企业战略管理讲义 二

企业战略管理主讲：张利学----知识，表意识反复练习关于学习的思考（1）习----技能，潜意识+学习学什么----学规律，找感觉关于学习的思考（2）怎么学----跳出行业，实践，案例心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！——《大学》曾子学习方法与信息吸收

听5%听和读20%演示30%讨论50%互动70%教给他人90%什么是企业的战略？

通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

——大前研一抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。

——毛泽东对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。——罗伯特.E.伍德什么是是战略略？研究带带全局局性的的战争争指导导规律律是战战略学学的任任务；；研究究带局局部性性的战战争指指导规规律是是战术术学的的任务务。——毛毛泽东东战略的的持久久战，，战役役和战战术的的速决决战，，这是是一件件事的的两个个方面面。战略上上的有有规则则、有有定向向；战战役、、战术术上的的不规规则、、无定定向。。IBM2005年三三大战战略方方向保持快快速成成长加强以以解决决方案案和服服务为为核心心的高高价值值业务务用创新新帮助助客户户成功功转型型并提提升执执行力力、生生产力力和竞竞争力力战略的的本质质战略是是一套套计划划战略是是一种种经营营模式式战略是是组织织内部部的人人普遍遍接受受的看看法战略是是对局局势的的一种种评估估战略是是一种种想法法、概概念、、灵感感企业战战略从从何而而来？？从“不不要会会打仗仗，只只要会会打圈圈”到到“敌进进我退退；敌敌驻我我扰；；敌疲疲我打打；敌敌退我我追””游击击战里里操胜胜券“大步步进退退；诱诱敌深深入；；集中中兵力力；各各自击击破””运动动战中中歼敌敌人在认识识过程程中，，战术术决定定战略略；在在实践践过程程中，，战略略决定定战术术。——毛毛泽东东IBM公司司的新新的价价值观观在彭明明盛的的领导导下，，IBM搜搜集了了300位位高管管的意意见，，并与与1000多名名员工工进行行了专专题座座谈，，最终终确定定了““成就就客户户；创创新为为要；；诚信信负责责”为为IBM公公司新新的价价值观观。战略管管理的的四个个个基基础价值使命竞争优优势经营模模式战略管管理的的四个个基础础（一一）价值问题的的提出出企业为为什么么可以以生存存？企业为为什么么可以以发展展？是因为为企业业拥有有了顾顾客！！君子务务本，，本立立而道道生。。——有有若物有本本末，，事有有终始始。知知所先先后，，则近近道矣矣！——曾曾子企业利利润就就象人人体需需要的的氧气气、食食物和和水一一样，，没有有它们们，就就没有有生命命。但但是这这些不不是生生命的的目的的和意意义。。——《基基业常青青》赚钱的生生意必须须包含的的因素能否产生生现金？？能否获得得一个很很好的资资产收益益率？能否持续续的成长长？资产收益益率=利利润率*周转率率——拉姆姆.查兰兰高必以下下为基，，贵必以以贱为本本！—老子要了解一一个企业业，我们们必须从从了解它它的目的的着手。。企业的的目的必必然定位位于企业业的外部部。事实实上，由由于企业业是社会会的一个个器官，，企业的的目的必必然居于于社会之之中。因因此，企企业的目目的只有有一个正正确的定定义：创造顾客客。——彼得.德鲁克克公司的首首要任务务就是““创造顾顾客”组织并不不是为了了自己而而存在它们只是是一种工工具：每每一个组组织都是是用以执执行某种种社会功功能的社社会机构构。对于于组织而而言，光光是求生生存并不不够。这这是它与与生物体体很大的的不同。。组织的的目标，，是对个个人和社社会做某某种贡献献。因此此，对其其功能的的考验，，都来自自外在。。这也是是它与生生物体不不一样的的地方。。----彼得.德鲁克克价值=解决问题题的功能能购买代价价什么是顾顾客价值值？功能代代价价价值功能代代价价价值IBM2005年三大大战略方方向保持快速速成长加强以解解决方案案和服务务为核心心的高价价值业务务用创新帮帮助客户户成功转转型并提提升执行行力、生生产力和和竞争力力购买代价价之冰山山水面以上上水面以下下价格时间间精力力体力力风险险机会成本本战略管理理的四个个基础（（二）使命获得结果果的途径径使命战略结构结果企业的生生存目的的股东投资资求回报报银行注入入图利息息合作伙伴伴需赚钱钱员工参与与为收入入父老乡亲亲盼税收收知止而后后有定定而后能能静静而后能能安安而后能能虑虑而后能能得——《大大学》曾曾子新疆屯河河：年报报显示，，2003年公公司番茄茄制品、、农副产产品果汁汁等四大大产业平平稳发展展，实现现主营业业务收入入21.7亿元元，净利利润1.19亿亿元，分分别同比比增长11.85%和和7.13%，，每股收收益为0.15元。湘火炬：：2003年实实现主营营业务收收入103亿元元，净利利润2.22亿亿元，分分别较上上年增长长162.65%和87%，，每股收收益0.24元元合金投资资：2003年年年报实实现主营营业务收收入11.29亿元，，净利润润7112.58万元元，分别别同比增增长19.12%和82.19%，，每股收收益0.185元。德隆“三三剑客””2003年的的业绩“我认为我我们有两两个大的的问题要要反思。。一个是是经营上上主业欠欠缺,德德隆有限限的资源源使产业业扩张速速度过快快,这种种情况下下很容易易使风险险和危机机失去控控制,以以及放大大。而且且德隆扩扩张的以以研究型型企业过过多,跟跟自己的的投资能能力不匹匹配,能能做什么么不能做做什么,认识不不够；二二是原来来总想德德隆的股股价过于于起起落落落会伤伤害形象象,害怕怕别人砸砸盘,现现在看来来,我们们应该顺顺应市场场自身的的价值规规律。"唐万里谈谈德隆的的问题（（一）“资金的的压力并并不在上上市公司司这个层层面,而而是主要要体现在在非上市市公司体体系内。。现在进进入德隆隆合并报报表的公公司总资资产是240多多亿元,净资产产大约50至60亿元元,而德德隆相当当一部分分非上市市公司还还处于投投入期,投资5亿多的的乳业今今年才形形成销售售收入,钾盐产业也也是投入入好几个个亿,未未到收获获期,还还有一个个投资比比较大的的农业种种植业利利润才几几百万。。所以,近两天天我们一一直在检检讨战线线过长的的问题””唐万里谈谈德隆的的问题（（一）案例的启启示战略的改改变来源源于使命命的改变变研究对手手要落实实到对手手的经营营模式面向未来来的竞争争是基于于产业价价值链的的差异化的的服务的的来源水平战略略是有效效的竞争争手段竞争优势势的来源源郭士纳的的两个赌赌注第一个：：在未来来的10年中，，顾客将将逐渐看看重那些些能够提提供整体体解决方方案，以以及（也也是更重重要的））能将技技术整合合到一个个企业流流程中的的公司。。信息技技术产业业也将变变成以服服务为主主导产业业，而不不是以技技术为主主导的产产业。第二个：：将出现现一种网网络化的的计算模模式，这这种计算算模式将将代替1994年出现现的个人人电脑主主宰世界界的局面面。——《谁谁说大象象不能跳跳舞》IBM就就是服务务公司应该该明显地地承担起起在各方方面为客客户提供供信息技技术服务务的任务务，而且且是代表表客户的的利益为为顾客提提供这种种服务———服务务范围包包括：建建构系统统、确定定设备、、实地管管理电脑脑以及让让电脑为为客户服服务。如果对客客户来说说是最佳佳的解决决方案的的话，服服务单位位将有必必要向客客户推荐荐使用微微软公司司、惠普普公司、、太阳微微系统公公司等IBM的的竞争对对手的产产品。当当然，我我们最好好是能够够维修这这些公司司的产品品，并为为之提供供服务。。——《谁说大大象不能跳舞舞》卡西欧的竞争争模式在工程设计环环节上集中资资源工程设计与营营销部门对接接以每年50%的速度更新新品种；100%的速度度降低售价；；200%的的速度增加产产量。杜比是如何成成为链主的1975年杜杜比开发出含含杜比声道的的电影原声编编码设备。以以不高的价格格租给好莱坞坞的电影制作作公司，并全全程的提供设设备的维护保保养及技术支支持。同时，，杜比的音频频顾问为电影影制作人员提提供各种可能能的培训。这这样杜比的编编码设备迅速速的占领了电电影公司的摄摄影棚，同时时与电影公司司建立了良好好、稳定的关关系，在业界界建立了“声声音”专家的的口碑。在电影制作领领域扎根后，，杜比开始在在电影院推广广与编码设备备采用同样技技术标准的影影院音频解码码处理器。1977年《《星球大战》》上市时只在在配备杜比设设备的影院放放映。蒙牛的98%法则品牌的98%是文化；；经营的98%是人性资源的98%是整合；；矛盾的98%是误会水平战略水平战略就是是指企业在充充分调查目标标消费者的基基础上，通过过了解目标消消费者的其它它需求，选择择其需求范围围内的某一个个或几个行业业的厂商，并并组成战略联联盟，更好地地满足目标消消费者的需求求的一种企业业行为。这样可以构筑筑对其竞争对对手的更加稳稳固的防线的的同时，大量量吞食竞争对对手的势力范范围。扩大本本企业在本目目标市场的市市场份额。水平战略的实实施确定自己的目目标顾客确定目标顾客客的其它方面面的需求从目标顾客的的其它需求中中，选择出较较为突出的需需求选择水平战略略伙伴与选择对象协协调，共同制制定水平战略略策略并执行行宝成集团混业业经营PC品品牌AMW的的本质买下一条产业业链用信贷模式打打开网吧的缺缺口全国12。38万家合法法网吧，每家家60-80台PC，总总量1000万台，更换换率为两年，，每年就有500万台的的利基市场。。BOT（按定定单生产）方方式生产，供供货周期为7天对网吧业主的的营业执照、、房屋租赁合合同审核后，，业主先支付付40%的首首期款，就能能租赁电脑开开展运营。同同时支付5.31%的年年利息和每台台电脑近百元元的租赁费，，余款用6-10个月的的运营收入滚滚动还清。条条件是：业主主接受其对网网吧外观、内内装到机器的的配置和人员员安排的指导导。与华一银行合合作推出“大大额耐用消费费品贷款”与保险公司合合作，由第三三方分担AMW的经营风风险。招商银行与中中央电视台的的水平战略2004年10月29日日“中央电视视台——招商商银行战略合合作伙伴签约约仪式”在杭杭州举行。双双方将共同选选择有发展潜潜力的地区、、行业和企业业，针对目标标企业研究支支持策略，进进行重点扶持持和开发，运运用各自的优优势资源帮助助企业提升品品牌和经营发发展。招行将将为重点扶持持企业在中央央电视台投放放广告提供融融资及延期支支付的担保业业务。并在同同等的条件下下，优先为中中央电视台的的客户提供各各种金融服务务。房地产与四大大产业的整合合——水平战战略与教育产业相相整合与体育产业相相整合与旅游产业相相整合与IT产业相相整合企业目的：一一个企业存在在的理由企业宗旨：一一个企业长期期的战略意向向企业的经营哲哲学：企业的的价值观与企企业文化企业的使命强生公司的使使命公司存在的目目的是“解除除病痛”我们把义务和和责任分成等等级：顾客第第一，雇员第第二，整个社社会第三，股股东第四视贡献不同，，个人机遇和和所得报酬也也不同权力下放=创造力=效率192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯柯林斯、波拉拉斯著《基基业长青》企业使命的特特点集中在有限的的目标强调公司的政政策和价值观观明确企业要参参与的范围荀子思想的战战略价值吾尝终日而思思矣，不如须须臾之所学也也。吾尝企而而望矣，不如如登高之博见见也。登高而而招，臂非加加长也。而见见者远；顺风风而呼，声非非加疾也，而而闻者彰。假假舆马者，非非利足也，而而致千里；假假舟楫者，非非能水也，而而绝江河。君君子生非异也也，善假于物物也。——《荀子.劝学篇》战略管理的四四个基础（三三）经营模式基于价值链的的经营模式现代企业竞争争的实质是各各竞争企业参参与的价值链链之间的竞争争。获得竞争优势势的企业不但但要关心自己己价值链的培培养，而且要要关心上、下下游和客户价价值链的培养养。不断深化与上上、下游的关关系，确立不不可替代的存存在价值。发育价值链关关键环节的核核心能力，确确立在产业价价值链中的主主导地位。战略管理的四四个基础（四四）竞争优势市场营销销售之道经营之道顾客导向竞争导向善战者，求之之于势，不责责于人故能择择人而任势。。任势者，其其战人也。——《孙子兵兵法.势篇》》企业竞争优势势的表现成本优势：一个企业能能够用比竞争争对手更低的的成本生产相相同的产品。。产品优势：企业的产品品没有完全相相同的替代品品，从而使企企业变成相对对的垄断者，，可以以较高高的价格出售售产品而不失失去顾客。品牌优势：顾客愿意为为一个企业生生产的产品比比竞争对手生生产的质量、、性能相同的的产品支付更更高的价格。。渠道优势：企业拥有可控控的销售渠道道在企业最好的的时候选择主主动求变。——IBM现现任CEO彭彭明盛企业家的本能能就是让自己己的产品过时时变旧，如果果你不这样做做，你的对手手会逼你这样样做的。——本田宗一一郎获得竞争优势势的途径结果资源竞争优势战略顾客企业竞争者战略思考模式式社会政治经济技术顾客企业竞争者战略思考模式式STP战略竞争战略核心竞争力战略管理的五五个问题1、我是谁？？2、我的对手手是谁？3、我要干什什么？4、我如何干干？5、我在那里里干？现实战战略意外战战略期望战战略深思熟熟虑战战略战略的的现代代概念念企业战战略制制定的的本质质市场竞竞争是是战略略存在在的合合理基基础与与前提提。没没有竞竞争，，也就就不存存在战战略问问题。。战略制制定就就是要要建立立企业业独特特竞争争优势势，寻寻求与与对手手的差差异化化是产产生竞竞争优优势的的基础础。对对企业业来说说，这这种探探索是是一个个反复复、全全面、、细致致的分分析、、比较较和认认识的的过程程。战略必必须着着眼于于确立立自己己将来来“是是什么么样子子”，，随着着市场场竞争争的加加剧，，越来来越多多的企企业将将围绕绕自己己的核核心目目标，，而非非产品品和服服务来来构筑筑自身身的形形象。。战略目目标是是企业业战略略的核核心。。为了了实现现企业业的战战略目目标，，企业业需要要建立立一种种机制制。企业总总体战战略目目标只只能是是一个个，而而实施施这个个目标标的分分目标标和途途径、、策略略将是是多个个。所所谓““战略略上偏偏执，，战术术上灵灵活””战略制制定必必须是是建立立在理理性分分析与与直觉觉、远远见的的相结结合的的基础础上战略要要掌握握时机机，要要选择择适宜宜的时时机提提出战战略战略要要能激激发组组织士士气战略要要能使使组织织“不不平衡衡”，，能使使员工工产生生危机机感和和紧迫迫感企业战战略是是一种种文化化，一一种““上下下同欲欲”的的文化化，再再好的的战略略，没没有企企业文文化这这条根根，也也很难难成功功企业战战略制制定的的本质质企业战战略基于企企业能能力：：企业业核心心竞争争力基于客客户价价值：：STP战战略基于竞竞争对对手：：企业业竞争争战略略“市场场的整整合力力就是是海尔尔的核核心竞竞争力力，它它是一一种使使品牌牌不断断升值值的能能力””。“创新新（能能力））是海海尔真真正的的核心心竞争争力，，因为为其不不易或或无法法被竞竞争对对手模模仿””。“海尔尔的核核心竞竞争力力是海海尔文文化””。-----海尔尔集团团总裁裁张瑞瑞敏什么是是核心心竞争争力？？什么是是核心心竞争争力？？2002年年5月月22日，，“华华凌··中国国经济济论坛坛”的的首场场论坛坛在北北京大大学举举办。。北京京大学学经济济学院院院长长刘伟伟、北北大教教授王王俊宜宜、著著名经经济学学家钟钟朋荣荣与国国信华华凌集集团董董事长长陈小小石一一起，，就什什么是是核心心竞争争力展展开讨讨论。。刘伟伟：：企业业家和和企业业家精精神陈小石石：优优秀的的团队队是企企业的的核心心竞争争力钟朋荣荣：制制度是是企业业的核核心竞竞争力力王俊宜宜：经经营理理念和和科学学决策策是企企业的的核心心竞争争力什么是是企业业核心心竞争争力？？“核心心竞争争力””这一一术语语首次次出现现是在在1990年。。1990年年，著名管管理专专家C.K.Prahalad和和GaryHamel在他们们所著著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一一书中中指出出：核核心竞竞争力力是在在一组组织内内部经经过整整合了了的知知识和和技能能，尤尤其是是关于于怎样样协调调多种种生产产技能能和整整合不不同技技术的的知识识和技技能。。Lenard-Barton认为为：企业业核心心竞争争力是是使企企业独独具特特色并并为企企业带带来竞竞争优优势的的知识识体系系。Mever&Utterback认为为：企业业核心心竞争争力是是指企企业的的研究究开发发能力力、生生产制制造能能力和和市场场营销销能力力，是是在产产品族族创新新的基基础上上，把把产品品推向向市场场的能能力。。C.K.Prahalad和和GaryHamel提出出了一一个非非常形形象的的“树树型””理论论。他们认认为，，多样样化的的公司司就像像一棵棵大树树，树树干是是核心心产品品，分分枝是是业务务单元元，树树叶、、花朵朵和果果实是是最终终产品品，而而提供供养分分、维维系生生命、、稳固固树身身的根根就是是核心心竞争争力。。最终产产品各业务务单位位核心产产品核心竞竞争力力核心能能力的的判断断标准准价值性性延展性性独特性性动态性性系统性性价值链链的基基本概概念价值链链是指指企业业在研研发、、设计计、采采购、、生产产、营营销、、服务务和生生产辅辅助等等过程程中所所进行行的一一系列列价值值创造造、价价值实实现活活动的的集合合。各活动动在增增值过过程中中的作作用并并不是是平等等的，，那些些创造造价值值较高高的、、决定定性的的环节节称为为价值值链上上的关关键环环节价值链链的特特点每项活活动都都能给给企业业带来来（有有形、、无形形的））价值值企业各各项活活动之之间都都有密密切的的联系系企业的的价值值链不不仅包包括企企业内内部各各链式式活动动，而而且更更重要要的是是包括括企业业外部部活动动，如如：与与供应应商、、客户户之间间的关关系。。价值链链分析析法支持活活动运入后后勤生产操操作运出后后勤营销销销售服务利润利润采购技术发发展人力资资源开开发公司的的基础础性活活动主要活活动价值链链细分分供货商客户聘任留住人人才激励机机制培训考核奖惩融资能能力投资策策略成本控控制流动资资金应收付付帐固定资资产开发技技术制造技技术信息技技术管理技技术成本/质量量供货时时间库存周周转率率设备质量消耗在制品品现场管管理协作精精神需求分分析市场推推广客户关关系销售网网络价格政政策客户服服务价值链链分析析法1、运运用价价值链链分析析法来来确定定核心心竞争争力，，就是是要求求企业业特别别关注注和培培养在在价值值链的的关键键环节节上获获得重重要的的核心心能力力。2、过过去企企业战战略的的重心心放在在基本本活动动上，，但随随着供供求关关系的的转变变，辅辅助活活动的的重要要性越越来越越明显显，企企业开开始注注重在在辅助助活动动上对对几个个关键键环节节建立立核心心竞争争优势势。3、企企业的的价值值链重重新组组合时时，一一个原原则就就是重重点抓抓企业业最有有优势势的部部分强强化，，在优优势环环节建建立核核心竞竞争力力，其其他非非优势势环节节可以以外包包。案例（（7a）：：德隆隆整合合屯河河股份份德隆屯河集集团屯河股股份天山水水泥控股售让红色产产业零散番番茄酱酱企业业汇源美国新新瑞公公司意大利利甘多多佛美国亨亨氏战略联联盟收购案例（（7b）：：德隆隆整合合沈阳阳合金金德隆沈阳合合金上海星星浩特特苏州太太湖电电动工工具集集团苏州黑黑猫集集团上海美美洁电电器公公司山西中中信园园林公公司陕西星星宝发发动机机公司司美国第第三大大机械械制造造商毛毛瑞公公司战略联联盟1500万万法人人股75%股份份收购合作案例（（7c）：：德隆隆整合合湘火火炬德隆湘火炬炬德国EB精密铸铸造美国EATON、CATERPILLAR新疆机机械进进出口口公司司美国MAT公司司及中中国9家分分公司司（刹刹车片片）上海和和达（（内饰饰、车车门、、仪表表盘））株洲内内燃机机配件件厂收购战略联联盟战略联联盟25.7%国有有股唐万新新总结结的德德隆模模式投资一一个上上市公公司输出一一个战战略增资扩扩股融融资收收购整合传传统产产业市市场产业价价值链链系统统企业价价值链链在产产业中中的延延伸关关系体体现为为产业业价值值链供应商商价值值链企业价价值链链渠道价价值链链买方价价值链链日本综综合商商社的的案例例流通企企业的的生存存与发发展不不能只只挣中中间的的差价价，关关键是是获得得“稳稳定的的批发发量””。必必须与与上下下游厂厂商建建立牢牢靠的的关系系。1、与与银行行、金金融机机构结结为良良好的的关系系。2、依靠自己己的存款信誉誉，投资、参参股、贷款获获得融资能力力。3、向上游的的制造商提供供融资上的信信誉，使上游游拓宽了资本本金的来源，，逐步依赖综综合商社的融融资渠道。4、拿下“独独家经销权””。5、布局、成成立系列“专专营机构”，，用贷款、齐齐全的品种、、优惠的价格格等手段支配配、影响下游游的专业零售售商。6、把零售商商纳于综合商商社的体系。。金域医学科技技公司的价值值链患者生病医生问诊、体体查、开检查查单送检反馈检验（影象））诊断、治疗方方案企业战略基于企业能力力：企业核心心竞争力基于客户价值值：STP战战略基于竞争对手手：企业竞争争战略STP战略略S----Segmenting：细分市市场T----Targeting：：选择目标市市场P----Positioning：：定位企业按照某种种标准，将准准备进入的产产品与服务的的整体大市场场划分成若干干个小市场的的过程。每个个小市场的使使用者有类似似的需求、购购买心态和购购买方式。市场细分的含含义市场细分的作作用1、有利于企企业发现新的的机会。2、有利于小小企业开发市市场。3、有利于企企业的专业化化。4、有利于企企业制订与调调整经营策略略。市场细分在企企业经营过程程中的作用分清竞争对手手确立目标与战战略确立优先与重重要性衡量机会与实实力进入与退出4P营销的基基础销售的方向分配资源市场调查的基基础量化市场衡量的标准消费市场细分分标准地理因素：地区、城市市规模、人口口密度、气候候人口细分：年龄、代沟、、家庭类型、、社会阶层、、性别、收入、职业、、教育、宗教教、民族等。。心理因素：价值观、生生活方式、个个性行为细分：时机、利益益、使用率、、对产品的态态度按用途细分按促销反应细细分按服务要素细细分案例（10））：美国西南南航空公司西南航空公司司连续23年年保持盈利，，1992年行业亏损30亿美元，，西南航空公公司却收入9,100万万美元，而它它的规模不过过是航空业龙龙头美国航空空公司的四分分之一。同同年，西南航航空公司荣膺膺美国交通部部有史以来第第一次颁发的的“三冠奖””，即最佳准准时服务奖、、最佳行包管管理奖和最佳佳顾客服务奖奖。在全美九九大航空公司司中，西南航航空公司名列列顾客满意榜榜首，并在1993、1994和1995年连续保持了了这一辉煌的的业绩。美国西南航空空公司的案例例比对手强的方面与对手一样的方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等西南航空公司司的竞争系统统低成本战略有限的服务二流的机场统一的机型员工生产率高高机票便宜目标顾客群满满意度高浪潮服务器的的市场细分政府、教育、、企业、金融融、电信是运运用服务器的的五个主要领领域。主要对手有：：IBM、HP、DELL、联想、、方正、宝德德、曙光等。。客户的五个主主要需求：价价位低、散热热好、供货及及时、个性配配置、增值服服务。量身定做专用用游戏服务器器平台——““英新游侠””浪潮网络游戏戏服务器的4A理念ANYTIME：确保服服务器24小小时不间断运运行，用户不不掉线ANYTHING：全过过程一揽子解解决方案，随随时高效率解解决运行商的的一切问题。。ANYWHERE：中央央管理员可通通过远程管理理功能将异地地服务器的屏屏幕、键盘、、鼠标转移到到本地，进行行管理、操作作。ANYBODY：具备良良好的易用性性，即使非专专业人员稍加加培训就可以以轻松使用。。浪潮网络游戏戏服务器的竞竞争策略做网络游戏服服务器“游戏戏规则”的制制定者。渠道创新：塑塑造既有客户户关系又有增增值能力的代代理商战略联盟：《《传奇世界》》唯一的服务务器平台公共关系建立立品牌形象人文变量：行行业、公司规规模、地址经营变量：技技术、使用者者/非使用者者、能力采购方法：所有制性质：：行业中的地位位：行业中的影响响力：产业市场的细细分标准1、可衡量性性：细分变量量是可以测定定的2、足量性：：细细分市场的规规模要大到足足够赢利的程程度。3、可接近性性：能有效的的达到细分市市场为之服务务。4、差异性：：细细分市场在观观念上要有区区别，并且对对不同的营销组合要有有不同的反应应。5、行动的可可能性：6、所细分的的市场必须轮轮廓清晰7、公司的目目标和资源细分市场的评评价确定目标市场场企业在市场细细分的基础上上，根据自己己的资源优势势，结合市场场竞争情况，，选择一个或或多个子市场场，作为自己己的目标市场场的过程。1、细分市场场的规模与发发展前景2、细分市场场结构的吸引引力：现有的的竞争者、未来的竞争者者、替代品、购买者供应商3、公司的目目标和发展战战略目标市场的评评估定位的含义企业根据所选选定的目标市市场的竞争状状况和自己的的优势，确定定企业和产品品被目标顾客客认同的富有有竞争力的与与众不同的地地位。人无我有、人人有我优、人人优我新、人人新我转差异化变量产品服务人员渠道形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计制造差异化的的原则重要性：能为相当数数量的顾客提提供较高的让让渡价值。明晰性：该差异化是是其他企业所所没有的，或或该差异化的的提出是突出的、明明晰的。优越性：该差异化明明显优于通过过其他途径而而获得相同的的利益。可沟通性：可以于顾客客相互沟通的的，是顾客能能看到的。不易模仿性：其他竞争者者难以模仿。。可支付性：买主有能力力购买该差异异化。盈利性：公司将通过过该差异化获获得利润。定位的层次产品定位品牌定位公司定位宁波方太的战战略定位1995年投投资3000万元上马方方太吸油烟机机，从1996年开始越越升行业老二二。老大、老二都都是行业的领领袖，何必一一定要去争取取老大呢？关关键在于长寿寿，能永远立立于不败之地地。——茅理翔行业定位———专业化市场定位———中高挡质量定位———出精品市场定位的方方法1、产品的定定位：产品的的特征、工作作性能、一致性、耐用用性、可靠性性2、突出产品品的无形部分分3、目标顾客客的不同4、竞争对比比法5、第一定位位法6、企业要善善于总结出自自己的特色。。企业战略基于企业能力力：企业核心心竞争力基于客户价值值：STP战战略基于竞争对手手：企业竞争争战略企业战略管理理的过程外部环境分析析内部条件分析析企业使命战略目标战略方案战略方案评估估选择职能层战略策策略战略的实施和和控制资源能力组织织文化顾客、竞争、、宏、微观信信息外部环境分析析目的：确认企企业的机会和和威胁企业获得竞争争定位对象：1、宏宏观环境分析析2、市场结构构分析3、行业结构构分析4、竞争对手手分析环境分析（SWOT分析析）内部外部优势劣势机会威胁宏观环境分析析(PEST)企业政治、法律法律政府法规规技术环境技术变革速度度产品生命周周期新技术构构想经济环境经济增长、货货币与财务政政策、利率、、汇率、消费费、投资、就就业等社会环境人口、地理分分布、教育、、职业、商业业观念、生活活方式、社会会价值、自然然资源、生态态保护宏观环境分析析的目的企业的决策与与全球经济一一体化、信息息化一致企业的决策与与国家的政治治、经济等政政策一致企业的决策与与本行业的发发展趋势一致致企业的决策与与本企业的发发展趋势一致致市场结构分析析我们把生产并并出卖同一种种产品的企业业称为一个行行业或一个市市场，不同的的市场竞争或或垄断的程度度不同。企业业内部的效率率只有在市场场上才能变为为实际的利润润，马克思把把这个过程称称为“惊险的的一跳”。企业利润率的的高低与市场场中的竞争结结构密切相关关，我们把市市场分为四种种不同的类型型：完全竞争、垄垄断竞争、寡寡头垄断、完完全垄断行业竞争结构构分析国民经济十大大门类三个层层次共140类1、农林牧副副渔2、工业3、建筑业4、交通运输输仓储业5、邮电通信信业6、批发零售售业7、商业经济济与代理业8、餐饮业9、房地产业业10、社会服服务业波士顿市场成成长——份额额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市场增长率相对市场份额额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜宁波方太的战战略选择点火枪吸油烟机一次性打火机机战略业务单位位的目标发展：扩大大战略业务单单位的市场份份额，特别适适合问题类的的业务，使其其变为明星类类的业务。维持：保持持战略业务单单位的市场份份额，适合金金牛类业务，，使之继续产产生大量的现现金流。收获：增加加战略业务单单位短期现金金收入，而不不考虑长期影影响。这类业业务前景黯淡淡而企业又需需要从它身上上获得现金流流。适合处境境不佳的现金金流业务，也也适合问题类类和瘦狗类的的业务。放弃：目的的在于出售或或清算业务，，把资源转移移到更有利的的业务，适合合问题类和瘦瘦狗类的业务务。战略业务单位位的生命周期期问题类明星类金牛类瘦狗类业务单位的选选择过程中可可能犯的错误误要求所有的的业务单位都都要达到同样样的增长率或或回报率。给金牛类业业务的留存资资金太少，从从而减弱业务务的发展。给金牛类的的业务留存资资金太多，公公司无法在新新的成长业务务上投入足够够的资金。给瘦狗类的的业务投入大大量的资金，，希望扭转局局面。保留太多的的问题类业务务并逐项投资资。同行业的竞争争者狼羊潜在的竞争者者狼供应商狼经销商与客户户狼替代产品狼细分市场结构构中的五种竞竞争力量竞争者分析识别竞争者判定竞争者的的战略和目标标、优势和劣劣势竞争者的反应应模式孙子“知胜””故曰：知彼知知己者，百战战不殆；不知知彼而知己，，一胜一负；；不知彼不知知己，每战必必殆。故知胜有五：：知可以战与与不可以战者者胜；识众寡寡之用者胜；；上下同欲者者胜；以虞待待不虞者胜；；将能而君不不御者胜。故用兵之法，，十则围之，，五则攻之，，倍则分之，，敌则能战之之，少则能逃逃之，不若则则能避之。故故小敌之坚，，大敌之擒也也。故明君贤将，，所以动而胜胜人，成功出出于众者，先先知也。先知知者，不可取取于鬼神，不不可象于事，，不可验于度度，必取于人人，知敌之情情者也。爱爵禄百金，，不知敌情者者，不仁之至至也，非人之之将也，非主主之佐也，非非胜之主也。。故用间有五：：有因间，有有内间，有反反间，有死间间，有生间。。五间俱起，，莫知其道，，是谓神纪，，人君之宝。。昔殷之兴也，，伊挚在夏；；周之兴也，，吕牙在殷。。故惟明君贤贤将能以上智智为间者，必必成大功。此此兵之要，三三军之所恃而而动也。故三军之事，，莫亲于间，，赏莫厚于间间，事莫密于于间。非圣智智不能用间，，非仁义不能能使间，非微微妙不能得间间之实。了解对手情报报的18种方方法1、收购对手手的垃圾2、购买对手手的产品并加加以剖析3、匿名参观观对手的工厂厂4、在港口或或火车站记录录对手运货车车的数量5、从空中对对对手的工厂厂进行拍照6、分析对手手的招工合同同7、分析对手手的招工广告告8、向顾客或或经销商询问问对手产品的的销售情况9、派人参加加对手的经营营活动10、冒充顾顾客去讲价11、用假招招工的办法接接触对手的职职工12、派技术术人员参加行行业会议，向向对手的技术术人员了解13、收买在在对手企业内内没有重用的的人。14、向对手手的供应商了了解它的产量量15、与对手手的主要顾客客交谈套取情情报16、收买对对手以前的雇雇员17、通过咨咨询人员参观观对手的工厂厂18、收买对对手的职工因间因间者,因其其乡人而用之之.内间内间者,因其其官人而用之之.反间反间者,因其其敌间而用之之死间死间者,为诳诳事于外,令令吾间知之,而传于敌间间也生间生间者,反报报也7种可以收买买的人1、有贤而失失职者2、有过失而而被刑者3、有宠嬖而而贪财者4、有屈在下下位者5、有不得任任使者6、有誉因败败丧以求展己己之才能者7、有翻覆变变诈常持两端端之心者----选自自《十一家注注孙子杜牧牧》战略选择集中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的的独特性低成本优势竞争战略的制制定目标描绘出企企业的发展方方向，战略则则说明如何达达到目标。1、总成本