全面企业战略管理报告

全面企业战略管理企业战略评价第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素（一）企业对外部环境的依赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。（二）管理者对待风险的影响（三）企业过去战略的影响（四）企业中的权力关系（五）中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略评价的基本因素（一）战略评价者的价值观与行为偏好（二）战略评价者所采取的工具与方法（三）战略评价者掌握的信息与资料（四）战略评价的时效限制第二节投资组合分析法一、市场增长率－占有率评价法二、行业吸引力－竞争能力分析法三、产品－市场演变矩阵

高相对市场份额低高市场增长率低明星金牛问题瘦狗对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。行业吸引力

高中低

竞争地位强中弱竞争地位和行业吸引力1.该单位的实力(即竞争地位)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。战略选择扩张型战略。。列入矩阵左左上角的1、2、4三个象限中的的单位，一般般可采用追加加投资的扩张张型战略紧缩或放弃战战略。列入矩矩阵右下角6、8、9三个象限中的的经营单位一一般可采用紧紧缩型战略或或放弃战略。。稳定或抽资战战略。列入3象限的单位宜宜于采用维持持现状、抽走走利润、支持持其他单位的的战略。选择型投资战战略。列入5、7两个象限的单单位，应一分分为二对待，，选择其中确确有发展前途途的业务实施施扩张型战略略，其余业务务采取放弃战战略。竞争地位强中中弱弱开发增长扩张成熟衰退产品、市场演演变阶段产品---市场演变矩阵阵的运用产品寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展(成长)市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃三种矩阵的选选择（一）如果考考虑测定其总总体投资组合合企业如果考虑虑测定其总体体投资组合，，应该首先选选择波士顿矩矩阵。因为这这个矩阵简单单，所需的数数据也较少。。（二）如果需需要着重分析析某项或某些些经营业务企业如果要着着重分析某项项或某些经营营业务，应该该根据企业的的类型和经营营业务的集中中程度来决定定是选择GE矩阵还是产品品／市场演变变矩阵。选择择的具体因素素如下：1.企业的类型小型多元化经经营企业一般般多采用产品品／市场演变变矩阵，大型型多元化经营营则多运用GE矩阵。大部分特大型型多元化经营营企业会同时时使用这两种种矩阵。不过过其应用的条条件不同。一一般地讲，在在特大型多元元化经营企业业中，GE矩阵用来阐明明企业内各个个战略经营单单位的经营状状况，而产品品／市场演变变矩阵则用来来说明每个战战略经营单位位中各个产品品／细分市场场的经营状况况。2.经营业务的集集中程度企业经营业务务之间如果处处于松散的状状态，则应该该运用GE矩阵确定企业业的经营状况况。如果企业大部部分经营业务务集中在少数数几个密切相相关的产品／／细分市场上上，则应该选选用产品／市市场演变矩阵阵。当战略经营单单位的产品处处于寿命周期期的初期发展展阶段时，更更应该运用产产品／市场演演变矩阵。第三节PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市场战略对利利润的影响。。PIMS分析的主要目目的是现决定定业务战略的的某些“市场场法则”，研研究影响投资资收益率(ROI)、现金及利润润变动情况的的战略因素以以及特定业务务可以采取的的战略类型PIMS分析的战略要要素的影响1、投资强度。。投资强度以以投资额对销销售额的比率率或对附加价价值的比率来来表示。一般般说来，较高高的投资强度度会带来较低低的投资收益益率和现多流流量。2、劳动生产率率。它以每个个员工所创造造附加价值的的平均值来表表示。劳动生生产率与经营营业绩呈正相相关关系。劳劳动生产率高高的经营单位位较劳动生产产率低的经营营单位有较高高的经营业绩绩。3、市场竞争地地位。它可以以用相对市场场份额来表示示。市场份额额对利润和现现金流动有正正向影响。4、市场增长率率。一般说来来，较高的市市场增长率会会带来较多的的利润，但对对投资收益率率没有什么影影响，对现金金流量则有不不利的影响。。。5、产品(服务)的质量。产品品质量与经营营业绩密切相相关。出售高高质量产品(服务)的单位较出售售低质量产品品(服务)的单位具有较较好的经营业业绩。对集中中的市场或一一体化程度较较低的业务来来说，高质量量产品格外重重要。另外，，产品质量与与市场占有率率具有明显正正相关关系，，二者起互相相加强的作用用。6、创新或差异异化。当一个个经营单位已已经具有了较较强的市场竞竞争地位时，，通过采取创创新战略或差差异化战略来来增加研究与与开发费用、、增加产品种种类与差异化化程度会提高高经营业绩。。反之，当经经营单位的市市场竞争地位位较弱时，采采取上述战略略则会对利润润有不利影响响。7、纵向一体。。一般而言，，处于成熟期期或稳定市场场中的经营单单位提高纵向向一体化程度度会带来较好好的经营业绩绩。而在迅速速增长或处于于衰退期的市市场条件下，，纵向一体化化程度的提高高对经营业绩绩有不利的影影响。另外，，经营业务一一体化程度较较低时需要有有较高的产品品质量。8、成本因素。。工资增加、、原材料涨价价等生产成本本的上升对经经营业绩的影影响程度及方方向是比较复复杂的。这取取决于经营单单位如何在内内部吸收成本本上升部分或或怎样将增加加的成本转嫁嫁给客户。9、现时的战略略努力方向。。企业或经营营单位不同时时期的战略目目标、战略态态势以及战略略类型不同，，这些都会对对投资收益率率和现金流动动产生影响。。制定成功战略略的13条戒律1.对于那些能够够提高公司的的长远竞争地地位的战略行行动要给予最最高的重视2.要制定清晰一一致的战略，，不要为一时时的利益而随随意变动战略略方向3.避免“中庸之之道”式的战战略。4.投资建立持久久的竞争优势势。要想获得得平均水平之之上的盈利，，这是最可靠靠的贡献因素素。5.积极地进攻以以建立竞争优优势，积极地地防卫以保护护所建立起来来的竞争优势势。6.避免那种只能能在乐观环境境下取得胜利利的战略。7.追求那种僵硬硬或者说是不不灵活的战略略时要谨慎，，因为这种战战略从长远看看来会将企业业“锁”起来来。8.不要低估竞争争对手的反应应和承诺。当当竞争对手负负隅顽抗以及及竞争对手的的利益受到威威胁时，它们们是最危险的的。9.避免在没有强强大竞争优势势和充足财务务强势的情况况下对实力雄雄厚、资源丰丰富的竞争对对用发起进攻攻。10.攻击竞争强势势和攻击竞争争弱势相比，，前者所能获获得的利益更更多一些，所所冒的风险更更小一些。11.在没有既定成成本优势的情情况下降低价价格要谨慎明明智。只有低低成本生产商商才能通过采采用降价的手手段赢得长期期的利益。12.时刻注意：为为从竞争对手手那里夺取市市场份额而采采取的进攻性性行动常常会会激起下列形形式的报复：：市场营销之之战和价格战战，这对每一一个企业的利利润都会造成成伤害。为提提高市场份额额而采取的进进攻性行动会会激起殊死的的竞争，如果果一个市场的的存货很高，，生产能力过过剩的话，其其情况尤其如如此。13.在追求差异化化战略的时候候，竭尽全力力在质量、性性能、特色、、服务上同竞竞争对手拉开开距离。战略实施的计计划与组织第一节制制订职能战略略市场营销战略略研研发战战略财务战略人人力资源源战略第二节战战略实施的计计划滚动计划目目标管理理网网络计划划技术权变计划第三节战战略的组织管管理组织结构追随随战略一、市场营销销战略市场营销是指指企业向市场场提供产品并并达成交易来来满足现实和和潜在需求的的一系列活动动。市场营销计划划分为两个层层次：战略营销计划划是在分析当当前市场环境境和机会的基基础上，描绘绘范围较广的的市场营销目目标和战略，，即选择目标标市场；战术营销计划划则描绘一个个特定时期的的营销战术，，包括促销、、商品、定价价、渠道、服服务等等。市场细分与目目标市场的选选择如果根据顾客客或用户需求求及购买行为为的差异性，，就可以把具具有异质性需需求的整体市市场划分为若若干具有共同同特征的细分分小市场。这这种把整体市市场划分为细细分小市场的的过程称为市市场细分。市场细分是制制定营销策略略的关键环节节，它是选择择目标市场和和决定适当的的营销组合的的基础。市场细分的程程序和有效细细分市场的条条件市场细分的程程序：调查阶段分析阶段；细分阶段有效市场细分分的条件：可衡量性；实质性；易接近性和可可行动性目标市场的选选择选择标准：⑴细分市场的的规模和发展展；⑵细分市场结结构的吸引力力；⑶该细分市场应应有助于企业业完成其使命命、战略目标标和战略，同同时企业应具具有在此细分分市场获胜的的资源。选择模式：密密集单一市场场；产品专门门化；市场专专门化；有选选择的专门化化；完全市场场覆盖产品定位明确在该细分分市场中应树树立的企业产产品形象，以以便使顾客发发现和理解企企业产品与竞竞争者产品的的差异。必须确定在产产品、服务、、人员和形象象等方面能与与竞争者相区区别的差异化化；必须运用若干干准则去选择择最重要的差差异化。必须有效地向向目标市场显显示它是如何何与竞争者不不同的。市场营销组合合产品(Product)顾客需要与欲欲望(Customerneedsandwants)价格(Price)对顾客的成本本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利(Convenience)促销(Promotion)沟通(Communication)二、研究开发发战略必须回答好以以下三个问题题开发何种技术术是否要在那些些技术中寻求求技术领先地地位是否需要进行行技术转让产品和工艺技技术与一般竞竞争战略成本领先差异化产品技术变革产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。工艺技术变革改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；促进规模经济性。工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值技术领先或技技术追随竞争优势技术领先者技术追随者成本领先率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。差异化率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。技术转让技术转让的时时间缺乏技术利用用能力挖掘其它市场场的潜力技术迅速标准准化行业结构欠合合理良好竞争者的的假设相互间转让技术转让的对对象技术只应向非非竞争者或良良好竞争者转转让。转让方一方面面必须考察其其所服务的现现有市场或细细分市场，同同时还必须考考察其将来可可能要进入的的市场；另一一方面要制定定好转让条款款。三、资本与财财务战略企业财务战略略的主要任务务，就是根据据企业宗旨确确定财务战略略总体目标，，根据总体战战略、经营战战略及其他职职能战略的要要求，分析企企业资金需求求数量，确定定融资渠道和和融资方法，，调整企业内内部财务结构构，保证企业业经营活动对对资金的需要要，提高资产产管理能力，，以最佳的资资金利用效果果来促进企业业战略目标的的实现。财务战略目标标利润最大化价值最大化在股份有限公公司中，企业业的总价值可可以用股票的的市价总额来来代表，当公公司股票的市市价最高时企企业也就实现现了价值最大大化。企业的收入增增长、提高股股东的红利、、扩大利润率率、提高已有有投资资本的的回报率、提提高现金流量量、获得有吸吸引力的经济济附加价值(EVA)和市场附加值值(MVA)，提高公司收收入的多元化化程度，以及及在经济萧条条期间管理公公司的收益等等。经济附加值财务战略的层层次结构资本筹集战略略融资战略方案案的选择应在在综合考虑融融资数额、期期限、利率、、风险等各种种因素的基础础上进行，最最常风的融资资方式有股票票融资、债券券融资和银行行贷款三种资金运用战略略利润分配战略略：确定公司司税后利润有有多少作为股股利发给股东东，有多少应应留在公司进进行再投资。。人力资源战略略环境人力资源规划划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工工定向培训能适应组织和和不断更新技能与知识的的能干的员工工绩效考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高高绩效水平的能干的的员工123456789滚动计划这是一种把长长短期计划结结合起来，并并随着时间的的推移，逐步步将计划期向向前延伸的计计划方式。具体做法是用用近细远粗的的办法制订计计划，远期计计划比较概略略，着重目标标和战略的规规划；近期计计划安排详尽尽具体，着重重活动过程和和实施细节。。远有方向，，把握全局，，近有细则，，脚踏实地，，以远导近，，由近及远。。在计划期的第第一阶段结束束时，要根据据该阶段计划划的实际执行行情况和内外外部环境的变变化情况，对对原战略和计计划进行调整整修正，并根根据同样的原原则逐期滚动动。目标管理Managementbyobjectives,MBO（一）目标管管理法的基本本思想企业的任务必必须转化为目目标，企业管管理人员必须须通过这些目目标对下级进进行领导并以以此来保证企企业总目标的的实现。目标管理是一一种程序，使使一个组织中中的上下各级级管理人员共共同来制定共共同的目标，，确定彼此的的成果责任，，并以此项责责任作为指导导业务和衡量量各自贡献的的准则。形成以企业总总目标为中心心的、上下左左右衔接和协协调一致的目目标体系。管理人员和员员工主要靠目目标来管理企业管理人员员对下级进行行考核和奖惩惩也是依据这这些分目标。。目标的层级结结构组织整体目标标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标MBO要素与操作步步骤要素明确目标参参与决策规规定期限限反馈绩绩效操作8大步骤制定目标战略略分配目标设定具体目标标成员参与商定行动计划划实施计划定期检查反馈奖励网络计划技术术网络计划技术术是一种项目目规划计划，，它将待进行行的计划项目目看作一个系系统，运用网网络图统筹规规划和反映出出组成系统的的各项活动之之间的相互关关系，并表示示出计划任务务的时间安排排；在此基础础上进行网络络分析，计算算出网络时间间参数，确定定关键活动和和关键线路；；利用时差，，不断改进网网络计划，从从诸多方案中中科学地选出出综合考虑时时间、资源与与成本的满意意方案；在计计划执行过程程中，通过信信息反馈，始始终保持对整整体计划进行行有效地监督督、控制和调调整，以保证证预定计划目目标的实现。。权变计划权变计划（也也称应变计划划），是指为为在特定关键键事件没有按按预期发生的的情况下采取取的变通战略略。1.确认可能使现现行战略失效效的有利和不不利的事件。。2.确定这些事件件可能发生的的环境条件及及触发点。3.评价各种突发发事件的影响响，估算这些些事件会带来来的益处或害害处。4.制定权变计划划。5.评价各权变计计划对事件的的作用6.确定各关键突突发事件的早早期征兆并监监视这些征兆兆。7.对于那些确实实已显现征兆兆的即将发生生的事件，预预先制定行动动计划以获取取时间优势。。第三节战战略的组组织管理美国学者钱德德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：：美国工业企企业历史的篇篇章》一书中指出：：战略与结构关关系的基本原原则是组织的的结构要服从从于组织的战战略，即结构跟随战略略。战略的前导性性结构的滞后性性组织结构的基基本概念组织结构三要要素:正规化、集权权化和复杂性性机械式组织有机式组织1.严格的层次关系2.固定的职责3.高度的正规化4.正式的沟通渠道5.集权的决策1.合作(纵向、横向)2.有断调整的职责3.低度的正规化4.非正式的沟通渠道5.分权的决策组织结构调整整的内容正确分析企业业目前组织结结构的优势与与劣势，设计计开发出能适适应战略需求求的组织结构构模式。确定具体的组组织结构。这这项工作主要要是决定三个个结构：纵向结构，确确定管理层次次和管理幅度度；横向结构，确确定部门设置置；职权结构，确确定在部门和和层次中如何何分配职权为企业组织结结构中的关键键战略岗位选选择最合适的的人才，保证证战略的顺利利实施。业务层次的组组织结构总成本领先的的组织结构总裁办公室技术营销生产运作人事会计集中化的参谋谋实施差异化战战略的职能式式结构总裁与很少的助手手研究与开发副副总裁营销副总裁新产品开发生产运作营销人力资源财务总成本领先与与差异化战略略相结合的的组织结构将两种战略结结合起来通常常会非常困难难。但随着柔柔性制造系统统的产生，生生产制造部分分的刚性瓶颈颈问题得到了了部分解决，，因变换产品品品种而引起起的成本上升升已不像过去去那么严重；；再辅以横向向跨部门的协协调(如跨部门的团团队)，有些企业已已经能够有效效地实施成本本领先与差别别化相结合的的战略。建立部门之间间的横向联系系对实行成本本领先与差别别化双重战略略的企业非常常重要，但更更重要的是要要能创造一种种企业文化，，使部门之间间能够自愿地地沟通协作，，并致力于创创造成本和差差别化两方面面优势。集中战略的组组织结构集中战略的组组织结构是较较为灵活多样样的，主要视视企业规模和和市场覆盖的的地理范围而而定。如果企企业的规模较较小，有机式式的简单结构构是最佳选择择；如果企业业规模较大，，那么就需要要考虑职能式式结构。在实施差异化化集中战略的的企业，组织织结构趋于有有机化；在实实施成本集中中战略的企业业，组织结构构趋于机械化化企业总战略的的组织结构当企业由单一一业务或主导导业务型走向向多样化经营营时，企业就就需要从总体体战略的层次次考虑采用分分部式组织结结构以适应多多样化战略。。其具体的组组织结构要求求仍有很大差差别。（一）相关约约束多样化战战略的组织结结构（二）相关联联系多样化战战略的组织结结构（三）不相关关多样化战略略的组织结构构相关约束多样样化的组织结结构总裁政府事务法律事务研发战略规划人力资源营销财务产品分部产品分部产品分部产品分部实施相关联系系多样化战略略

的组织结结构总裁研究与开发人力资源战略规划营销财务战略经营单位位战略经营单位位战略经营单位位分部分部分部分部分部分部分部分部分部不相关多样化化的组织结构构总裁法律事务法律事务法律事务分部法律事务分部分部分部分部分部中间结构与结结构变异中间结构网络型组织结结构:指企业保留核核心资源，而而把非核心业业务分包给其其他组织完成成，从而创造造竞争优势。。它通过以市市场的、契约约式的组合方方式替代了传传统的纵向层层级组织，实实现了企业内内的核心优势势与市场外资资源优势的有有机结合，因因而更具敏捷捷性和快速应应变能力，可可视为组织结结构扁平化趋趋势的一个极极端例子。新型的组织结结构:团队结构和无无边界组织国际化经营的的组织结构国际分部保留本国企业业的结构，无无论是职能型型还是分部型型，而海外企企业则通过国国际分部来进进行管理。国国际分公司会会依赖于国内内公司的产品品，并且从这这种技术转移移中获得优势势。国际子公司实施国际本土土战略的企业业为了与全球球竞争势力隔隔离，通常会会在国家间差差异最大的行行业细分市场场上建立市场场地位或进行行适度竞争。。为了实施这这种战略，需需要建立地理理区划区域结结构。这种结结构的特点是是：建立区域性的的国际子公司司，实行业务务分权化。注重当地／本本国文化造成成的需求差异异。总部在各独立立的国际子公公司间控制金金融财务资源源。该组织类似一一个分权化的的联盟，全球球协作程度很很低全球产品公司司实施这种全球球化战略相应应的组织结构构为产品分区区性结构，即即全球产品公公司。特点是：1.公司建立一个个个产品公司司，这种产品品公司是国际际范围的，在在全球范围内内管理该产品品。2.公司部门运用用许多内部协协调机制来获获得全球性的的规模经济和和范围经济。。3.公司总部以合合作的方式来来分配财务资资源。4.整个组织形同同集权式的联联邦。跨国公司实施跨国战略略的组织结构构必须具备集集权化和分权权化、集合和和分化、制度度化和非制度度化的灵活机机动。这些看看起来相反的的特性必须由由一个整体结结构来管理。。跨国公司具具有以下特点点：1.每个国家子公公司独立经营营，但也是整整个公司创新新思想和能力力的来源。2.为了整个公司司的利益，每每个国家单位位通过专业化化达到全球规规模。3.总部首先给每每个子公司确确定任务来管管理全球网络络，然后，通通过维持原有有的文化和系系统，使整个个网络能有效效地运行下去去。第四节建建立通畅的的企业信息系系统和

流程程再造信息支持系统统的功能和建建立扫描子系统扫描子系统扫描子系统扫描子系统扫描子系统企业战略制定和实施信息技术带来来的变化1.信息技术使企企业具有了大大批量生产定定制产品和迅迅速反应的能能力。2.信息化使企业业大大降低了了间接费用和和流动资本。。3.信息化使企业业与顾客的交交易更加直接接，从而向顾顾客提供更高高的服务水平平。4.随着信息基础础设施的进一一步完善，企企业经营全球球化的趋势将将进一步加强强。信息技术带来来的新规则1.人们可以在多多个地方同时时获得同一种种信息。2.普通职员可以以做专家的工工作。3.企业可以同时时获得集权与与分权的好处处。4.制定决策不仅仅仅是管理人人员的事，它它是每个人工工作的一部分分。5.企业人员能够够在任何地方方发送和接受受信息6.企业的各项计计划可以不断断地更新以适适应现实的需需要。流程再造流程再造（Reengineering）也称企业再再造工程，是是指利用现代代信息技术手手段，对业务务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以以取得成本、、质量、服务务和速度等方方面的突破性进展这样一种种企业再造活活动。流程再造的特特点:思维模式的改改变顾客至上广泛的授权以流程为中心心进行系统改改造创造性地应用用信息技术战略实施中的的领导与控制制第一节节战战略略实施施中的的领导导一、建建立与与战略略匹配配的领领导班班子二、将将业绩绩与报报酬挂挂钩三、克克服变变革阻阻力第二节节战战略与与企业业文化化第三节节战战略略控制制一、建建立与与战略略匹配配的领领导班班子经理人人员的的类型型战略与与总经经理能能力的的匹配配经理领领导集集体的的建设设经理人人员的的来源源内部提提升外部招招聘二、将将业绩绩与报报酬挂挂钩经理人人员的的激励励：工资奖奖金金股股票票期期股股福福利利管理人人中和和员工工的激激励利润分分享收收益益分享享奖奖金金制度度员员工持持股计计划提高工工资、、工资资外补补贴、、职务务提升升、业业绩确确认、、表扬扬、批批评、、增加加工作作自主主权、、荣誉誉奖励励等（二））克服服变革革阻力力的策策略强制变变革策策略教育变变革策策略理性或或自利利变革革策略略（1）邀请请员工工参加加变革革和具具体的的转变变过程程。（2）确认认自我我利益益是一一种最最重要要的激激励。。（3）进行行耐心心的宣宣传和和沟通通，使使人们们了解解变革革对他他的好好处，，或清清楚阻阻碍变变革会会带来来的后后果。。（4）通过过谈判判，以以某种种有价价值的的东西西来换换取阻阻力减减低。。（5）发出出和接接受反反馈，，每个个人都都乐于于知道道事情情进展展如何何，以以及取取得了了何种种进步步。第二节节战战略与与企业业文化化企业文文化是是以企企业所所信奉奉的价价值观观体系系为基基础的的非正正式的的行为为规范范，组组织成成员都都自觉觉地维维护它它并体体现在在行动动中。。常见的的价值值观表表现1、风险承承受度度2、注意意细节节3、手段段—结果傾傾向向性4、对人人的关关注5、团队队的重重要性性6、冲突的的宽容容度7、系统统的开开放性性8、单位位的一一体化化9、成员员的同同一性性10、报酬酬标准准企业高级管理人员新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。企业经营管理行为落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略，指导行为方式，进行经营管理和实际操作。企业经营成果企业及其员工通过行为产生业绩(成功的、不成功)，经营成功持续相当长一段时间。企业文化企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。企业文化形成的一般过程企业文文化的的竞争争表现现为竞竞争的的高级级阶段段企业竞竞争企企业业核心心竞运运作资资源的的能力力争力之之争创创造造市场场的能能力更新经经营性性知识识系统统的能能力载体——人才竞竞争——原创性性知识识系统统之争争留住人人才企企业文文企企业业文化化环境竞竞争化化竞争争更更新新竞争争韦尔奇奇框架架能人能力强，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感。

完人文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨干。占20%

差人能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。

好人文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才六、员员工是是怎样样学习习企业业文化化的榜样仪式信息传传播物质象象征语言1、榜样价值观观是无无形的的，要要使价价值观观为员员工所所接受受并转转化为为行动动，必必须通通过榜榜样的的示范范作用用榜样：：(1)创始人人(2)高层管管理人人员(3)企业树树立的的榜样样2、仪式式仪式是是组织织系统统地规规划好好的一一些惯惯例这些活活动能能表达达并强强化组组织的的核心心价值值观，，什么么目标标是重重要的的，哪哪些人人是重重要的的，组组织提提倡什什么，，反对对什么么？工作仪仪式；；会议议仪式式；表表彰仪仪式…..3、信息息传播播信息是是价值值观和和榜样样的载载体传播的的形式式：正式的的宣传传（灌灌输））非非正正式的的信息息传播播（小小道消消息））传播的的方式式：口口号、、故事事、典典型事事例…从“法法轮功功”想想到的的优秀的的公司司三洋：：以世世界第第一流流的高高精度度而自自豪丹纳：：凡人人创造造生产产率宝洁：：顾客客至上上；不要坐坐等其其成，，必须须促其其而成成；要使职职工对对公司司产生生兴趣趣国立第第一助助产学学校：：杨崇崇瑞牺牲精精神，，造福福人群群惠普的的核心心价值值观追求卓卓越的的贡献献和成成就；；相信信和尊尊重个个人；；在商商业活活动中中坚持持诚实实和正正直；；靠团团队精精神达达到共共同目目标；；鼓励励灵活活性和和创造造性。。摩托罗罗拉的的核心心价值值观光荣地地为社社会服服务，，以公公平的的价格格提供供高质质量的的产品品与服服务。。不断断自我我更新新；开开发““我们们潜在在的创创造力力”；；尊重重每位位雇员员的个个性。。4、物物质象象征公司总总部的的布局局、办办公室室的大大小和和摆设设、高高级人人员的的车型型、衣衣着等等等，，都是是物质质象征征的例例子。。这些物物质象象征告告诉员员工：：谁是是重要要人物物、高高级管管理人人员希希望平平等的的程度度、适适当的的行为为类型型（如如冒险险、保保守；；独裁裁、参参与；；个人人主义义、社社会导导向等等）5、语言＊许多组组织，，以及及组织织内的的许多多单位位都用用语言言来作作为识识别组组织文文化或或亚文文化的的成员员的标标志。。＊通过过学习习这些些语言言，组织成成员可可以确确认他他们已已经接受受了这这种文文化，，这样样又有助助于员员工坚坚持这这种文文化的价价值观观。战略与与企业业文化化关系系的管管理重新制定战略以企业使命为基础根据文化进行管理加强协同作用各种组组织要要素的的变化化潜在的的一致致性企业文文化的的变革革一种价价值观观念需需要很很长时时间才才能形形成，，而一一旦它它形成成，又又常常常成为为牢固固和不不易改改变的的。但但是，，如果果某种种价值值观念念已经经变得得对组组织不不适宜宜，就就必须须设法法去变变革它它。（一））强文文化一一定会会产生生好的的业绩绩吗？？（二））促进进企业业文化化变革革的有有利条条件（三））实现现企业业文化化变革革的策策略（一））强文文化一一定会会产生生好的的业绩绩吗？？不一定定：如如果适适应环环境，，则会会如果不不适应应环境境，则则不会会那些强强文化化而业业绩差差的企企业，，它的的文化化都曾曾给它它带来来成功功，而而成功功更加加强了了文化化。然然而成成功也也带来来了骄骄娇二二气，，如环环境改改变了了，这这种企企业反反而更更难改改变。。那些弱弱文化化的绩绩优企企业，，都是是与资资本运运作或或在市市场中中的垄垄断地地位有有关。。成也企企业文文化败