三一重机经销商管理系统项目建议书

三一重机经销商管理系统项目建议书议程博科介绍系统架构概述经销商系统建设规划博科产品简介实施过程概述提问交流博 科介绍博科的历史沿革1992年成立，物流供应链系统厂商中历史最悠久的软件公司1994年，中国首家发布WINDOWS版本财务软件的厂商1996年从事平台构件化应用系统研发，1998年获得IBM全球应用大奖，中国首家提供多层架构式系统的软件厂商1998年发布仓储管理系统及运输管理系统，成功应用于上海商业储运公司2004年率先通过美国软件工程院(SEI)

CMM3级认证，物流供应链系统厂商中管理最规范的软件公司2005年，发布全球首款基于.Net和J2EE技术集成的先进开放式应用平台--喜马拉雅平台

……今日的博科资讯注册资本金5,480万元，中国第一大物流供应链系统软件公司连续8年的物流供应链系统盈利成长业绩中国十佳物流信息化解决方案提供商1,000以上的雇员中40%集中于物流供应链研究与开发,培训,系统实施和用户支援拥有上千家用户的成功实施应用，客户满意度中国首位应用领域最广泛的物流供应链系统（化工、汽车、医药、快速消费品、烟草、通讯……）适用于全系列的物流供应链业务范围（第三方物流、生产物流、采购物流、逆向物流、零售配送物流、冷链物流、分拨物流、VMI、JMI、售后服务物流、分销供应链……）客户应用-世界500，中国最大的两家石化企业均使用博科的物流软件经我们系统处理物流作业的货物价值每年高达逾千亿元人民币着重于供应链执行系统过程的整体解决提案(WMS,TMS,TRANSACTIONPLATFORM,SCE,DRP,FIMS,BI，RF/RFID,GPS/GIS)博科的荣誉2006年，博科资讯沈国康总裁获得”中国信息化十大领军人物”殊荣。2005年，博科资讯“中石油化工销售物流一体化系统”项目荣获“中国物流与采购联合会科技进步一等奖”。经中国物流采购联合会推荐，已申报“国家科技进步二等奖”。2005年，博科资讯沈国康总裁获得“2005年度中国制造业信息化优秀企业家”殊荣。2005年，博科资讯荣获“2005年度中国制造业信息化推荐新产品奖”。2005年，博科资讯荣获”2005年度CCW优秀产品及解决方案奖“2005年，中国管理软件与实施商2005年度评选中，博科资讯荣登供应链和物流软件商榜首，ERP软件厂商TOP10，BI软件TOP10和管理软件供应商TOP100.2004年，博科商业智能软件产品荣获CCW颁发的”2004年度国产商业智能软件市场占有率第一’品牌知名度第一“称号殊荣2004年，博科资讯研发中心荣获中华人民共和国人事部及中华人民共和国信息产业部授予的全国信息产业系统先进集体称号2003年，博科大华”审计之星“软件设计团队荣获高新技术成果转化领域人才精英赛创新奖2003年，博科资讯荣获中国电子信息产业发展研究院颁发的”2002年度中国物流软件市场成功企业“2002年，CCID评测结果，荣获”物流及SCM解决方案用户满意度金奖“ ……我们的客户－支持多种行业小松（中国）投资有限公司物流及分销案例小松（中国）投资有限公司是日本小松公司的独资公司，主要经营工程机械及其零配件，在山东和常州各有一家制造工厂，各省市共设26家代理商（店），全国共计设立有约10000平方米的零配件仓库（包括上海保税、非保税仓库以及北京、广州、成都分仓库），主要从事小松公司整机、零配件销售和售后服务。小松（中国）投资有限公司利用其特点，可及时对国内客户提供零部件，同时利用博科信息系统通过网络快速准确地为用户确认上海、日本、新加坡及亚太区的零部件库存情况，并通过小松山东/常州两家合资工厂及遍布全国的近30家小松代理及特约店为客户及时提供纯正小松零配件。

博科围绕小松（中国）的物流业务管理系统和代理商管理系统两个核心，以物流和分销管理为框架，通过系统的实施，实现了物流和分销链路环节的信息化管理，使整个小松公司及其下属办事处、代理店等能够通过互联网实现订货、库存管理、配送、销售、应收应付管理的业务处理。便于小松公司有效监控和评估业务，及时掌握各个物流环节和分销环节的库存、配送、销售、回款等数据信息，对小松产品品牌体系的确立，对代理商分布情况的设置，为小松（中国）进行企业发展战略规划和决策分析提供了详实的依据。作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位，在美国《石油情报周刊》最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第10位，在《财富》杂志2003年公布的世界500强企业排名中，由上年的第81位提升为第69位，并被评为“世界最受赞赏企业”。中石油化工销售物流一体化项目案例中石油化工销售物流一体化项目案例东北、西北、华北生产企业仓库：12中转仓库：6物流订单处理中心：7调运分部：14+多个地区销售公司：16+销售大区：4以组件方式与系统完全集成的增值税开票点：约40分布于华东、华北、西南、华南的前沿仓库：78+授权可操作系统人数：1000+支持化工销售与物流业务1、该系统支撑了中石油近千亿元化工产品的销售和物流配送；2、该系统支撑了中石油全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石油全国各分公司信息的充分共享；3、系统上线运行半年，仅运输费用就节约了3000万；4、平均每笔业务交货周期缩短了数天；实现效果系统架构概概述基础运行平平台，支持持RIA和B/S构架面向服务(SOA)，基于XML、WebService融合J2EE和.NET业务规则容容器和引擎擎快速开发平平台企业应用解解决方案世界领先的的系统应用用平台～博博科喜马拉拉雅平台世界领先的的系统应用用平台～博博科喜马拉拉雅平台数据访问层数据流引擎控制流引擎通信层/缓存服务网关Form引擎导航条/菜单WebForm引擎BrowserRichClient权限控制报表引擎其他客户端SQLServerOracleDB2SybaseDB博科信息系系统规划设设计策略经销商系统统建设规划划系统整体规规划系统功能划划分项目范围与与系统功能能模块对比比项目范围服务管理信用管理驻外仓库管理样机管理经销商销售管理经销商库存管理经销商财务管理经销商其他销售品管理系统功能模块服务管理信用管理零配件管理整机管理零配件管理/整机管理零配件管理/整机管理财务管理可从系统扩展成其他销售产品的进销存功能系统功能方方案零配件管理理领料业务库存管理设备资料查查询基本资料销售业务采购业务内部一体化化、外部统统一体化、、上下统一一体化整机管理整机租赁基本资料整机销售展示车申请请服务管理整机改良索赔处理每月服务报报告新机服务故障品返回回故障处理信用管理银行债权基本资料供应商债权权客户债权基本资料系统功能方方案零配件管理理领料业务库存管理设备资料查查询基本资料销售业务采购业务内部一体化化、外部统统一体化、、上下统一一体化主要管理零零件相关的的采购，销销售和库存存管理业务务实现零配件件销售、采采购、仓储储业务的全全面管理及及财务一体体化管理，，及时、准准确、可靠靠地采集、、挖掘、加加工、处理理完整的商商业信息。。系统功能方方案内部一体化化、外部统统一体化、、上下统一一体化主要管理整整机的请货货，整机的的销售，代代理店样机机的管理等等业务三一根据各各个代理店店及本部对对未来三个个月的销售售预测结果果，有计划划的向工厂厂预定下月月的市场需需求整机的的数量。三三一也会告告知工厂，，将整机发发到指定的的地点（三三一仓库或或代理店））。整机管理整机租赁基本资料整机销售展示车申请请系统功能方方案内部一体化化、外部统统一体化、、上下统一一体化服务管理主主要负责管管理整机的的售后服务务、保养。。保修期内内的维修，，索赔以及及其他的维维修业务整机在售出出后，三一一会向代理理店的服务务部门下达达服务工作作指示。代代理店及其其分公司相相关服务部部门在得到到服务工作作指示（或或认可新机机已经完成成交接），，服务部门门会派服务务人员到达达新机交接接地，实行行新机的服服务（包括括说明操作作规范及日日常机器保保养步骤、、机器出现现故障时所所应采取的的措施，以以及零件供供应等各项项事宜）服务管理整机改良索赔处理每月服务报报告新机服务故障品返回回故障处理基本资料系统功能方方案内部一体化化、外部统统一体化、、上下统一一体化信用管理主主要包括两两部分：售售前的信用用资料收集集和售后的的债权债务务管理。一方面，通通过系统对对信用管理理节点的控控制，达到到流程标准准化的目的的；另一方方面，通过过对在外货货款的管理理，强化风风险控制。。信用管理银行债权基本资料供应商债权权客户债权智能分析(BI的应用)业务收集：：信用、资资质业务跟踪：：财务、业业务业务控制：：实际-预算辅助决策：：当前-历史、结构构分析等绩效评估：：企业、个个人全面、实时时实时多维、跨时时段KPI体系相关能为企业做做什么？任意拖拽任任意图表决策管理操作以XI作为流程、、信息集成成的中枢，，通过标准准或定制的的接口适配配器集中连连接多个应应用系统，，对所有应应用系统之之间的交互互信息进行行集中处理理、集中监监控、集中中维护。适适用于集成成节点较多多、对业务务流程集成成要求高，，特别适合合于以SAP为核心系统统的信息环环境集成的的情况。与其他外部部系统接口口(例-与SAP接口)博科产品概概述博科Himalaya平台中央控制系系统（CCS）企业信息门门户（EIP）My_ERP财务会计管理会计购销链管理理生产管理进出口管理理客户关系管管理博科喜马拉拉雅平台产产品系列My_SCM采购计划管管理分销资源规规划仓储管理运输管理货代/报关报检管理园区/堆场管理FI_MS财务管理预算管理资金管理融资/资本管理资产管理税务/保险管理My_BI财务分析采购分析销售分析库存分析费用分析绩效考核My_DMS总部管理分部管理经销商管理理供应商管理理客户管理承运商管理理审计之星财务信息查查询审计预警财务指标分分析通用检查自定义检查查审计记录实施过程概概述博科资讯实实施方法论论概念性设计解决方案设计系统开发与配置系统上线与切换系统运行及维护企业流程优化流程实施及改进系统实施推广流程推广详细设计需求与软件匹配转变促成项目管理/协调管理/风险管理/质量保障培训与知识转移系统需求调研流程现状分析系统实施方方法

－业业务流程贯贯穿在信息息系统实施施过程中•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解系统需求定义和确认Level6SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifies

needRFQissuedMotorola

preliminaryinformationgatheringFeaturesold

tocustomerBidstrategyRFQ

reviewedNobidStandardproductsSufficientinformationDecidetocontinueevaluationFeaturedefinitionrefinement+/-20%estimateDecidetoconsiderFeature

definitionandopportunityevaluation+/-50%resourcesrequired,resourceavailability,technicalevaluationCustomer,e.g.,end-userNextgenR&DMarketingrequestsFieldcomplaints/warrantyinputsManufacturingrequestsEngineeringrequestsManagementrequestsSalesrequests"FutureStandard"productSPrequiredTimeconstraintCompetitivepressureDropCustomerInternalNYManagement.approvalYNSalesSeniormanagementProductmanagerDevelopmentengineerFieldmanagementManyuncontrolledinputsthroughouttheprocessMultipledecisionmakersforeachkeydecisionNumerousloopholesandendarounds核心流程设计“会议室原型测试”流程文档业务流程不断细化并融入信息系统方案实施中系统实施方方法

－一体化的项项目管理质量控制项目管理转变促成知识管理一体化项目管理模式转变促成统一有关人员认识组织结构变革员工调整交流和沟通分工协作培训等项目计划项目时间表质量管理进度管理人员管理成本管理问题管理方法论和流程标准和原则知识转移和共享文档管理等风险控制计划调整验收与评估项目终止后续跟踪等确保项目依依时完成确保交付品品质量确保设计及及系统的认认受性确保能实现现项目投资资的回报系统实施的的项目管理理

－日程程管理通过切合实实际的工作作计划建立立对工作范范围的充分分理解是实实现有效项项目管理的的第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张右图所示为为每周状态态报告的编编制及报送送流程。该流程用于于向小组领领导提供根根据日程的的问题及进进度的反馈馈。项目管理和和报告结构构的基本前前提是确保保小组领导导及项目经经理对项目目进度有清清晰的认识识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告

的问题？系统实施的的项目管理理

－进度度管理博科咨询通通过定期状状态报告的的形式向客客户通报项项目进度，，使双方及及时把握整整个项目的的现状、主主要问题、、以及将来来的任务示例质量控制流流程提供了了一个支持持系统进行行检查及平平衡，以保保证质量蕴蕴含在项目目之中。质量保证及及控制的目目标，是在在对整个交交付成果的的建设过程程中嵌入质质量概念，，并确保质质量，以最最大程度减减少返工，，控制成本本。主要是通过过自检、预预演和检查查来实现的的。另外，，对于交付付成果的一一些主要接接受标准，，如格式、、内容、步步骤等，均均用于决定定交付成果果是否完整整，以及是是否可被接接受及通过过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果系统实施的的项目管理理

－质量量管理项目本身带带有一定的的内在风险险，同时还还有公司特特定的风险险。风险管管理就是在在一种确定定的风险产产生时一方方面实施战战略以管理理风险，另另一方面设设计应急计计划对战略略进行补充充的程序。。对于任何系系统实施工工作，成功功的很重要要一点是要要预计到一一定数量的的变革的产产生。最关关键的任务务是正确地地管理这些些被认为是是必要的变变革。管理系统结结构变革的的方法是平平衡两个必必须的、而而又相互制制约的目标标：保持系统实实施的准确确和彻底；；保持项目按按日程完成成。系统实施的的项目管理理

－风险险管理环境风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

信息技术风险

项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险培训方法建建立在两个个基本原则则上：针对最终用用户工作及及任务的基基于角色的的培训保证正确的的人员在正正确的时间间接受正确确的培训在考察了一一系列最终终用户培训训方法和客客户的需求求后：考虑到实施施地点数量量和每个站站点的用户户状况，系系统实施商商建议客户户使用由专专家引导的的在教室中中进行的培培训方法。。培训的管理理、提供和和支持来自自于：实施地点负负责人———作为持续的的主办者，，组织和领领导其实施施地点的策策略计划和和运作，确确保项目组组和培训组组得到关于于实施问题题的信息关键用户———作为某一方方面的业务