所获获报酬酬的感感觉IP——对对自己己所作作投入入的感感觉Ia——对对别人人所作作投入入的感感觉OH——对对自己己过去去报酬酬的感感觉IH——对对自己己过去去投入入的感感觉激励原原理需求动机行为需求满足新的需需求激励激励体体系依靠领领导做出榜榜样充分沟沟通善用表表扬真挚情情感给予机机会职业发发展持续培培训参与管管理健全制制度考核制制度分配制制度晋升制制度奖励制制度营造文文化企业精精神企业目目标企业风风气激励形形式———精精神激激励目标激激励荣誉激激励兴趣激激励参与激激励内在激激励晋升激激励榜样激激励感情激激励表扬激激励文化激激励形象激激励精神层层企业经经营哲哲学企业精精神企业目标企业道德制度层层管理制制度特殊制制度企业风风俗物质层层企业标标志、、标准准字、、标准准色厂容厂厂貌产品特特色、、式样样、品品质、、包装装企业的的工艺艺设备备特性性厂徽、、厂旗旗、厂厂服、、厂花花、厂厂歌企业的的文化化体育育生活活设施施企业造型或或纪念建筑筑纪念品文化传播网网络如:企业文文化激励企业文化建建设同仁堂精神神同仁堂店训训节约减少任务，，只做需要要做的成为世界成成本领先者者的关键灵活性减少层级通过加强沟沟通和强化化个人责任任来建立适适应迅速变变化的世界界的迅速决决策机制创造性发挥新思想想——创新新通过更高质质量的产品品和服务提提高顾客满满意程度和和经营边际际所有权信任别人的的自信心，，授权于他他人自由行行动的自信信心以及参参与关系到到公司和部部门命运的的高层事务务的自信心心赋予个人更更多的责任任、能力去去迅速而独独立地行动动。应该提提高工作满满足感以及及对风险与与回报的理理解。鉴于于授权的重重要性，需需要公司和和部门高层层参与的影影响重大的的事务只占占一小部分分通用电气的的价值观对于承诺进进取、分享享远景以及及实现目标标的持久热热情为实现共同同目标而重重整人马坦率/开放放全面而经常常地与个人人和组织分分享信息（（表扬等））使员工了解解个人、职职责以及部部门地位的的关键简化努力实现简简洁、明了了，“最好好、最简单单的结论””——越少少越好降低复杂程程度益处无无穷：从减减少官僚主主义到优化化设计和降降低成本通用电气的的价值观回报对风险和业业绩的相应应的承认与与补偿———在承认团团队整体作作用的前提提下个人之之间会有不不同吸引和激励励产生更多多的乐于完完成通用电电气目标的的个人的需需要现实客观表述现现实——而而非个人意意愿设立前景目目标制定制制胜战略以以及取得广广泛共识的的关键领导通用电气的的价值观诚实从不无视事事实，遵守守国际业务务中涉及的的各地法律律的精神和和条款取得在全球球各地发展展和壮大的的权利的关关键。一个个相关人———投资的的股东、购购买产品的的顾客、支支持我们的的社区、依依赖公司的的雇员，都都希望并应应该得到我我们的明确确的承诺：：在每时每每处的每个个行为都保保持诚实公正评价每每一个人的的才能和贡贡献——不不论是好是是坏团队合作依依赖于相互互信任、相相互理解以以及共同的的价值观，，即在任何何环境下，，个人都将将得到公正正的对待个人尊严积极职场的的象征：C.A.R.E.C： “创造性沟通通”（CreativeCommunication）A： “气氛”（Atmosphere）“凡事感谢”（AppreciationforAll）R： “尊重”（Respect）“生存意义”（ReasonforBeing）E： “同情心”(Empathy)“热情”（Enthusiasm）激励者需練五門內功功信念(強)創造實相態度(佳)調整速度行為(正)產生結果習慣(好)發揮影響性格(良)決定命運怎样进行激激励1、为什么么下属没有有工作士气气？——需要长长期得不到到满足——控制过过严——因为目目标问题——老是挨挨批评——不公平平……探询激励之之源*案例:激励四原则则1、公平原原则2、刚性原原则（先弱弱后强，由由少到多））3、时机原原则4、清晰原原则——对象、、标准、内内容、透明明度激励的五个个策略1、创造良良好的工作作气氛2、认可与与赞美3、金钱激激励4、晋升激激励5、根据人人格类型激激励性格分类优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型从聚会看看性格优柔感性率直理性和平型听故事的的人活泼型讲故事的的人力量型产生故事事的人完美型分析故事事的人活泼型优点：善善于劝导导，着重重别人关关系弱点：缺缺乏条理理，粗心心大意反感：循循规蹈矩矩追求：广广受欢迎迎与喝彩彩担心：失失去声望望动机：别别人的认认同完美型优点：做做事讲求求条理、、善于分分析弱点：完完美主义义、过于于苛刻反感：盲盲目行事事追求：精精细准确确、一丝丝不苟担心：批批评与非非议动机：进进步（亚里士士多德：：“所有有天才都都有完美美型的特特点”））（信条：：质量比比数量重重要）（工程人人员：施施工、监监理）（深深的的关怀和和同情心心）力量型优点：善善于管理理、主动动积极弱点：缺缺乏耐心心、感觉觉迟钝反感：优优柔寡断断追求：工工作效率率、支配配地位担心：被被驱动、、强迫动机：获获胜、成成功（天生的的领袖））（对改变变的迫切切需要））（目标导导向、工工作分派派）和平型优点：恪恪尽职守守、善于于倾听弱点：过过于敏感感、缺乏乏主见反感：感感觉迟钝钝追求：被被人接受受、生活活稳定担心：突突然的变变革动机：团团结、归归属感（中庸之之道，最最接近中中国传统统文化““和为贵贵”）（低调、、随和、、镇定、、耐心、、乐天知知命）（具备行行政能力力）绩效管理理——绩效效循环——绩效效标准的的设定——绩效效观察——绩效效评估（（评分））——绩效效面谈什么叫做做绩效评评估？概念：“就是每每过一段段时间，，就要对对下属的的工作表表现作一一个评价价，看看看他们的的工作成成果是否否达到预预期的目目的。””问题：将绩效管管理简简化为为绩效评评估；将绩效评评估简简化为为打分或或评级。。大多数上上级是拿拿着《绩绩效考核核表》给给下属作作评估的的，问题题是如果果你不会会用或者者这表本本身就不不正确，，麻烦就就来了。。（建立标标准-评评估成果果-改进进发展——诊断断）绩效评估估的难点点（公司方方面的））——绩效效评估制制度不健健全——已有有的制度度和规定定原本就就执行不不力——绩效效评估与与奖惩没没有挂钩钩——绩效效评估制制度缺乏乏相应的的接口支支持——评估估的要素素和标准准设计不不合理——不关关心评估估者（考考核者））的训练练——复杂杂的人际际关系背背景来自主管管方面的的难点：：——逃避避心态——通过过评估实实现对下下属的““控制””和“管管理”，，不关注注“改进进和辅导导”——这是是人力资资源部的的事，我我不过是是打打分分——对公公司考核核制度和和考核程程序不了了解——缺乏乏方法和和技术——既是是考核者者又是被被考者，，对绩效效评估认认同度不不高传统人事事考核的的程序员工写个个人总结结经理给下下属打分分写评语语人事部门门给中层层经理发发考核表表，进行行考核动动员人事政策策（奖惩惩、调薪薪、晋升升）公司人事事部汇总总、统计计绩效评估估的程序序：建立绩效效标准绩效观察察绩效评估估绩效面谈谈绩效改进进计划绩效循环环图绩效面谈谈与“谈谈心”的的区别1、应该区别别哪一种是正正式沟通，哪哪一个不是正正式沟通；2、应该区别别哪一种是情情感交流，哪哪一个是理性性的交流；3、应该区别别哪一种可以以随意，而哪哪一个需要精精心准备的；；4、应该区别别区别哪一种种是有问题才才谈，哪一个个是所有的下下属都要谈的的。2、绩效标准准的设定关于绩效标准准：——是具体可可以衡量的吗吗？——是为人所所知道的吗？？——合乎组织织目标吗？——是事先制制订的吗？如何制订绩效效标准？要点1、进行行需求分析（有针对性，，不面面俱到到；制订最必必须，最可能能达到的标准准）要点2、事先先沟通、共同同商定要点3、注意意两类绩效标标准的区别：：一类是工作目目标（主要针对非非重复的、非非标准化的工工作：如管理理人员，销售售人员、研发发人员等全部部或部分工作作）。第二类是规范范性标准（主要是针对对重复性的、、相对标准化化的、事务性性的、稳定的的工作：如助助理、会计、、生产人员、、技术人员等等）。规范性标准有有定性和定量量两种1、定性的规规范性标准2、定量的规规范性标准——责任感————打字速度90/分钟——协调能力力———每天17：00前前上交客户——团队精神神登登记表——品德———出勤勤率不低于95%——创新能力力———每月的的第一个星期期二提交一份份销售售报告告3、绩绩效观观察为什么么要进进行绩绩效观观察？？——提提供一一份建建立在在事实实基础础上的的记录录，以以备绩绩效评评估时时使用用；——能能发现现潜在在的问问题，，以便便及时时改进进绩效效；——可可以收收集到到解决决问题题的充充足和和准确确的信信息；；影响绩绩效观观察的的障碍碍——没没有时时间——方方法不不当——没没有抓抓关键键事件件——没没有将将工作作排序序——没没有及及时记记录绩效观观察的的步骤骤收集哪哪些信信息？？从哪里里收信信息？？记录哪哪些内内容？？绩效观观察的的方法法：——关关键事事件法法（必须须是与与工作作目标标和工工作标标准相相关的的）——工工作日日志（周报报表或或月报报表、、总结结）——排排序法法（根据据工作作重要要性进进行评评估，，有一一些不不是关关键的的不影影响全全局的的工作作，将将不影影响对对下属属“出出色””的判判断））评分中中常见见的现现象：：——天天使与与魔鬼鬼的两两面性性——平平均主主义思思想——光光环效效应——最最近感感觉5、绩绩效面面谈常见的的问题题———*不进进行绩绩效面面谈；；*有了了问题题才面面谈；；*面谈谈流于于形式式面谈准准备1：面谈之之前，，让下下属写写《述述职报报告》》或《《个人人总结结》；；报告或或总结结的正正确写写法：：——回回顾绩绩效标标准——对对应标标准，，描述述工作作表现现——自自我评评价——绩绩效改改进计计划：：A、找找短板板B、怎怎么改改进C、对对公司司或上上级期期望面谈准准备2：主管自自己应应该做做的准准备：：——回回顾事事先给给下属属确定定的绩绩效标标准；；——收收集相相关资资料（（下属属的工工作表表现记记录、、职位位说明明书、、年处处的目目标计计划、、他他人评评价））；——准准备面面谈提提纲面谈提提纲要要点*如何何开场场*怎样样谈下下属的的优缺缺点*怎样样告诉诉绩效效评估估成绩绩*下属属工作作表现现的事事实和和结果果有哪哪些*如何何表达达期望望*下属属有不不同的的看法法时怎怎么办办*怎样样提出出绩效效改进进计划划*怎样样让下下属表表达他他的真真实想想法绩效面面谈五五步法法：一、陈述面面谈目目的——了了解下下属对对自己己绩效效状况况的认认识——让让下属属了解解上级级对其其绩效效的评评价——给给以说说明的的机会会——寻寻求下下一步步绩效效改进进的计计划和和步骤骤。二、让让下属属自我我评估估几种类类型：：——摆摆功型型——辩辩解型型——无无所谓谓型——观观望型型/三、告告诉下下属评评估结结果注意几几种情情形；；——拐拐弯抹抹角，，绕来来绕去去——摸摸棱两两可——过过多的的说明明和解解释/四、商商讨下下属不不同意意的方方面注意几几个要要点：：——从从看法法相同同或相相近之之处开开始——不不要辩辩论——关关注绩绩效标标准和和与此此相关关的事事实五、商商讨绩绩效改改进计计划三、目目标的的确立立.有有效性性验证证荣毅仁仁的座座右铭铭警察为为何与与小偷偷赛跑跑？“把你你的人人生之之车系系在遥遥远的的星辰辰上””——爱爱默生生大的目目标不不一定定伟大大，小小的目目标不不一定定平凡凡目标标管管理理常常见见的的问问题题有有哪哪些些？？1、、没没有有明明晰晰的的明明确确的的目目标标，，摸摸着着石石头头过过河河，，走走到到哪哪里里就就算算哪哪里里。。（（好好好好干干））2、、目目标标大大而而空空，，听听起起来来象象口口号号，，喊喊起起来来振振奋奋人人心心，，做做起起来来无无从从下下手手。。3、、目目标标变变来来变变去去，，让让人人无无所所适适从从。。4、、上上下下目目标标不不一一，，各各吹吹各各的的号号，，各各唱唱各各的的调调，，各各有有各各的的心心思思和和打打算算。。（（拉拉车车））5、、目目标标定定完完就就完完了了，，不不会会及及时时而而有有效效地地追追踪踪目目标标实实现现的的过过程程。。6、、自自以以为为分分解解目目标标很很顺顺利利，，大大家家没没有有意意见见，，其其实实背背地地里里谁谁也也不不认认可可目目标标，，（（漫漫画画：：不不同同意意的的举举手手））7、、没没有有将将目目标标变变成成计计划划、、或或者者目目标标与与计计划划脱脱节节，，或或不不会会制制定定有有效效的的计计划划，，结结果果是是目目标标是是目目标标、、计计划划是是计计划划、、工工作作是是工工作作。。确立立目目标标的的好好处处1、、抓抓住住重重点点，，节节省省时时间间，，不不被被琐琐事事分分心心2、、关关注注结结果果3、、激激发发积积极极性性4、、能能够够统统一一目目标标5、、能能够够在在自自己己的的层层面面上上工工作作6、、有有利利于于能能力力提提升升和和职职业业发发展展7、、让让管管理理更更有有效效怎样样的的管管理理才才算算得得上上是是目目标标管管理理？？1、、是是否否共同同参与与制制定定了了？？2、、下一一级级的的目目标标必必须须与与上上一一极极的的目目标标一一致致。。3、、要要有有可可衡衡量量性性4、、要要关关注注结结果果，，但但要要注注意意方方法法5、、及及时时的的反反馈馈和和辅辅导导不正正确确地地情情形形：：———找找错错误误批批评评、、干干涉涉———干干脆脆自自己己干干6、、以以事事先先设设定定的的目目标标来来评评估估绩绩效效综述述：：目标标管管理理的的特特征征：：1、、共共同同参参与与制制定定2、、与与高高层层一一致致3、、可可衡衡量量性性4、、关关注注结结果果5、、及及时时地地反反馈馈与与辅辅导导6、、以以事事先先设设定定的的目目标标来来评评估估目标标管管理理中中的的苦苦恼恼权威威受受到到挑挑战战讨价价还还价价、、没没完完没没了了费时间目标得不不到下属属认可目标变来来变去设定目标标重点提示示：——SMART原则——设定定目标的的步骤——设定定中常见见的问题题目标的SMART要素素目标标准准的特征征与步骤骤可以达到到

人人员目目标经过同意意确定

目目标标修正为人所知知

公公司总总体目标标具体且可可测量

本本单位的的目标◆付诸诸文字

阶阶段目目标有时间限限制◆标准准可变有时间表表的务实的行动导向向可测量的的明确的有效目标标设定七步步骤：第1步第7步正确理解解公司整整体的目目标制定符合合SMART原原则的目目标检验目标标是否与与上司的的目标一一致列出可能能遇到的的问题和和障碍找出相应应的解决决方法列出实现现目标所所需的技技能和知知识列出为达达到目标标所必须须的合作作对象和和外部资资源确定目标标完成的的日期进行目标标对话如何为下下属分解解目标呢呢？职业业经理不不能采用用强迫命命令的方方式，而而应采用用目标对对话的方方式。A、常见的问问题1、不分分解目标标2、没有有让下属属充分理理解公司司或部门门的目标标3、将制制定下属属目标当当成是分分配工作作4、懒惰惰，怕费费事5、难做做B、遭遇下属属的阻力力阻力1：：尽量压压低工作作目标、、讨价还还价——关系系好与关关系坏的的情况阻力2：：相互攀攀比阻力3：：习惯于于接受命命令或指指示阻力4：：对工作作目标无无所谓阻力5：：与组织织目标、、部门目目标发生生冲突目标对话话要点1、解解释目目标带带来的的好处处要点2、鼓鼓励下下属自自己设设定自自己的的工作作目标标要点3、分分析资资源和和条件件要点4、循循序渐渐进要点5、目目标与与绩效效标准准的统统一要点6、向向下属属说明明你所所能提提供的的支持持从目标标到计计划如图所所示：：目标集集中于于管理理活动动计计划划提供供了路路线图图计计划划是系系统的的一月SMTWTFS12345------工作计计划将将战略略转移移成日日程表表使使经理理承诺诺目标标123了解计计划的的好处处：1、成成功完完成预预期工工作目目标的的可能能性大大大提提高2、制制定计计划使使工作作目标标更为为明确确，3、计计划使使工作作目标标的设设定更更符合合实际际情况况4、计计划能能使工工作更更为有有序以以及有有系统统5、好好的计计划能能减少少不可可预见见到的的危机机出现现的可可能性性6、能能更为为轻松松地处处理突突发的的事件件和问问题7、工工作更更加有有效率率，不不浪费费时间间制定计计划的的要点点1，目目前的的情况况2，做做什么么（方方向））3，怎怎样做做（行行动））4，谁谁来做做5，开开始日日期6，计计划的的阶段段性反反馈，，或突突发事事件发发生时时处理理程序序。7，结结束日日期8，预预算成成本计划与与时间间管理理袋鼠与与笼子子管理是是什么么？管管理就就是先先分析事事情的的主要要矛盾盾和次次要矛盾盾，认认清事事情的的“本本末””、“轻重重”、、“缓缓急””，然然后从从重要的的方面面下手手。不重要要需要临临时解解决的的事情情处理信信件或或报告告参加一一般工工作会会议文件清清理和和归档档符合别别人期期望的的事制订工工作计计划纠正和和预防防措施施实施施处理顾顾客投投诉继续学学习，，提高高自身身素质质指导下下属提提高工工作能能力忙碌琐琐碎的的事广告函函件朋友电电话闲聊闲闲坐逃避性性活动动做好时时间管管理重要紧急不紧急急不断接接听的的电话话突然来来访的的客人人参加指指定会会议突然发发生的的故障障处理事事故第一象限第二象限第三象限第四象限80/20原则则80%最佳佳效果的工工作20%的时时间20%较为为次要的的工作作80%的时时间花去来自时间管管理的的原则则：80/20原则则目标ABC原则则（必须须、应应该、、不值值得做做）计划原原则养成习习惯案例分分析：：某研发发部门门2005年度度研发发计划划A，在2005年10月月31日以以前，，开发发出目目标管管理多多媒题题课程程。B：目目前情情况（1）已已进行行过市市场调调研，，对产产品的的市场场前景景和销销售进进行了了定性性和定定量研研究。。（2））目标标管理理课程程已被被十余余家客客户所所采用用和认认可。。（3））公司司有开开发多多媒体体教程程的经经验，，（4））对国国际企企业先先进的的目标标管理理方法法和中中国企企业的的目标标管理理现状状有一一定的的研究究，并并且积积累了了大约约30万字字的资资料。。C、方向（（做什什么）：在2005年10月月31日之之前开开发出出目标标管理理多媒媒体教教程，，并开开始推推广发发行。。D、怎怎么做做（行行动））本计划划共分分四个个阶段段：——筹筹备阶阶段——教教材大大纲和和编写写标准准制定定阶段段——教教程内内容编编写和和软件件开发发阶段段——论论证完完善阶阶段E、谁来做做（人人员））——第第一阶阶段：：筹备备组成成员3人——第第二阶阶段：：——第三阶阶段：——第四阶阶段：-------常见的误区区：1、只注意意长期计划划，而忽略略了短期计计划。如：只制定定了年计划划或季度计计划，月和和周及天呢呢？（目标要有有计划地分分段去实现现：1984山田本本一）2、计划没没有弹性误区：3、没有估估计多种可可能举例来说：：制定销售计计划，最基基本的要想想到三种情情况——出现有有利条件导导致的乐观观情形——不利导导致的最悲悲观情形——正常条条件下的情情形误区：4、没有考考虑资源和和条件（仅凭过去去的工作经经历或经验验）5、没有事事先沟通和和确认6、下级不不敢和上级级沟通，惟惟命是从进行目标计计划追踪——追踪的的意义——追踪的的原则——追踪的的步骤与方方法——追踪中中的问题——克服下下属的追踪踪抗拒追踪的意义义1、确认工工作是否按按照目标和和计划进行行2、确认可可以达到预预计的工作作成果3、确认组组织的政策策、规定、、程序被执执行和遵守守4、及时发发现潜在问问题，并作作好准备采采取措施工作追踪的的五原则1、原则1、适适时原则2、重重要原则3、明明确原则4、讲讲究实际原则5、经经济工作追踪的的步骤与方方法个人工作报报告客客观数字资资料会会议追踪踪协协同下下属工作他他人人的反应步骤1、收收集信息方法1方法2方法3方法4方法5工作追踪的的步骤和方方法步骤2、评评估按照工作重重要性评估估知道什么是是无法控制制的、什么么归与下属属本身工作作追追踪踪的的步步骤骤和和方方法法步骤骤3、、反反馈馈知道道自自己己表表现现的的优优劣劣所所在在寻求求改改善善自自己己缺缺点点的的方方法法使自自己己习习惯惯于于自自我我工工作作追追踪踪及及管管理理如何何克克服服下下属属的的抗抗拒拒？？措施施一一：：使使下下属属了了解解有有效效追追踪踪的的必必要要1、、计计划划的的偏偏差差是是很很自自然然而而且且是是可可预预知知的的2、、及及时时觉觉察察出出偏偏差差是是非非常常重重要要的的3、、按按照照如如此此方方式式，，他他们们会会更更容容易易达达到到目目标标4、、如如果果能能清清楚楚自自己己的的错错误误，，他他们们就就更更容容易易进进行行改改进进5、、上上级级了了解解下下属属的的需需求求，，才才易易协协助助他他们们的的工工作作如何何克克服服下下属属的的抗抗拒拒？？措施施2：：使使下下属属了了解解追追踪踪非非简简单单的的监监督督，，关关键键在在于于辅辅助助措施施3、、从从目目标标到到计计划划到到追追踪踪，，让让下下属属亲亲自自参参与与措施施4、、追追踪踪要要对对事事不不对对人人措施施5、、不不以以权权威威命命令令的的形形式式追追踪踪措施施6、、对对下下属属表表现现出出理理解解有效效授授权权授权权是是领领导导者者走走向向成成功功的的分分身身术术管理理是是通通过过他他人人完完成成工工作作的的艺艺术术———担担心心下下属属做做不不好好———自自己己做做比比较较快快———担担心心授授权权后后自自己己扮扮演演的的角角色色降降低低———担担心心下下属属做做的的比比自自己己好好———担