人力资源规划讲座

人力资源规划讲座本章的知识要点及要求1、掌握人力资源规划含义及内容2、了解人力资源规划分类、作用及其与其他人力资源职能的关系3、重点掌握人力资源规划的程序4、掌握人力资源规划需求、供给预测分析因素及其主要方法5、掌握调整人力资源规划供需平衡的措施第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义1、定义人力资源规划也叫人力资源方案，是指在企业开展战略和经营方案的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同开展时期对人员的需要，为企业的开展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。2、要点理解：(1〕“一个指导〞要在企业开展战略和经营规划指导下进行，人力资源管理要为企业经营、开展提供支持。企业战略的层次与构成企业总体战略〔corporatestrategy〕市场份额市场增长？〔观察、培养〕Star〔成长战略〕Cow〔稳定战略〕Dog〔收缩战略〕波士顿矩阵企业战略的层次与构成竞争战略(businessstrategy)低本钱战略〔low–coststrategy〕产品差异化战略〔productdifferentiationstrategy〕细分市场集中战略〔segmentationstrategy〕人力资源管理的地位和作用2、理解要点：〔2〕“两层活动〞：一是特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是相应的措施进行平衡。〔3〕“3个平衡〞：数量、质量、结构上匹配二、人力资源规划的内容1、人力资源的总体规划是指对方案期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡需求的指导原那么和总体政策是什么。“总规〞是指在方案期内围绕人力资源管理的总“净需求〞制定总政策、实施步骤等。举例：根据某企业开展战略，确定公司人员总数从目前的3000人扩大到5000人，其中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工高中或中专水平，劳动生产力到达人均5万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤：第一年补充500人，培训500人。第二年~~~~~~~~~总预算为人力资源总额每年2500万元〔包括工资总额增加级培训费用〕。2、人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的具体和分解，它包括人员的补充方案、人员的配置方案、人员的接替和提升方案、人员培训开发方案、工资鼓励方案、员工关系方案和退休解聘方案等内容。人力资源业务规划的内容计划类别目标政策预算总体计划总目标（绩效、人员总量和素质、员工满意度）

基本政策（扩大、收缩、保持稳定）

总预算：xxx万元

人员配备计划部门编制、人员结构优化、绩效改善

人员配备政策、任职条件

人员总体规模变化而引起的费用变化

人员补充计划人员类型、数量、层次对人力资源结构和绩效的改善人员素质标准、人员来源范围、起点待遇招聘、选拔费用

人员使用计划

后备人员数量保持、适人适位、职务轮换幅度、改善人员结构、提高绩效目标

人员晋升政策、晋升时间、职位轮换范围和时间、未提升人员的安置

职位变化引起的工资、福利等支出的变化

人员培训计划

人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度

培训时间的保证、培训效果的保证

教育培训总投入支出、脱产培训损失绩效考评计划

增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化

绩效考评标准和方法、沟通机制

绩效考评引起的支出变化

薪酬激励计划

人才流失减少、士气提高、绩效改进

薪酬政策、激励政策、激励重点

增加的薪酬额预算

劳动关系计划

减少投诉和不满、降低非期望离职率、改进干群关系

参加管理、加强沟通

法律诉讼费和可能的赔偿费

退休解聘计划

劳动成本降低、劳动生产率提高

退休政策、解聘程序

人员安置费和重置费

三、人力资源规划分类1、按照规划的独立性划分独立性的:一项专门职责，单独的规划报告附属性的：整体战略方案的一局部。企业总体战略营销战略运营战略财务战略人力资源战略2、按照规划的范围大小划分整体的：整个企业范围的人力资源规划部门的：某个部门内的人力资源规划。3、按照规划时间的长短短期：〈=1年特点：目标明确，内容具体，具有操作性。长期：〉=5年特点：提出预测但不易准确，指导性中期：1-5以内特点：承接关系，“指导〞短期、“校正〞长期四、人力资源规划作用1、有助于企业开展战略的制定“着眼未来的人力资源管理能力的反映〞相互影响，如，企业海外开展人力资源规划人力资源的支撑战略压力的传递企业战略目标2、有助于企业保持人员状况的稳定人力资源变化影响的滞后性“2小时裁员2万〞导致“忠诚危机〞3、有助于企业降低人工本钱的开支。控制员工数量和质量在合理的范围内“需求、供给的不平衡如何应对？〞裁员加班均带来高本钱解决的方法是“维持根本平衡〞4、对人力资源管理活动的其他职能具有指导意义目标实现靠各职能活动，规划也为其他职能活动提供方向五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系1、与薪酬管理薪酬总额测算、预测供给、企业吸引力的重要指标人力资源规划薪酬管理预测薪酬水平和结构五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系2、与绩效管理绩效考核－产生职位空缺需求－员工岗位调整产生－内部供给3、与员工招聘供给小于需求－员工招聘、数量和质量五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系4、与员工配置通过晋升、调动、降职来调整内部人力资源供给实现供需平衡5、与员工培训产生培训需求，提高内部供给的质量6、与员工解聘需求小于供给，进行员工辞退五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系薪酬管理需求预测供给预测绩效考核供给小于需求供给等于需求供给大于需求员工配置员工招聘培训开发解聘辞退员工配置六、人力资源规划的程序准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段〔一〕准备阶段PESC外部劳动市场政府的职业培训政策国家教育政策竞争对手的人力资源管理政策人力资源管理内外部影响因素政治因素经济因素法律因素文化因素开展战略组织类型企业生命周期企业文化人力资源管理系统竞争者企业环境分析PEST〞拓展〞模型技术因素〔一〕准备阶段2、内部环境信息组织环境信息：企业的开展战略、经营规划、生产技术、产品结构管理环境信息：公司的组织结构、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策3、现有人力资源信息人力资源现状分析：数量、质量、结构和潜力，需要借助人力资源信息系统〔二〕预测阶段掌握信息的根底上，选择预测方法“需求预测模型〞〔下节讲解〕〔三〕实施阶段比较结果，制定并实施平衡供需的措施〔下节讲解〕〔四〕评估阶段预测的不准确，要求修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。第二节人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测〔一〕含义人力资源需求预测就是指对未来某一定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。〔完全需求〕〔二〕人力资源需求分析〔二〕人力资源需求分析1〕企业内部因素〔1〕企业开展战略和经营规划〔企业规模的变化〕〔2〕产品和效劳的需求〔3〕技术与管理的变化〔生产效率的变化〕〔4〕人员流动比率〔5〕职位的工作量〔二〕人力资源需求分析2〕企业外部因素影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。〔三〕人力资源需求预测的方法1、主观判断法〔管理人员判断法〕主观判断法，也叫管理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测和那些规模较小、经营环境稳定、人员流动不大的企业。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。帕金森定律帕金森定律机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己那么高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。2、德尔菲法德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库〞，是一种专家们对影响企业开展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法具有以下特点：①

专家参与。②匿名进行。③

屡次反响。④采用统计方法。2、德尔菲法步骤：A、选择各个方面的专家。尽可能提供充分的资料和信息。B、向专家说明预测对组织的重要性，列举出预测小组答复的一系列有关人力预测的具体问题。C、使用匿名填写问卷。D、第一轮预测结束后，将意见归纳，将综合结果反响给他们。E、重复上述过程。提交反馈修改提交反馈修改提交反馈批准第一轮第二轮第三轮差距3、

趋势预测法趋势预测法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线〔直线或曲线〕，从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。例1、某企业过去12年的人力资源数量，如表2—1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？某企业过去12年的人力资源数量

年度123456789101112收入510480490540570600640720770820840930

根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。由散点图可知，应建立直线趋势方程：

Y=a+bX其中：Y—人数

X—年度利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：

带入数据可得：a=390.7，b=41.3

Y=390.7+41.3X所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.3+41.3×15=1010(人)

根本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。4、回归分析法

例2、某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2—2所示，根据医院的开展方案，要将床位数增至450个，那么那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数250270450490640670根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX式中：Y—护士数X—床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：a=X-bY带入数据可得：a=20，b=1Y=20+X所以，如果床位增加到700张，那么需要的护士数为Y=20+700=720〔人〕比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这说明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。

5、比率分析法二是生产单位/人员比例法，例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。

所需的人力资源=未来的业务量人均的生产效率

比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：

所需的人力资源=未来的业务量目前人均生产效率*〔1+生产效率的变化率〕二、人力资源供给的预测1、定义：是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源数量、质量以及结构进行估计。供给预测那么包括两个方面：企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。2、需要考虑的因素：1．外部供给〔1〕影响因素劳动力市场状况社会就业意识和择业偏好地区、企业吸引力户籍制度〔2〕供给渠道〔主要〕大中专院校及职技学院毕业生复员转业军人失业下岗人员及流动人员2〕内部供给：现有人力资源的分析(年龄分析)人员流动分析(企业流出、企业内部流动〕人员质量分析〔人员质量提高会增加供给，反之减少〕举例〔1〕现有人力资源状况员工年龄结构分析根据2002年12月员工年龄统计情况，20岁以下150人，占总人数4.2%;21至30岁，1782人，占总人数49.8%；31至40岁，1056人占总人数29.5%；41至50岁412人，占总人数11.5%;51至60岁86人，占总人数2.4%;61岁以上93人，占总人数2.6%，如下图。员工年龄结构分析员工性别分析集团3579名员工中，男性2416人，占总数67.5%;女性1163人，占总人数32.5%交叉分析四、人力资源供给分析的方法技能清单人员替换人力资源“水池〞模型马尔克夫模型〔一〕技能清单定义：反映员工工作能力特征的列表,这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。〔潜在的人力资源供给、效劳于晋升、职位调动、特殊任务的工作分配、培训、职业生涯规划等〕技能清单例如〔教材235)〔二〕人员替换定义：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。作用：〔1〕企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的影响。〔2〕可以调发动工的积极性。〔三〕人力资源“水池模型〞定义：“水池模型〞是在预测企业内部人员流动的根底之上来预测人力资源的内部供给，以职位，部门出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。调入6人现有人员30人调