企业管理第二讲ask

企业管理华中科技大学谭群燕项目二企业经营管理

任务1企业战略管理

任务2企业营销管理

任务3企业人力资源管理

任务4企业财务管理

任务1企业战略管理

一、初识企业战略管理二、企业战略环境分析三、企业战略选择一、初识企业战略管理田忌赛马的故事启示：先谋后战，谋略在先事半功倍，焉有不胜之理。（一）战略与战术1、含义战略一词最早是军事方面的概念,“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战术是指为达到战略目标所采取的具体行动，是指导和进行战斗的方法。2、关系：战略与策略是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有战术，战术必须服从和服务于战略。比如，我国各大军区的划分和部队的驻地就是战略上的，战争开始后兵员的调动也是战略上的，而战争双方遭遇，开始战斗，用什么方法把敌人打败就成了战术问题。毛泽东的智慧1936年12月，毛泽东在红军大学所作的《中国革命战争的战略问题》演说中指出：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”1948年1月18日，毛泽东在为中共中央起草的决议草案《关于目前党的政策中的几个重要问题》中又说：“当着我们正确地指出在全体上，在战略上，应当轻视敌人的时候，却决不可在每一个局部上，在每一个具体问题上，也轻视敌人。”这些论述后来被概括为“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”口号，成为毛泽东战略和策略思想的集中表达。在战略上藐视敌人，才敢于和敌人做斗争；才能保持旺盛的斗志，百折不挠，勇往直前。在战术上重视敌人，是克敌制胜的现实保证，只有在战术上重视敌人，才能不至过低估计敌人而产生麻痹轻敌思想；才能在每一个具体的斗争中，采取谨慎态度，讲究斗争艺术；才能保持清醒的头脑，不至鲁莽蛮干，毕其功于一役。（二）企业战略基础知识1、企业战略的含义

含义：指企业在激烈的市场竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求企业的生存发展所作出的长远的、全局性的谋划或方案。

核心问题：战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？

作用：战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序。2、企业战略的形态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略：是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。稳健型战略：是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略：是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。3、企业业战略的的特征（1）指指导性战略界定定经营方方向、远远景目标标，明确确经营方方针和行行动指南南，起着着导向作作用。（2）全全局性战略是站站在系统统管理的的高度，，综合资资源制定定的决策策，具有有全局性性。（3）长长远性战略着眼眼点在未未来而不不是现在在，重长长期而不不是短期期利益。。（4）灵灵活性战略要适适应企业业环境的的变化，，具有一一定的弹弹性。（5）稳稳定性战略大体体上要具具备稳定定性，不不能朝令令夕改。。（6）竞竞争性战略适应应竞争而而制定，，在商战战中具有有竞争性性。（7）系系统性战略在时时间上有有阶段性性，在内内容上有有层次性性。（8）风风险性市场研究究不深、、行业趋趋势不明明、远景景目标不不切实际际、人财财物分配配不当等等会导致致风险。。4、企业业战略的的层次一般来说说，大中中型企业业战略可可划分为为三个层层次：（1）企业业总体战略略含义：指为实现企企业总体目目标，对企企业未来发发展方向做做出的长期期性和总体体性战略。。类型：总体战略决决定了企业业各项业务务在战略谋谋划期间的的资源分配配和发展方方向，分为为三种类型型：成长型型战略、稳稳定型战略略和收缩型型战略特征：地位上：：最高层次次战略，最最高行动纲纲领，涉及及面广；内容上：：设定企业业目标，选选择经营领领域，分配配资源，协协调业务；；级别上：：制定和推推行者为企企业高层管管理人员。。某公司的总总体发展战战略（2）企业业业务战略略含义：又称为企业业竞争战略略或者是事事业部战略略，是企业业内部各部部门和所属属单位在企企业总体战战略的指导导下，经营营管理某一一特定的经经营单位的的战略计划划。类型：企业在市场场竞争中有有三种最基基本的一般般战略：成成本领先战战略、差异异化战略与与集中化战战略。特征：地位上：：总体战略略下的子战战略；内容上：：改进一个个业务单位位在它所从从事的行业业中或某一一特定的细细分市场中中所提供的的产品和服服务的竞争争地位；级别上：：经营一级级的战略。。（3）企业业职能战略略含义：为了实现总总体战略和和业务战略略，企业的的各职能部部门在自己己特定的职职能领域内内指定的实实施战略类别：包括生产战战略、营销销战略、人人力资源战战略、财务务战略和研研发战略等等。特征：地位上：：业务战略略下的子战战略；内容上：：职能部门门的管理战战略；级别上：：职能一级级的战略。。1、总体战略的的制定在企业使命命上，比亚迪提出：技术为王王，创新为为本，不但但要做‘第第一’的企企业，更做做有责任心心的企业。。在企业使命命和目标的的层级结构构中，比亚亚迪要成为为世界领先先的汽车制制造商，目目标是汽车车在2015年销售售144万万辆，成为为中国乘用用车市场销销量第一，，2025年销售1336万万辆汽车，，成为全球球乘用车市市场销量第第一，成为为世界最大大的汽车制制造商。在资源分分配和和发展展方向向上，比亚亚迪以以发展展壮大大企业业为基基本导导向，，在内内、外外部环环境分分析的的基础础上制制定战战略，，把内内部优优势与与外部部的机机会有有效的的结合合，将将研发发与成成本优优势展展露无无疑，，并加加强电电动车车的研研究，，目前前在国国内的的汽车车行业业中处处于领领先地地位。。企业业总体体战略略是拓展型战略略。案例分分析：：比亚亚迪的的战略略制定定分析析2、业务单单位战战略的的制定定对于比比亚迪迪在特定定市场场环境境中如如何营营造、、获得得竞争争优势势的途途径或或方法法，比亚迪迪走自自主研研发的的道路路，目目标是是成为为整个个行业业中成成本最最低的的制造造商。。通过过低成成本生生产，，企业业在价价格上上可以以和其其他企企业竞竞争，，赚取取更高高的单单位利利润，，比亚亚迪的的业务务单位位战略略是成本领领先战战略。3、职能战战略的的制定定营销战战略比亚迪迪制定定营销销组合合来具具体实实施任任务和和活动动，以以实现现企业业战略略。人力资资源战战略比亚迪迪将技技能、、经验验和专专业知知识视视为是是特有有的、、最为为重要要的资资源，，主要要通过过外部部招聘聘获取取“新新视点点”，，给企企业注注入新新的思思想，，并注注重人人才的的培养养。质量管管理战战略比亚迪迪注重重质量量，采采用全全面质质量管管理体体系，试图在在生产产过程程中保保证质质量而而不是是在生生产完完成或或提供供服务务之后后检查查货物物和服服务，，提前前预防防比失失败后后去检检查要要好得得多，，同时时有效效地预预防会会消除除总质质量成成本。。。财务战战略比亚迪迪制定定了财财务策策略，，并引引入了了产品品生命命周期期与波波士顿顿矩阵阵，它它能够够根据据潜在在的现现金产产生能能力和和需要要的现现金支支出来来评价价企业业的产产品。。（三））企业业战略略制定定企业战战略管管理企业战战略制制定企业战战略实实施企业战战略控控制3、确定企业使命和目标使命包括盈利、服务、员工和社会责任；目标要适合环境、务实、积极、导向性强、具备激励效应1、鉴定和识别现有战略现有战略与企业目标是否相符，与现有环境是否相适应，是否存在问题和缺陷。4、选择确定战略方案综合比较分析制定出各层次方案。2、分析企业战略环境战略制定的内外部约束。战略制制定的的过程程二、企企业战战略环环境分分析企业环环境分分析是是企业业战略略管理理的基基础，，包括括企业业外部部环境境分析析和企企业内内部条条件分分析。。企业内部行业周期政治环境社会环境经济环境技术环境宏观外部环境行业竞争结构人口环环境法律环环境（一））企业业外部部环境境分析析包括企企业的的宏观观环境境分析析和行行业环环境分分析。。1、宏宏观环环境分分析人口、、经济济、技技术、、政治治、法法律、、社会会文化化环境境等。。2、行行业环环境分分析行业是是生产产满足足同一一类需需求的的产品品的企企业的的总和和；行业分分析是是为了了预测测行业业发展展前景景，把把握企企业未未来发发展趋趋势；；对于快快速发发展的的行业业，对对企业业吸引引力强强，而而衰败败的行行业对对企业业吸引引力弱弱；行业分分析内内容有有：行业周周期分分析、行业竞竞争结结构分分析。（1））行业业周期期分析析每个行行业都都有自自己的的生命命周期期，都都有自自己产产生、、发展展和衰衰退的的过程程。形成期期:指某个个行业业刚刚刚出现现在市市场上上，公公众对对其技技术和和产品品还处处于非非常陌陌生的的阶段段，这这时的的行业业被称称为““朝阳阳行业业”。。周期特特征：：较多的的小企企业；；产品品尚未未成型型，消消费者者知晓晓和认认可度度低，，竞争争较少少，生产能能力过过盛，利润少风险险大，行业发发展略显失衡衡。成长期：指随着利润的的增长，不少少企业加入进进来，行业规规模开始扩大大，竞争日益益激烈。周期特征：产品比较完善善，消费者对对产品认知提提高，市场扩扩大，销售额额和利润迅速速增长，企业业对风险的抵抵抗力增强。。成熟期：指随着行业内内部竞争的日日趋激烈，合合并、兼并大大量出现，小小企业开始退退出，行业由由分散走向集集中。周期特征：产产品为大多数数消费者所熟熟知，重复购购买多，市场场需求趋于饱饱和，产品设设计缺乏变化化，生产过剩，利润不再增增长甚至回落落。衰退期：指随着科学技技术的发展，，市场上出现现新产品和性性价比更好的的替代品，行行业进入衰退退期，成为夕夕阳产业。周期特征：销销售额明显下下降，利润减减少，生产能能力严重过剩剩，竞争趋缓缓。案例分析：智智能手机行业业周期分析其一，智能手机市场场份额偏小，，但在逐年增增大，且其发发展迅猛。智能手机占手手机市场的份份额其二，智能手机行业业利润迅速增增长且利润率率较高其三，智能手机行业业企业数量增增多，竞争压压力较大，优优胜劣汰。结论：由以上上分析可知智智能机行业所所处的周期为为成长期。智能机产业所所处的周期（2）行业竞竞争结构分析析一般包括五种种力量：供应应商的议价能能力、购买者者的议价能力力、潜在进入入者的威胁、、替代品的威威胁、同行业业竞争者的威威胁，对五种种竞争力量的的分析成为行行业分析的五五力模型。潜在的进入者新进入者的威胁购买商行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的议价价能力供应商可以通通过提价或者者降低产品和和服务来影响响企业。供应商议价能能力强的条件件有：1）供应商所所售产品只是是其利润的小小部门，对该该产品利润依依赖较小；2）供应商的的行业是垄断断行业，由少少数几家控制制，而需求量量很大；3）供应商提提供的产品和和服务没有替替代品；4）供应商有有较强的转化化能力，可能能与买方企业业形成竞争。。购买者的议价价能力供应商可以通通过压价或要要求提高质量量来影响企业业利润。购买者议价能能力强的条件件有：1）企业所在在行业处于买买方市场，提提供类似产品品的厂商较多多；2）购买者所所需购买的数数量很大，占占了企业很大大一部分利润润；3）购买者具具备自己生产产所需产品的的能力；4）购买者有有较强的转化化能力，可能能与买方企业业形成竞争。。潜在进入者的的威胁当一个行业利利润水平高或或进入成本低低，则容易出出现潜在进入入者，分享市市场份额。潜在进入者进进入的条件有有：1）预期收益益较高，行业业处于发展阶阶段；2）进入障碍较小小，包括资本本需要少、渠渠道开拓容易易、政策允许许、资源供应应足等等；3）预估风险险较低，包括括现有企业报报复性程度低低，竞争压力力小等。替代品的威胁胁替代品直接或或间接影响企业收益成本本。替代品威胁强强的条件有：：1）替代品种种类很多，迫迫使企业降价价以赢得竞争争；2）替代品在在功能上与企企业产品相似似度高，迫使使企业投入更更多研发成本本以改进产品品和服务质量量。同业竞争者的的威胁同业竞争者实实力的大小影影响企业竞争争优势。同业竞争者威威胁大的条件件有：1）竞争者数数量多，知名名度美誉度高高；2）产品种类类多，质量好好，价格低；；3）产品销售售渠道通畅，，营销手段不不断出新；4）售后服务务广受好评等等。五力模型的策策略启示：一般来说，五种竞争力量量的总体影响响力越大，行行业中竞争企企业的总体利利润水平就越越低。企业战略越能能提供对五种种竞争力量的的防卫，就越越能以有利于于公司自己的的方式改变竞竞争地位，越越能够帮助公公司建立持久久的竞争优势势。案例分析：英英国电信移动动公司的五要要素竞争力模模型竞争对手多到2000年，网络运营营商之间的直直接竞争愈演演愈烈。在英英国，花样各各异的促销措措施层出不穷穷，如果用户户以退网相威威胁，运营商商为挽留用户户就可能赠送送其一部新的的移动电话和和几个月的月月租费。在逐逐渐饱和的市市场上，竞争争的重点是成成本、信号覆覆盖范围、新新产品和服务务的推出以及及总体客户的的服务水平。。新进入者的威威胁较低由于高额的牌牌照费用（仅仅英国的牌照照费就达220亿英镑）和运运营商对3G（宽带）技术术的巨额投资资，新进入者者的威胁较低低。竞争力的的大小取决于于谁能在3G的比赛中跑到到前面；将来来的能力竞争争很可能体现现在放松政府府管制、技术术提升和新功功能的推出方方面。替代品的威胁胁存在第一种威胁是是“技术回归归”——消费者因为移移动电话费用用过高而改用用固定电话；；到2000年，移动电话话费用的下降降和人手一机机的“需求””减少了这种种威胁；第二种威胁在在于移动电话话技术和个人人数字助理设设备（PDAs）以及互联网网技术的融合合——之所以说这三三者的融合可可能会带来更更大的威胁，，主要是因为为很难预测市市场对这些新新技术的接受受程度；第三种威胁是是移动电话中中的定位技术术（它使得移移动电话用户户很容易被追追踪）。当然然，这样的定定位技术对于于销售者来说说，也可能是是一个市场机机会（这技术术能用于紧急急情况救援和和失踪人员的的搜救）；但但是，这也会会带来隐私权权的减少等负负面影响。供应商的力量量较小设备制造商为为市场份额而而竞争，因而而议价能力较较弱。大型的的制造商（如如诺基亚、摩摩托罗拉和爱爱立信）已经经担心市场会会饱和。相对对于手机短信信息的成功来来说，WAP电话最初的失失败意味着：：在某种意义义上，消费者者已经对设备备制造商开发发产品新功能能的能力失去去了信心。购买者的力量量较大消费者讨价还还价的实力很很强。运营商商的危险在于于：推出过于于复杂的服务务，令消费者者混淆。一些些相对独立的的公司[英国的车载电电话商店（CarphoneWarehouse）]与网络运营商商[如沃达丰电讯讯公司（Vodaphone）]所拥有的零售售商店进行竞竞争。其他一一些公司通过过报纸广告和和互联网提供供价格更低的的服务。（二）企业内内部条件分析析企业内部条件件包括三个方方面：企业结结构、企业文文化和企业资资源。1、企业结构构指企业的组织织结构，它决决定企业内部部的相互关系系、信息沟通通的形式和权权力结构分配配以及企业运运行的工作流流程。企业结构影响响企业战略的的制定。2、企业文化化指企业在长期期的发展中逐逐渐形成的，，企业成员共共同接受的理理想、理念、、价值观和行行为准则，外外显于各种规规章制度、行行为准则，内内隐于员工潜潜意识。企业要积极创创造和保持一一种利于战略略实施的企业业文化。3、企业资源源企业资源是企企业的战略要要素，包括人人力、财力、、物质、技术术、信息资源源等多个方面面，成为企业业制定战略的的资源约束。。（三）企企业战略略环境分分析-SWOT分析法法1、含义义即将企业业的各种种主要内内部优势势、劣势势以及外外部环境境中的机机会、威威胁通过过调查罗列出来来，并按照照一定的次次序按矩矩阵形式式排列起来，然然后运用用系统分分析的思思想，把把各种因因素相互互匹配起来来加以分分析，从中得得出一系列相相应的结结论的分析方方法。Strengths（优势）Opportunities(机会)Threats（威胁）

Weaknesses（劣势）分析环境境因素进行战略略选择构造swot矩矩阵2、分析析步骤（1）分分析环境境因素优势（S）：指一个企企业超越越其竞争争对手的的能力，，或者指指公司所所特有的的能提高高公司竞竞争力的的能力。。优势有形资产优势人力资源优势竞争能力优势组织体系优势无形资产优势技术技能优势●技术技能能优势：：独特的生生产技术术，领先的的革新能能力，丰丰富的营营销经验验，上乘乘的客户户服务，，完善的的质量控控制体系系等等。。●有形资产产优势：：先进的生生产流水水线，现现代化车车间和设设备，拥拥有丰富富的自然然资源储储存，吸吸引人的的不动产产地点，，充足的的资金，，完备的的资料信信息●无形资产产优势：：优秀的品品牌形象象，良好好的商业业信用，，积极进进取的公公司文化化●人力资源源优势：：关键领域域拥有专专长的职职员，积积极上进进的职员员，很强强的组织织学习能能力，丰丰富的经经验●组织体系系优势：：高质量的的控制体体系，完完善的信信息管理理系统，，忠诚的的客户群群，强大大的融资资能力●竞争能力力优势：：产品开发发周期短短，强大大的经销销商网络络，与供供应商良良好的伙伙伴关系系，对市市场环境境变化的的灵敏反反应，市市场份额额的领导导地位劣势（W）：是指某种种公司缺缺少或做做的不好好的东西西，或某某种会使使公司处处于劣势势的条件件。缺乏具有竞争意义的技能技术劣势关键领域里的竞争能力正在丧失缺乏有竞争力的有形资产、无形资产缺乏有竞争力的有形资产、人力资源、组织体系外部机会会（O））：是影响公公司战略略的重大大外部因因素，公公司管理理者应当当确认每每一个机机会，评评价每一一个机会会的成长长和利润润前景，，选取那那些可使使公司获获得的竞竞争优势势的潜力力最大的的最佳机机会。潜在机会会外部威胁胁（T））：公司管理理者应当当及时确确认危及及公司未未来利益益的威胁胁，做出出评价并并采取相相应的战战略行动动来抵消消或减轻轻它们所所产生的的影响。。潜在机会会（2）构构造SWOT矩矩阵将调查得得出的各各因素按按照重要要性和影影响力大大小排序序，构造造出SWOT矩矩阵，将将对企业业发展产产生长远远的、直直接的、、重要的的、迫切切的因素素优先排排列出来来，而将将短暂的的、间接接的、次次要的因因素排在在后面。。（3）进进行战略略选择SO战略略是企业优优势与机机会的组组合，即即抓住机遇遇，利用优势势的战略，，内外条条件优越越，可采采取增长型战略。WO战略略是企业劣劣势与机机会的组组合，即即改善优优势，抓抓住机遇遇的战略略；内部部条件较较差，外外部条件件优越，，可采取取扭转型战略。ST战略略是企业威威胁与优优势的组组合，即即利用优势势，避免免威胁的战略；；内部条条件优良良，外部部条件较较差，可可采取多元化或或一体化化战略，前前者是利利用产品品优势开开拓新市市场避开开威胁，，后者是是通过并并购扩大大规模克克服威胁胁。WT战略略是企业威威胁与劣劣势的组组合，即即降低劣势势，避免免威胁的战略；；内外部部条件都都很差，，可采取取紧缩或放放弃战略略，前者是是为了缩缩小继续续经营带带来的亏亏损额，，后者是是开拓新新产品和和新市场场，防止止继续亏亏损。案例：奇瑞汽车车战略制制定SWOT分分析及战略制制定奇瑞汽车车股份有有限公司司成立于于1997年1月8日日，注册册资本39.8亿元。。公司以以打造““国际名名牌”为为战略目目标，经经过十五五年的创创新发展展，现已成为为国内最最大的集集汽车整整车、动动力总成成和关键键零部件件的研发发、试制制、生产产和销售售为一体体的自主主品牌汽汽车制造造企业，，以及中中国最大大的乘用用车出口口企业。。作为我国国汽车自自主品牌牌的后起起之秀，，奇瑞如如何进一一步打造造其核心心竞争力力，应对对日趋激激烈的国国际市场场竞争，，是奇瑞瑞发展面面临的重重要问题题。优势分析析1、研发发优势奇瑞公司司从创立立之初就就坚持自自主创新新，建立立了强劲劲的研发发体系，，公司已已掌握了了一批整整车开发发和关键键零部件件的核心心技术。。并在强强调技术术自主创创新的基基础上，，充分整整合全球球范围内内的资源源，通过过开展深深度化、、广泛化化的国际际合作，，大幅度度降低了了整车制制造和开开发成本本，缩短短了开发发周期。。2、销量量优势2010年，奇奇瑞实现现全球销销量682058辆，，同比增增长36.3%，连续续10年年蝉联中中国自主主品牌销销量冠军军；出口口9.2万辆，，同比增增长93.2%，累计计出口已已超过50万辆辆，连续续八年成成为中国国最大的的乘用车车出口企企业。优势分析析3、战略略优势奇瑞积极极实施““大国国际”战战略，全全面推进进全球化化布局，，产品向向全球70余余个国国家和地地区出口口，已建建或正在在建的海海外工厂厂达到15个个，深深度覆盖盖亚、欧欧、非、、南美和和北美五五大洲的的汽车市市场。4、人力力资源优优势奇瑞择优优大量雇雇用外国国技术人人员和管管理人员员。奇瑞瑞东方之之子的整整装线————寺寺田真二二的生产产线————总长长是原三三菱的一一位日本本管理者者，现已已成为奇奇瑞的一一员。另另外，奇奇瑞员工工的平均均年龄不不超过30岁岁，更更容易培培养创新新精神。。5、政府府支持奇瑞是地地方政府府投资的的国有企企业，其其领导人人来自大大型国有有企业，，在生产产和管理理上从一一开始就就比较规规范，使使企业很很快就形形成明晰晰的短、、中、长长各种不不同目标标，并有有成型的的企业制制度安排排去保证证这些目目标的实实现。1、品牌牌影响不不够奇瑞从创创业到现现在不过过十多年年，品牌牌地位不不如国外外跨国公公司，尤尤其是自自主品牌牌在消费费者心目目中的形形象普遍遍不佳，，对奇瑞瑞扩大国国际国内内市场是是一个瓶瓶颈。2、高精精尖技术术的缺失失奇瑞没有有掌握整整车生产产的高精精尖技术术，没有有高端车车。国内内的销售售利润率率与其他他汽车企企业相比比较低。。3、资金金缺口根据奇瑞瑞汽车日日前披露露的计划划，未来来数年内内的发展展将需要要至少400亿元元的资金金，奇瑞瑞的总资资产和流流动资产产都相对对较少。。4、股权权结构不不合理奇瑞属国国有性质质企业，，国有股股最低占占51%，加加管理层层持有一一定比例例股权，，现阶段段，奇瑞瑞汽车公公司改制制成为最最重要的的工作。。理顺股股东结构构，建立立完善的的法人制制度，是是奇瑞参参与国际际化竞争争的必经经之路。。劣势分析析1、政策策条件国家新政政策支持持和鼓励励国内汽汽车生产产企业自自主创新新，鼓励励发展节节能环保保型小排排量汽车车，重点点发展混混合动力力汽车技技术和轿轿车柴油油发动机机技术，，支持开开发新型型车用燃燃料和新新型燃料料汽车。。2、外部部机遇国际市场场及发达达国家市市场需求求的不平平衡给中中国自主主品牌汽汽车的发发展带来来了机遇遇。在全全球汽车车市场中中，发达达市场与与欠发达达市场共共存一体体，由于于全球金金融危机机的影响响，发达达国家对对中低端端汽车特特别是高高性价比比汽车的的需求越越来越大大。这些些都为奇奇瑞汽车车的海外外出口提提供了机机遇。3、宏观观机遇中国已经经成为世世界第四四大经济济体，其其政治和和经济地地位为中中国品牌牌走向世世界带来来机遇。。2007年年，中国国出口额额占世界界出口总总额的比比重提高高到8.8%，世世界排名名跃居到到第二位位。“MadeinChina”受到到了越来来越多的的海外消消费者的的欢迎。。作为中中国自主主品牌的的代表，，奇瑞汽汽车的““中国国元素””受到海海外市场场的关注注。机会分析析1、贸易易保护第三世界界国家大大多经济济不发达达，市场场容量有有限;第第二世世界国家家多有本本国的汽汽车工业业，对进进口汽车车多有抵抵制，如如马来西西亚2、经济济危机影影响2008年以以来，受受美国次次贷危机机、国际际需求减减弱、进进口品价价格涨幅幅高于出出口品价价格涨幅幅，以及及人民币币升值等等因素影影响，进进口增长长速度显显著提高高，出口口增长速速度减缓缓，外贸贸顺差有有所回落落。3、低碳碳制约低碳经济济时代，，世界各各国普遍遍关注非非化石燃燃料的开开发和利利用，新新能源汽汽车将是是汽车行行业迎接接低碳挑挑战的发发展趋势势。我国国民族汽汽车品牌牌由于起起步较晚晚，且对对新能源源汽车的的关键生生产技术术尚未完完全掌握握。威胁分析析构造矩阵阵及制定定战略引申应用：个个人SWOT分析及未来来规划1、评估自己的长处和短处2、找出职业机会和威胁3、列出今后五年内你的职业目标4、列出一份今后五年的职业行动计划三、企业战略略选择总体战略竞争战略职能战略（一）企业总总体战略选择择企业总体战略略包括发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。1、发展型战战略含义：又称扩张型战战略，是以发发展壮大企业业为基本导向向，致力于使使企业在产销销规模、资产产和利润、新新产品开发等等方面获得增增长的总体战战略，分为三三种：密集型型、一一体化化、多多元化化战略略。特征：：通过创创新或或创造造来主主动影影响环环境产品———市市场矩矩阵及及战略略选择择（1））密集集型战战略又称加加强型型战略略，指指企业业在原原有的的生产产范围围内，，充分分利用用在产产品和和市场场方面面的潜潜力来来求得得发展展的战战略，，有三三种战战略态态势：：市场渗渗透、、产品品开发发、市市场开开发。市场参参透战战略：：指利用用现有有的产产品在在现有有市场场销售售，它它的主主要目目标是是通过过各种种方法法来提高现现有市市场中中的消消费者者对现现有产产品的的使用用频率率或者在现有有市场场上吸吸引和和争取取更多多客户户。书中案案例：：牙膏膏口径径扩大大1mm。。市场渗渗透战战略实实现方方式市场开开发战战略：：是利用用现有有产品品在新新市场场中的的销售售的策策略。。如果果市场场上企企业现现有的的产品品已经经没有有进一一步渗渗透的的余地地时，，就必必须设设法开开辟新新的市市场，，比如如将产产品由由城市市推向向农村村，由由本地地区推推向外外地区区等等等，日日本松松下公公司曾曾将国国内已已饱和和的黑黑白电电视机机和老老型号号彩色色电视视机推推向国国外市市场，，维持持其增增长速速度，，就是是市场场开发发战略略的一一例。。措施：：(1)将本本企业业原有有产品品打入入从未未进入入过的的新市市场。。(2)要在在新市市场寻寻找潜潜在用用户，，激发发其购购买欲欲望，，扩大大新市市场的的占有有率。。(3)企业业也可可以考考虑增增加新新的销销售渠渠道，，灵活活运用用各种种中间间商的的销售售途径径，开开发新新的市市场。。产品开开发战战略：：是在现现有市市场中中销售售新产产品，，以满满足不不同消消费者者需求求的策策略。。实施施这种种战略略的重重点是是改进进产品品设计计，同同时也也要开开展以以产品品特色色为主主要内内容的的销售售宣传传活动动。案例：：哇哈哈哈的的产品品开发发策略略80年年代末末到90年年代初初，娃娃哈哈哈饮料创牌产产品哇哈哈哈儿童营营养液液以显显著的的功效效填补补了市场空白；1992年年，娃娃哈哈哈集团团公司司开始始推出出第一一只饮饮料产产品———娃娃哈哈哈果奶奶，并逐逐渐由单一一口味味变为为六种种口味味，又又变成成添加加了维维生素素A、、维生生素D和钙钙质的的“AD钙钙奶””；1998年年成功功推出出“第第二代代AD钙奶奶”；1996年年公司司开始始推出出的娃娃哈哈哈纯净净水获获得巨巨大成成功，，当年年成为为全国国市场场占有有率第第一的的产品品；1998年年6月月份推推出的的“娃娃哈哈哈非常常可乐乐”，，接着着，陆陆续推推出了了冰红红茶、、冰绿绿茶、、有机机绿茶茶、花花草茶茶等新新产品品，从从而进进一步步打开开了市市场空空间。。（2））一体体化战战略也称企企业整整合策策略，，是指指企业业充分分利用用自己己在产产品，，技术术，市市场等等方面面的优优势，，将相相互联联系密密切的的经营营活动动纳入入企业业体系系中，，组成成一个个统一一的经经济组组织进进行全全盘调调控和和调配配，以以谋求求共同同的发发展。。根据企企业扩扩展经经营活活动的的方向向不同同，可可以将将一体体化战战略分分为三三种:纵向向一体体化，，横向向一体体化和和混合合一体体化。。纵向一一体化化战略略：是指企企业根根据物物质流流动的的方向向，利利用自自身的的产品品，技技术，，市场场等方方面的的优势势，将将企业业的活活动范范围在在同行行业中中向后后扩展展到供供应源源或者者向前前扩展展到最最终产产品的的最终终用户户，从从而整整合上上下游游企业业的资资源，，不断断向深深度发发展的的战略略，分分为前向一一体化化战略和和后向一一体化化战略，，前和和后是是相对对市场距距离而言。。供应商商企业下游企企业前向一一体化化战略略：是企业业通过过一定定的形形式对对下游游的产产品加加工或或者销销售单单位取取得控控制权权或拥拥有所所有权权，从从而达达到拥拥有和和控制制其分分销系系统，，实行行产销销一体体化目目的的的战略略，如如通用汽汽车收收购了了10%的的销售售渠道道。现有的的渠道道昂贵贵、不不可靠靠，不不能满满足公公司的的需求求高质量量的渠渠道可可用性性有限限公司所所在的的行业业成长长显著著现有的的渠道道具有有高的的边际际收益益战略原原因：：后向一一体化化战略略：是企依依靠自自身优优势，，对上上游原原材料料或零零部件件供应应商取取得控控制或或拥有有权。。最终终表现现为自自己生生产原原材料料或零零部件件或者者通过过兼并并使供供应商商成为为自己己的一一份子子，达达到扩扩大经经营范范围的的目的的的战战略，，如汽车厂厂与橡橡胶厂厂进行行联合合。现有的的供应应商费费用高高、不不可靠靠，不不能满满足公公司的的需求求供应商商的数数目少少，竞竞争者者的数数目多多行业的的某个个部分分高速速度增增长公司具具有足足够的的资本本和人人力资资源来来管理理新的的企业业战略原原因：：纵向一一体化化战略略评价价利降成本本转化化为利利润规模效效益实现某某种程程度的的垄断断弊退出行行业障障碍大大管理复复杂易产生生能力力不平平衡不利技技术和和产品品的开开发雅戈尔尔的纵纵向一一体化化战略略雅戈尔尔公司司经过过二十十几年年的发发展，，已经经成为为中国国最具具实力力的服服装企企业。。在全全球””专注注”、、“专专业””趋势势越来来越强强、越越来越越被看看好的的情况况下，，雅戈戈尔却却在积积极向向服装装产业业的上上下游游拓展展：不不但向向商业、、零售售、连连锁方方向发展，，组建建庞大大的分分销网网络；；还向向上游的的纺织织面料料进军，，建立立自己己的纺纺织面面料城城。它它采用用纵向向一体体化战战略投投巨资资打造造一条条纺织织、服服装和和分销销零售售网络络的厚厚实商商业链链条，，该纵向向一体体化战战略成成为其其利润润增长长的驱驱动力力和品品牌的的保证证。横向一一体化化战略略：又称水水平一一体化化战略略，是是企业业利用用自身身优势势对同行业业企业业进行收收购，，兼并并和重重组，，形成成统一一的的的经济济组织织，从从而达达到降降低交交易成成本，，提高高经济济效益益的战战略。。法国电电信是是横向向一体体化战战略的的典范范，其其中最最引人人注目目的是是于2000年年斥资资432亿亿欧元元收购购了英英国第第三大大移动动运营营商Orange公公司的的全部部股票票，并并把自自己原原来的的移动动电话话业务务归并并于Orange品品牌下下，成成为仅仅次于于英国国Vodafone公司司的欧欧洲第第二大大移动动通信信公司司。在法律律框架架下，，可以以赢得得行业业的垄垄断在高速速增长长行业业中竞竞争增加经经济规规模可可以提提供主主要的的竞争争优势势本企业业缺少少管理理专家家或特特殊的的资源源战略原原因：：混合一一体化化战略略：是纵向向一体体化和和横向向一体体化的的综合合使用用，是是指处处于不不同行行业，，不同同市场场且相相互之之间没没有特特别的的生产产技术术的企企业之之间的的联合合。如如美国国安然然公司司由天天然气气公司司起家家，后后逐渐渐放弃弃了自自己经经营的的天然然气这这一主主业，，持巨巨资投投向金金融、、水电电、网网络、、通信信、电电子，，向国国内各各行业业进军军，并并向国国外大大规模模扩张张。获得范围经济济和规模经济济利益具备雄厚的资资金具备先进的技技术具备高水平的的管理战略原因：美国安然公司在没没有充足资金金积累的情况况下，进入风风险巨大又无无经验、技术术的金融、期期货、期权交交易领域，大大规模扩张，，而没有相应应的管理水平平做为支撑，，导致组织成成本过大，拖拖跨企业，最终破产。（3）多元化化战略多元化战略又又称多角化战战略和多样化化战略，是指指一个企业同同时在两个或或两个以上行行业中进行经经营，是有战战略学家安索索夫在20世世纪50年代代提出，包括括相关多元化和和非相关多元元化战略。非相关多元化化战略含义：又称无关多元元化战略或集集团多元化战战略，是指企企业进入与现现有产品和服服务在技术，，市场等方面面没有任何关联联的新行业或或新领域的战略。优势：公司可向几个个不同的市场场提供产品或或服务，以分分散经营风险险；多个部门单位位在一个公司司内经营时，，可以产生协协同作用；可对公司内的的各个经营单单位进行平衡衡；公司向具有更更优经济特征征的行业转移移，以改善公公司的整体盈盈利能力。相关多元化战战略含义：又称关联多元元化战略或同同心多元化战战略，是指企企业进入与现有产品和和服务在技术术或市场等方方面有关联性性的经营领域，，进而实施企企业规模扩张张的战略；途径：企业转入密切切相关产品的的经营；建立立在企业现有有技术基础上上相关多元化化经营；寻找找提高工厂设设备使用率的的途径实现多多元化经营；；建立在企业业已有商标牌牌号和信誉基基础上的多元元化经营等；；优势：将专有技能、、关键技能由由一种经营业业务转移到另另一经营业务务中；将不同经营业业务的相关活活动合并在一一起，降低成成本；在新的经营业业务中借用公公司品牌的信信誉；以能够创造有有价值的竞争争能力的协作作方式实施相相关的价值链链活动。多元化战略优优劣比较———把鸡蛋放在在多个篮子里里优势劣势分散经营风险分散企业资源实现规模经济出现规模不经济增强竞争能力提高运作费用规模最佳规模单位产品成本LAC规模经济规模不经济O规模经济是指因规模扩扩大而降低了了生产或经销销单位产品的的成本所导致致的经济性，，即规模收益益递增。规模经济的主主要来源（1）固定成本本的分摊（2）营销经济性性营销费用会因因更大的销量量而摊薄（3）采购经经济性批量折扣扣、单位位采购成成本降低低规模不经经济指当企业规规模超过过一定程程度之后后，则可能能出现成成本不降降反升的的现象，，即规模模收益递递减。造成规模模不经济济的主要要原因有有：有效规模模的物理理限制；；人工成本本上升；；官僚主义义与管理理不经济济；与市场及及供应商商的空间间距离更更远。海尔：中中国企业业多元化化经营的的成功典典型国内最大大的家电电生产基基地多元化、、国际化化经营的的著名企企业集团团荣获美国国优质服服务科学学协会颁颁发的五五星钻石石奖，亚亚洲第一一家获此此殊荣的的家电企企业中国唯一一入选全全球“最最受尊重重企业””被收入哈哈佛教学学案例的的中国企企业（本土意识识和中华华文化、、国际化大大企业管理模式式等）单一产品品——电电冰箱1984年到1991年，海海尔只生生产一种种产品―――电冰冰箱，是当时时中国家家电唯一一的驰名名商标，，并通过过美国UL认证证出口到到欧美国国家。制冷家电电——电电冰箱、、电冰柜柜、空调调1991年以青青岛顶部部西厂为为核心，，合并青青岛电冰冰柜总厂厂，空调调器厂，，组建海海尔集团团公司，，经营行行业从电电冰箱扩扩展到电电冰柜，，空调器器，用了3年年时间进进入电冰冰柜，空空调行业业，并成成为中国国的名牌牌产品。。白色家电电——制制冷家电电、洗衣衣机、微微波沪、、热水器器等1995年海尔尔集团收收购名列列全国第第三的洗洗衣机厂厂――青青岛红星星电器股股份有限限公司，，大规模模进入洗洗衣机行行业，其后通过过内部发发展生产产微波炉炉，热水水器等小小家电行行业，生生产电熨熨斗等产产品。用用时两年年，海尔集团团的经营营领域扩扩展到全全部白色色家电行行业。海尔多元元化战略略制定及及演变全部家电电——白白色家电电、黑色色家电1997年海尔尔与杭州州西湖电电子集团团合资组组建杭州州海尔电电器公司司，生产产彩电，，VCD等产品品，正式式进入黑黑色家电电领域。。至此，，海尔集集团几乎乎涉足了了全部家家电行业业，成为为中国家家电行业业范围最最广，销销售收入入超过100亿亿元的企企业。进军家居设备备、医药药、知识产业业1997年海尔集团团海尔控股青岛岛第三制制药厂，，进入医药行业业，并向市场场推出整整体厨房房，整体体卫生间间产品，，进入家居设备备行业。1998年海尔尔与中科科院化学学所共同同投资组组建“海海尔科化化工程塑塑料研究究中心有有限公司司”，从从事塑料料技术和和新产品品开发；与广播电电影电视视总局科科学研究究所合资资成立““海尔科科广数字字技术开开发有限限公司””，从事事数字技技术开发发与应用用；与北京航航空航天天大学,美国C-MDLD公公司合资资组建““北航海海尔软件件有限公公司”，，从事CAD/CAM/CAE软件件开发。。这表明明，海尔尔集团开开始进入入知识产业业，而且上上述知识识产业的的产品都都是海尔尔为了发发展所需需要的，，两者形形成一体体化关系系。海尔多元元化战略略成功的的原因1、根据据企业能力力控制多元元化的节节奏，量量力而行行、步步步为营地地发展，，其核心基础础是海尔不不断提高高的企业业管理、、品牌及及销售服服务能力力。2、根据据行业相关关程度进入新行行业。海海尔集团团的多元元化正是是根据行行业相关关程度，，从高相相关，到到中相关关，再到到低相关关发展。。3、针对对不同情情况采取取不同的进进入方式式进入新行行业，一般有三三种不同同的方式式；一是是内部发发展，主主要依靠靠企业自自身的经经营资源源进入新新行业；；二是外外部并购购，通过过合并收收购其它它企业进进人新行行业；三三是以合合资合作作为主的的战略联联盟，通通过与其其它企业业建立合合资合作作等形式式的战略略联盟进进入新行行业。海海尔集团团进入新新行业的的方式是是综合运运用这三三种方式式的。4、进入入某行业业后，通通过扩大大产销规规模，努努力成为为全国同同行业的的前三名名，发挥规模模效应。多元化失失败的案案例“烧鹅仔仔”曾经辉煌煌一时，，在一度度全国有有30多多家连锁锁酒楼，，而目前前只有几几家还在在经营。。“烧鹅鹅仔”创创始人林林伟成在在谈到一一败涂地地的原因因时直言言不讳：：“当时时，来谈谈合作的的人一多多就有点点头脑发发热。现现在想想想，其实实当时不不具备大大规模扩扩张的基基础，因因此导致致特许经经营失败败。”五粮液投资百亿元杀杀入电脑芯片片业，这就意意味着其原有有的人才资源源、渠道资源源、管理经验验等不能共享享，一切从零零开始。此前，这种不相关多多元化项目如制药、威士忌忌、塑胶等已屡遭失败。馋嘴鸭最早由重庆风风光实业公司司创立，火爆爆一时，但现现在所剩无几几。2002年初，馋嘴嘴鸭以连锁店店的形式登陆陆全国各地，，但“馋嘴鸭鸭”一词并没没有被注册保保护，一时十十数个品牌的的馋嘴鸭相继继涌现，品牌牌失去了独占占性，由于手手艺参差不齐齐，市场变得得鱼龙混杂。。......案例启示：1、多元经营成功需要具备备一定的的基础，即企业实力较强，且有自己的核心业务。2、新进入的的行业跨度不宜过大，否则操作不当就会会失去“集中中兵力”优势势，变成“四四面出击”，，分散核心竞争争力；3、多元化经经营中要注意意品牌保护，，一旦品牌运运作跟不上扩扩张的脚步，，就会丧失品品牌价值。2、稳定型战战略含义：又称维持性战战略，是企业业在经营方向向上没有重大大改变，在业业务领域，市市场地位和产产销规模等方方面基本保持持现有状况，，以安全经营营为宗旨的战战略。分类：无变化战略、维持利润战略略、暂停战略、谨慎实施战略略。在原有经营领域取得一定优势1

内外部环境均未发生重大变化2

不愿改变现行战略以规避风险3（1）无变化化战略：指不实行任何何新举动的战战略，这种战战略适合与外外部环境没有有重大变化且且本身过去经经营非常成功功，一直以来来具有合理经经营和稳定市市场地位的企企业。（2）维持利利润战略：指为了维持企企业现有的利利润水平而牺牺牲企业的未未来城战的战战略，这是一一种注重短期期效果而忽视视长期利益的的战略，主要要目的是为了了度过暂时性性的难关，一一般在企业面面临不利的外外部环境时使使用。该战略主要采采取减少投资，压压缩可控费用用（例如研发费费用，广告费费用等）等方方式来维持利利率，这种战战略只适合企企业在面对困困境时暂时使使用，不可长长期使用，否否则会影响企企业长远的发发展。（3）暂停战战略：修养战略，是是指企业在一一定时期内降降低企业目标标和发展速度度，重新调整整企业内部各各要素，实现现资源的优化化配置的战略略方式。（4）谨慎实实施战略：如果企业外部部环境中的某某一重要因素素变化趋势不不明显，又难难以预测，则则需要放缓战战略方案的实实施进度，根根据情况的变变化实施或调调整战略规划划和步骤，采采取谨慎战略略。稳定型战略的的优缺点企业经营风险险相对较小可以提高对外外界环境变化化的应变能力力及抗干扰能能力避免了战略调调整可能给企企业内部造成成的震荡能保持公司的的连续性，实实现公司的平平稳发展可能丧失外部部环境提供的的快速发展的的机会长期采用此战战略容易形成成惧怕风险的的文化长期采用此战战略企业发展展缓慢3、收缩型战战略也称撤退型战战略，是指企企业因经营状状况恶化而采采取的缩小生生产规模或取取消某些业务务的战略。按按照显示收缩缩的目标，可可以将收缩型型战略分为三三种类型：扭转战略，剥离战略和清算战略。经济衰退、产产业衰退，企企业失误经营营恶化或为了了谋求更好的的发展机会帮助企业在最最大限度地降降低损失，顺顺利渡过难关关帮助企业更好好地实行资产产组合可能会扼杀具具有发展前途途的业务和市市场，企业总总体利益受到到损伤战略原因：扭转战略：是企业采取缩缩小产销规模模，缩减成本本费用，重组组等方式来扭扭转销售和盈盈利下降趋势势的战略。扭扭转战略对企企业整合资源源，改进内部部分工效率，，加强独特竞竞争力有重要要意义。公司不能成功功地完成自己己的战略和目目标，但具备备独特的能力力公司是一个较较弱的竞争者者无效率，低收收益，员工士士气低落，迫迫于股东的压压力被迫重整整以提高绩效效企业的战略管管理者失败企业快速成长长，内部重整整是必要的战略原因：剥离战略：指企业停止或或出售一个或或几个的经营营部分的战略略行为。这个个部分可以是是一个经营单单位，一条生生产线或者一一个事业部。。实施剥离战战略的目的是是使企业摆脱脱那些缺乏竞竞争优势，失失去吸引力，，不盈利，占占有资源过多多或与企业其其他活动不相相应的业务，，以此来优化化资源配置，，使企业集中中精力致力于于优势领域。。公司追求重整整，但不成功功公司的分部需需要一些公司司不能提供的的资源公司的分部是是公司绩效降降低的主要根根源公司的分部与与整个公司不不合适公司需要大量量资金，其他他渠道不能满满足战略原因：清算战略：指企业将全部部资产出售，，停止企业经经营的战略。。当重整和剥离离都不成功当面临的另一一个选择是破破产的化，清清算应该是一一个好的选择择股东可以通过过变卖公司的的资产来使他他们的损失最最小化战略原因：万科的“瘦身身”战略1992年，，万科老总王王石把多元化化经营时期所所有亏的钱和和赚的钱相加加后，吃惊地地发现结果竟竟然是赤字。。痛苦反思之之后，万科放放弃了多元化化经营，确立立了以房地产产开发为主导导业务的专业业化战略。从1993年年至2001年，万科坚坚定不移地推推进自己的专专业化目标，，加速进程，，加速瘦身，王石带领万科科开始做“减减法”：一是整体业务务方面的收缩缩。退出与住宅无无关的产业，，从多元化经经营向专营房房地产集中；二是投资区域域的集中。收缩住宅产业业战线，从13个城市削削减到深、沪沪、京、津四四个城市，开开始分期转让让在全国的30多加企业业股份；三是提出以城市中中档住宅为主主，减少房地产业业产品的品种种；四是资金的集集中。在股权投资资上从1994年起，万万科把在全国国30多家企企业持有的股股份，开始分分别转让，将将资金回收用