人才测评业务方法论全面介绍

人才测评业务方法论介绍2003年1月25日主要内容人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——PeterDrucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志人才测评业务存在的理由人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素人才测评业务存在的理由通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性能力风格动力人的心理特征结构澄清

321内驱力推动力

7

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10

1112

凝聚力判断力

654CMCCLeadership3协作性2进取心

1责任感6学习创新5理性决策4把握大局

7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养

工作对人的要求过滤人才测评业务存在的理由通过多种评价技术了解人“知人知面不知心”——缺乏必要信息心理测验面谈情境模拟技术360度评估履历调查了解人才测评业务存在的理由测评分析报告通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离岗位需求分析／确认获取候选人确定目标职位初步筛选测验/测评跟踪/反馈技术方案设计／确认实施方案设计／确认测评实施发展/提拔建议沟通人才测评业务存在的理由通过明确职位要求对价值取舍形成共识，

通过委员会评估屏蔽决策者个人因素决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素

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凝聚力判断力

654CMCCLeadership3协作性2进取心

1责任感6学习创新5理性决策4把握大局

7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养

工作对人的要求价值取舍培训委员会评估360度评估屏蔽个人因素人才测评业务存在的理由测评业务分类人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展构建评估系统从现有测验、工具出发从岗位工作特质出发人才测评业务存在的理由提供信息和建议，帮助客户决策项目周期短按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小通过建立系统帮助客户决策项目周期长按照工作时间收费，单个项目金额较大现有项目及项目线索￥￥￥合同￥￥￥过滤线索发展机会谈判合同营造关系网络会议/讲座网站发表文章/书籍进入项目执行创发线索初级线索有效线索项目建议项目合同决策者有需求/问题我们可以解决有预算深入理解需求展示能力战胜拒绝提交建议书化解担忧艰苦谈判战胜拒绝赢得合同目标对象中国移动系统老客户（结合测评系统升级）新客户（主要来自网站）中国移动集团北京移动新疆移动广东移动摩托罗拉天津家世界神州数码亚信科技北京移动摩托罗拉神州数码亚信科技中国移动集团新疆移动广东移动项目线线索说说明客户项项目广东移移动中中层管管理人人员测测评（（20万）新疆移移动360度评估估（1.5万）BD活动中国移移动集集团建建立评评价中中心（（40万）摩托罗罗拉招招聘测测评系系统（（15万）北京移移动胜胜任力力模型型研究究（30万）神州数数码测测评系系统转转让（（8万）亚信科科技测测评系系统转转让（（8万）内部工工作内内容测评工工具软软件研研发培训或或接受受培训训主要内内容人才测测评业业务存存在的的理由由人才测测评的的基本本假设设与评评价技技术一个典型的的人事决策策咨询项目目构建评估系系统项目人才测评的的基本假设设个体差异行为有因——行为一致性性人心可知完整的人人才测评的的基本假设设与评价技技术测评结果分分析的方法法论个体特性分分析人—组织适适合度分析析人—职适合合度分析整合评估结结果结合企业环环境特性结合岗位胜胜任力要求求三级分析体系从组织的角角度分析、、把握信息息的价值人才测评的的基本假设设与评价技技术人才测评常常用方法个人历史资资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)工作样本测测验和情境境模拟练习习(WorkSample/SituationalExercise)人才测评的的基本假设设与评价技技术人才测评的的核心价值值在于预测测的有效性性不合适合适不录用录用人才测评的的基本假设设与评价技技术人才测评的的核心价值值在于预测测的有效性性不合适合适不录用录用人才测评的的基本假设设与评价技技术人才测评的的核心价值值在于预测测的有效性性预测好预测不好实际好实际不好正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝人才测评的基基本假设与评评价技术两种基本的测测评思路行为有因——探求行为的原原因心理测验行为一致性——观察行为情境模拟技术术人才测评的基基本假设与评评价技术心理特征A心理特征B心理特征C心理特征D......管理行为A管理行为B管理行为C管理行为D......评价中心评价中心的常常用方法评价中心面谈心理测验情境模拟人才测评的基基本假设与评评价技术评价中心技术术是迄今为止止最有效的评评价方法评估方法R评价中心.65行为面谈.48-.61工作样本测验验.54能力测验.53现代人格测验验 .39个人履历.38非行为性面谈谈.05-.19各种方法的预预测效度比较较（工作绩效效）人才测评的基基本假设与评评价技术主要内容人才测评业务务存在的理由由人才测评的基基本假设与评评价技术一个典型的人人事决策咨询询项目构建评估系统统项目背景信息行业背景———发展迅速、、双寡头垄断断公司背景———省级上市公公司、市场占占有率达到90％招聘职位———市场经营部部总经理、计计费中心总经经理和副总经经理一个典型的人人事决策咨询询项目测评程序岗位需求分析析获取候选人确定目标职位位初步筛选测验/测评跟踪/反馈技术方案设计计实施方案设计计测评实施测评分析报告告发展/提提拔建议一个典型的人人事决策咨询询项目对职位要求的的理解系统构划考虑问题的系系统化、结构构化和层次感感，灵活性和和前瞻性商业意识商业视野、经经验；对部门门工作在商业业系统中的价价值的理解；；团队领导力在团队中的影影响力和控制制力、激励与与发展团队的的能力；一个典型的人人事决策咨询询项目对职位要求的的理解（续））环境适应性与公司企业文文化的融合程程度；成就动动机和责任意意识；工作风风格与环境的的配合程度；；沟通与协作按工作要求与与不同对象进进行针对性的的和有效的沟沟通；与不同同部门协同工工作的意识和和主动性；运作执行对部门工作的的计划、组织织、推行、监监控的能力。。一个典型的人人事决策咨询询项目对职位的期望望一个典型的人人事决策咨询询项目对评估方法的的要求筛选面较大评估成本适度度多方面的观察察、较深入的的分析一个典型的人人事决策咨询询项目方法：评估框框架评价价中中心心心理测验情境测验面谈一个典型的人人事决策咨询询项目评估程序候选选：34人候选选：18人初次筛选最终筛选任用分析：10人半结构化面谈谈情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风风格情境测试I：无领导小组讨讨论一个典型的人人事决策咨询询项目评价结果－市市场经营部一个典型的人人事决策咨询询项目评价要点－周周商业感觉良好好沟通适应面广广处事讲求策略略稳定性？团队凝聚力？？文化融合度?一个典型的人人事决策咨询询项目评价结果－计计费中心总经经理一个典型的人人事决策咨询询项目评价结果－计计费中心副总总经理一个典型的人人事决策咨询询项目结果市场经营部总总经理空缺聘用陈先生1为计费中心心总经理聘用周女士为为计费中心副副总经理一个典型的人人事决策咨询询项目主要内容人才测评业务务存在的理由由人才测评的基基本假设与评评价技术一个典型的人人事决策咨询询项目构建评估系统统项目对领导者的要求人才的评估与与发展支撑提出构建人员评估估系统意义深深远，尤其针针对中

高层层管理人员而而言战略目标业务、组织特特性建立领导素质质模型及评价价中心构建评估系统统项目竞争环境人才机制要求实现项目研究方法法一般个人访谈谈——可以直接了解解对胜任特质质的意见，主主要针对高层层领导进行；；行为事件访谈谈（BEI）——对职位相关者者进行个别访访谈，着重了了解在职位上上的实际的成成功和不成功功的行为事件件；问卷调查——适用于规模较较大的调研和和定量的分析析；专家讨论——由胜任力研究究专家提供意意见，可以吸吸取来自不同同企业的经验验。构建评估系统统项目胜任特质含义义界定胜任特质是在在工作中与优优秀绩效有直直接关联关系系的可观察、、可衡量、可可指导的个体体特征。影响工作绩效效的个人因素素包括任职者者的知识、技技能、动机、、态度、个性性等等多方面面，而胜任特特质强调的是是它们在工作作中的具体表表现，即落实实到任职者履履行工作时可可观察的行为为表现。如果从胜任力力的角度澄清清了成功的管管理者的基本本特征，对一一个人的未来来绩效与发展展潜力作出预预测就比较准准确和方便；；同时对他所所需要发展的的方面也可以以有比较清楚楚的指引。构建评估系统统项目跨国公司对胜胜任特质模型型的研究管理者者胜任任力研研究始始于20世世纪70年年代，，目前前已成成为人人力资资源管管理中中的主主流概概念，，许多多国际际性大大公司司都建建立了了自己己的管管理者者和领领导者者的胜胜任特特质模模型。。根据公公司自自身的的发展展战略略和核核心价价值理理念的的不同同，胜胜任力力模型型所涉涉及的的胜任任特质质的项项目、、胜任任特质质的重重要程程度、、胜任任力的的关联联行为为和所所需水水平都都会有有不同同。此此外，，企业业面对对的市市场和和竞争争形势势的动动态变变化，，也会会影响响到胜胜任力力模型型的适适度调调整。。构建评评估系系统项项目A公司司（通通信业业著名名跨国国公司司）胜胜任特特质模模型策略性性&方向性性——具有清清晰的的方向向性和和工作作重心心；澄澄清角角色和和责任任；将将大的的战略略性目目标清清晰化化、具具体化化；将将各种种资源源与组组织整整合起起来实实现战战略性性的工工作重重心。。信任——行为和和其信信仰、、承诺诺保持持一致致；保保持正正直做做人的的高标标准；；为组组织的的成功功表现现出强强烈的的责任任心。。成熟度度——现实的的评价价自己己的优优点和和缺点点；能能够给给别人人机会会和荣荣誉；；为自自己的的错误误承担担责任任。企业行行为——理解关关键性性的经经济或或其他他商业业指标标的涵涵义与与意义义；呈呈现行行业、、市场场、客客户以以及竞竞争环环境详详尽的的信息息；支支持变变化；；鼓励励革新新与冒冒险。。客户导导向——工作重重心、、人力力、物物力、、资源源都围围绕着着寻找找创造造性的的解决决方案案去满满足顾顾客的的需求求；预预期客客户的的需求求以及及能知知道如如何去去增加加由此此带来来的商商业价价值；；寻求求客户户的反反馈追求成成效——追求对对商业业行为为和利利润有有清晰晰、积积极影影响的的行为为；追追求新新的商商业机机会；；在困困难面面前坚坚忍不不拔。。构建评评估系系统项项目A公司司（通通信业业著名名跨国国公司司）胜胜任特特质模模型远景思思考——促进共共同目目标的的形成成；对对本行行业有有一个个全局局性的的、长长远的的眼光光；能能预见见可能能会有有的障障碍和和机遇遇；能能够产产生新新的观观点和和突破破性想想法。。理性判判断——及时的的采取取合理理决策策；必必要时时采取取强硬硬和务务实的的决定定；了了解如如何在在多元元文化化的组组织环环境中中完成成任务务。适应性性——愿意并并且能能够适适应多多元化化的要要求、、工作作重心心的转转移、、模糊糊和迅迅速的的变化化；在在压力力下工工作富富有成成效；；在困困难和和不利利条件件下表表现出出弹性性和灵灵活性性。指导和和发展展他人人——给予具具体、、有建建设性性的反反馈；；让人人知道道何时时的工工作结结果不不符合合期望望；为为关键键性职职位准准备接接替者者和智智囊团团。团队协协作——建设为为实现现组织织目标标而奋奋斗的的有效效的团团队；；将自自己视视为团团队带带头人人；将将组织织的成成功置置于个个人利利益之之上；；寻求求公司司利益益的最最大化化而不不是本本部门门利益益的最最大化化。鼓励开开放式式的沟沟通——促进组组织内内部信信息和和沟通通的自自由开开放；；鼓励励观念念和思思想的的公开开表达达；积积极倾倾听并并给予予反馈馈。构建评评估系系统项项目A公司司（通通信业业著名名跨国国公司司）胜胜任特特质模模型远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。构建评评估系系统项项目S公司司（通通信业业著名名跨国国公司司）胜胜任力力特质质情景敏感性自信心学习能力分析能力创造性激励团队技能关系技能决策能力组织与质量导向结果导向客户导向沟通技能变革导向主动性指导与监控战略导向构建评评估系系统项项目M公司司（通通信业业著名名跨国国公司司）胜胜任力力特质质远景：关注未未来关注商商业发发展关注外外部执行力力：达成商商业结结果信守承承诺开拓市市场创造价价值适应变变革紧迫感感：激励式式的领领导及时决决策掌控复复杂性性瞄准全全球性性标准准伦理：符合商商业道道德尊重他他人精力：沟通清清晰有有力团队工工作有有效建立互互相信信赖的的合作作发展出出色的的员工工构建评评估系系统项项目H公司司（服服务业业著名名跨国国公司司）胜胜任力力特质质领导问题解决赢得他人领导他人态度国际商业愿景与策略管理复杂性建立关系关心他人追求卓越全球性视野顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直

诚信直觉&创造力跨文化能力领导合资单位压力承受

风险决策

影响

自我改进

变革管理

管理冲突

构建评评估系系统项项目著名跨跨国公公司的的胜任任特质质模型型评述述所包含含的共共同要要素远景方方向——对商业业系统统的认认识、、指向向未来来、客客户导导向、、战略略导向向、关关注外外部……思维——基于概概念的的思考考、理理性判判断、、管理理复杂杂性、、推动动变革革、创创新、、学习习能力力……领导＆＆关系系＆团团队——建立和和协调调关系系、愿愿景沟沟通、、指导导监控控、激激励、、资源源调配配、团团队建建设……执行——结果导导向、、快速速反应应、追追求投投资回回报最最大化化、设设立标标准、、变革革组织织程序序和框框架、、持续续改善善……个人心心理特特质与与态度度——自信心心、追追求卓卓越、、信任任、尊尊重他他人、、伦理理和正正直、、压力力承受受、自自我认认知……国际化化、全全球化化、跨跨文化化能力力构建评估系系统项目著名跨国公公司的胜任任特质模型型评述共同特征以典型行为为体现特质质；来自于对行行为的总结结，而不是是预先的理理论架构；；基于企业战战略和核心心价值理念念，在特质质层面不区区分管理层层次，具有有统一适用用性；不同管理层层次的差别别主要表现现在典型行行为层面。。构建评估系系统项目领导素质模模型的四部部分CMCC领导素质模型判断力——指向方向性与思维方面的特质推动力——指向执行、促成结果方面的特质凝聚力——指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质内驱力——指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）构建评估系系统项目领导素质模模型的12个特质

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凝聚力判断力

654CMCCLeadership3协作性2进取心1责任感6学习创新5理性决策4把握大局7创造客户价价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养构建评估系系统项目特质含义内驱力领导者追求组织成功的内在动力1责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。2进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。3协作性把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。判断力领导者思考判断把握工作方向的能力4把握大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。5理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。6学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。推动力领导者整合资源促成目标的能力7创造服务价值以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。8系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。9促成结果追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。凝聚力领导者凝聚团队发展他人的能力10引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。11建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。12指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。构建评估系系统项目典型行为示示例协作性——把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。典型行为：根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；(F)深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可；乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；乐于从不同的人身上学习他们的长处。构建评估系系统项目在关键事件件基础上归归纳典型行行为窗口服务，，我们抓得得很紧，去去年全国检检查XX省第一名。。我们首先解解决1860混岗，这是是最难解决决、矛盾最最多，其他都好好办，都是是机制问题题，把自己己的职工全全请出来，，然后解决决观念的平平等。去年年我出一招招，让临时工做做全国劳模模，现在窗口口都是招聘聘的，窗口口的作了、、1860都作了。现现在做机关关的，驾驶驶员工资2000多，招聘的的800多，干部都都不开公车车，把60多辆车划到到生产一线线，买车费费用600万一半划给给职工，私私车公用，，优先停车车，要采取取措施支持持私车公用用，降低企企业成本，，老总和中中层干部都都买车，多多少年都没没解决好的的用车问题题解决掉了了。今年年底改改生产单位位，明年改改市地州，，改革想好好后一步步步走。构建评估系系统项目在关键事件件基础上归归纳典型行行为我们首先解解决1860混岗，这是是最难解决决、矛盾最最多准确把握影影响决策的的关键因素素，阐明问问题的实质质理性决策在作出高风风险的重大大决策之前前，通过试试点摸索经经验今年年底改改生产单位位，明年改改市地州，，改革想好好后一步步步走理解和关注注下属的处处境和需要要，采取有有针对性的的激励措施施让临时工做做全国劳模模引导激励倡导对结果果负责、追追求高绩效效的文化氛氛围构建评估系系统项目领导素质模型领导素质模模型的应用用发展计划选拔性评估估发展性评估估领导力提升升升任领导岗岗位构建评估系系统项目发展性评估估领导素质模模型的作用用之一，是是对现任高高级管理人人员的胜任任力进行评评估，明确确其工作中中的优势和和不足，提提出改进和和提升的目目标。发展性评估估，首先要要求被评估估者本人充充分参与，，对自己工工作进行回回顾与反思思（工作回顾）；其次次，需要一一个专门的的委员会在在一个相对对一致的评评价标准和和参照背景景下对被评评者在工作作过程中表表现的胜任任力进行评评估（委员会评估估）；最后，，也需要了了解与被评评估者有直直接工作关关系的人对对其工作行行为的观察察和评估（（360管理反馈）。这些评评估所依据据的框架，，都应当与与领导素质质模型是一一致的。构建评估系系统项目领导素质模型发展性评估估的过程设设计自我回顾360管理反馈综合评估发展计划反馈与讨论论委员会评估估构建评估系系统项目发展性评价价结果示例例内驱力判断力推动力凝聚力123456789101112---------------------------------------------------------------------------发展建议构建评估系系统项目选拔性评估估在外部竞争争日趋激烈烈和内部变变化日趋频频繁的形势势下，为领领导岗位建建立接班人人队伍已经经成为企业业发展的HR战略之一。。企业为建建立和维护护后备管理理人才库，，应当定期期进行选拔性评价价，而不仅仅仅是在岗位有空缺的情况况下。后备人才选选拔的基础础，是上级级领导和HR部门对被评评价者的当当前工作表表现进行评评估（绩效评估），产生一一批候选人人；然后由由专门的评评价中心（（AC）对候选人的的领导潜能能进行评估估（潜能评估），由于候候选人当前前从事的工工作离领导导岗位的要要求是有距距离的，潜潜能评估是是预测性的的。在为空缺缺的领导导岗位进进行招聘聘时，也也可以运运用选拔拔性评价价的主要要方法。。构建评估估系统项项目领导素质质模型选拔性评评估的过过程设计计潜能评估估绩效评估估发展计划反馈与讨讨论构建评估估系统项项目工作评估估与潜能能评估的的结合业绩表现现发展潜力力高低职位不适适(强弩之末末)发挥困难难(可造之才才)潜力有限限(可用之才才)适合提升升(明日之星星)低高构建评估估系统项项目各种评价价方法侧侧重考察察的胜任任特质维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面谈内驱力1责任感2进取心3协作性判断力4把握大局5理性决策6学习创新推动力7创造服务价值8系统组织9促成结果凝聚力10引导激励11建设团队12指导培养注：的数量量表示该该种评价价方法适适用于评评价该特特质的程程度，最最多3颗。构建评估估系统项项目潜能评价价结果示示例内驱力推动力凝聚力判断力构建评估估系统项项目潜能评价价结果示示例内驱力--------------------------判断力--------------------------推动力------------------------凝聚力--------------------------发展建议议构建评估估系统项项目主要内容容回顾人才测评评业务存存在的理理由人才测评评的基本本假设与与评价技技术一个典型型的人事事决策咨咨询项目目构建评估估系统项项目智慧互升升缔缔造非凡凡

谢谢谢大家9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。00:20:2300:20:2300:201/6/202312:20:23AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2300:20:2300:20Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。00:20:2300:20:2300:20Friday,January6,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2300:20:2300:20:23January6,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。06一一月月202312:20:23上上午午00:20:231月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月2312:20上上午午1月月-2300:20January6,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/60:20:2300:20:2306January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。12:20:23上上午12:20上上午00:20:231月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1