《企业成本管理与成本控制技术》

《成本管理与控制技术》—帮助中国企业走向成功CostAdvantageStrategy：CostAnalysis&CostManagementinBusinessView塑造企业竞争优势一、请用1个最简短的语句说出你对成本的认识？二、请列举3个你最感困惑的成本问题是什么？三、你要把公司总体成本降低15%，需要做哪5件事情来达到这个目标？课前思考Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本管理，把握成本控制实践工作核心和重点；把成本解决方法变成可执行的工具和技术；分享最新的最前沿的500强企业成本管理经验（IBM成本管理实践+NOKIA星网国际工业园模式）；怎样理解成本管理的最有效手段是忠诚、谦虚和懂得放弃？（忠诚就会负责任，负责任就有忧患意识/风险管理，易经谦卦解读，放弃不赚钱的客户/产品/技术/渠道/经理人）Coststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：全面成本管理操作指导TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement先看案例，再思考成本问题Mike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品总监Richard则说：“如果降价，我们就要亏本！”总裁David不解地问Richard：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”Richard只好看着财务总监Philip：咱们的产品成本还有降低的空间吗？Philip很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标准成本计算，很难看出问题来Divid绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。。。OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：全面成本管理操作指导TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素6Costisthemeasureof

resourcesgivenuptoachieveAparticularpurpose.“为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。”什么是成本？怎样理解成本概念？WhatDoesCostMean？什么是成本？成本由什么构成的？成本是怎么分类的？7业务职能根据不同的标准进行的成本分类研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本与成本目标的关系与成本驱动因素的关系总和或平均直接成本间接成本营销成本分销成本客户服务成本固定成本可变成本总成本单位成本划分标准成本种类8总成本费用产品生产成本直接费用直接材料直接工资其它直接费用制造费用车间管理人员工资折旧费修理费、物料消耗其它制造费用管理费用销售费用财务费用公司管理人员工资折旧费、摊销费修理费、物料消耗房产税、车船税、土地使用税其它管理费用运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费销售机构人员工资、折旧费等借款利息汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用9讨论：成本结构（实例）单位:人民币元序号项目金额1万2万3万4万5万合计万序号项目金额1万2万3万费用合计万序号项目金额1万2万3万4万5万合计万序号项目金额1万2万3万4万5万6万7万8万9万合计万元10质量成本为防止出现现错误及产产生错误而而引起的一一切费用质量控制成成本预防成本检验成本内部失败成成本外部失败成成本练习：质量量成本项目目分解12案例讨论：：物流成本本的要素分分解物流总成本本大部分企业只管理物流运作成本！13人力资源成成本开发成本使用成本离职成本原始成本招募成本选拔成本录用成本安置成本取得成本岗位教育成成本岗位培训成成本脱产培训成成本维护成本奖励成本调剂成本补尝成本离职前低效效成本离职成本保险成本：：健康事故故保障、劳劳动事故保保障、退休休养老、失失业保障14Coststructure&elements：成本结构构和要素OwnershipofSCM：成本管理理责任分解解NavigationofSCM：全面成本本管理操作作指导TechnologyofSCM：成本管理理技术和工工具Reductionplanofcost：成本减低低行动计划划Operationprocessimprovement：业务流程程改善Life-cyclecosting：产品生命命周期成本本战略成本管管理的“管管控”模式式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementOwnershipofSCM：成本管理理责任分解解15CEO财务人事供应链研发/规划质量行政助理生产制造市场/销售投资管理财务会计报告/分析法律/风险区域财务招聘/培训行政/安全薪酬福利员工关系政府关系采购运输进出口库房计划/MRP结构件芯片级开发发项目管理产品规划ISO9000文挡管理QCQASQE/IQC生产计划OI/TRAININGSHIFTSUPERVISOR5S物料协调市场推广客户关系品牌管理售后服务渠道管理企业组织结结构与成本本责任外观16场景2：你的个人人素养就是是成本？场景4：不可避免免的“浪费费”就是成成本？场景6：你戴的红红花就是成成本？场景1：公司所有有资源都是是成本？场景3：你的技术术、人才、、流程就是是成本？场景5：纳税等名名誉面子就就是成本？？谁来管理成成本？17成本管理与与成本核算算项目成本管理成本核算工作性质管理的一部分工作财务领域从事工作人员管理工程师财务人员工作时间范畴从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止在项目实施过程中积累数据，在项目完成后作项目核算工作方法论动态控制原理财务的方法需要的知识技术、经济、管理、合同、组织会计工作目标控制成本记录成本企业成本核核算职责18成本费用项目具体项目责任部门（参考）标准成本（整机BOM＋加工费）设计成本项目成本管理费销售费用市场推广费用售后服务其他费用案例：成本本费用项目目责任分解解19成本费用项目具体项目责任部门（参考）广促费渠道费用物流费工资差旅费管理费用第三方服务费案例：成本本费用项目目责任分解解20企业管理的的核心就是是要达到当当期赢利目目标并寻求求或维持企企业长期的的竞争优势势。保持竞争优优势有两种种基本形式式，即成本本领先和业业务创新。。彼得·德鲁克：““企业内部部只有成本本”管理的的一项基本本任务是要要持续地降降低成本，，取得或保保持成本领领先优势。。作为全球领领先的企业业，IBM充分认识到到了成本在在竞争中的的重要地位位，IBM的成本管理理决不是为为了节约而而节约，也也并不等同同于降低削削减，而是是“为了建建立和保持持企业长期期竞争优势势所采取的的一种措施施。”IBM的许多战略略安排都是是围绕建立立“成本领领先”（CostLeadershipStrategy）或“成本本避免”(CostAvoided)目标来展开开的。基于于此，IBM推动成本战战略的主要要驱动力绝绝对不是诸诸如裁员、、大幅削减减研发成本本等粗放手手段，而是是技术进步步和管理创创新，这种种成本策略略不但为IBM赢得了高额额利润，也也使IBM在竞争中保保持了长久久的竞争优优势。案例：IBM成本控制和和管理责任任的分解21Coststructure&elements：成本结构构和要素OwnershipofSCM：成本管理理责任分解解NavigatorofSCM：全面成本本管理操作作指导TechnologyofSCM：成本管理理技术和工工具Reductionplanofcost：成本减低低行动计划划Operationprocessimprovement：业务流程程改善Life-cyclecosting：产品生命命周期成本本战略成本管管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementNavigationofSCM：全面成本本管理操作作指导22成本管理职职能是互相相联系和互互为补充的的。成本预预测是成本本决策的前前提，成本本决策是成成本预测的的结果。成成本预算是是成本决策策所确定目目标的具体体化。成本本控制是对对成本预算算的实施过过程进行全全面监控，，保证决策策目标的实实现。成本本管管理理系系统统图图成本本管管理理目目标标制定定成成本本计计划划执行行成成本本计计划划检查查成成本本计计划划成本决策成本预算成本本核核算算成本本控控制成本本责责任任成本本考核核成本本分分析析成本本事事先先控控制制成本本事事中中控控制制成本本事事后后控控制制成本预测成本本报报告告反馈馈反馈馈SAPCostAccounting23讨论论：：企企业业成成本本管管理理日日常常执执行行1、成成本本核核算算和和成成本本管管理理组组织织目目标标和和职职责责分分工工2、生生产产过过程程/经营营过过程程/投入入产产出出过过程程分分析析3、成成本本和和费费用用项项目目的的分分类类和和定定义义4、成成本本核核算算/成本本管管理理方方法法的的选选择择和和确确定定5、成成本本核核算算和和成成本本管管理理/控制制的的对对象象和和具具体体工工作作5.1产品品制制造造成成本本:涉及及新新产产品品开开发发管管理理、、生生产产管管理理、、采采购购管管理理等等5.2质量量成成本本：：ISO9001体系系的的实实施施、、质质量量不不足足或或质质量量过过剩剩问问题题的的防防范范、、质质量量过过程程改改善善等等5.3效率率成成本本：：涉涉及及流流程程管管理理、、5S现场场管管理理、、产产能能过过剩剩控控制制等等5.4销售售地地区区成成本本或或客客户户成成本本：：涉涉及及到到销销售售费费用用是是否否投投入入到到高高回回报报的的地地区区或或客客户户5.5资金金占占用用成成本本：：涉涉及及库库存存积积压压、、应应收收帐帐款款管管理理5.6人力力资资源源成成本本：：涉涉及及人人力力资资源源的的管管理理5.7风险险成成本本：：涉涉及及风风险险控控制制水水平平5.8安全成本：涉涉及安全生产产管理5.9环保成本：涉涉及环境保护护和ISO14000的实施5.10采购成本：涉涉及不良采购购所造成的管管理不善成本本241.质量成本：据统计，企企业显性质量量成本一般占占总运营成本本（不含原材材料成本）的的25%以上，而隐性性质量成本则则是显性质量量成本的3-4倍。如果质量量成本控制不不好，将可能能直接增加了了企业的采购购成本、产品品制造成本、、库存资金占占用成本、客客户服务成本本，而间接导导致客户定单单的减少和企企业品牌的减减分，甚至企企业的关门或或破产；2.效率损失成本本:企业常见的管管理不善成本本，表现在产产能过剩、等等待时间、低低效工序、无无效运输、返返工等浪费现现象之中；3.资金占用成本本:反映企业原材材料、半成品品、成本和应应收帐款对资资金占用状况况的管理不善善成本，必须须进行控制；；4.销售地区/客户成本:企业在各销售售地区、中间间商或客户身身上的营销费费用的投入，，搞好销售地地区客户成本本管理有助于于辨别高赢利利的客户，控控制市场推广广资源在一些些非显著赢利利的销售地区区、中间商或或客户身上的的投入；企业可持续发发展的成本管管理问题5.风险成本:支持企业风险险管理体系运运作的成本对对象，对于企企业加强内部部控制、防范范和减少风险险损失起了重重要作用；6.人力资源成本本:支持企业人力力资源管理的的成本对象，，是企业人力力资源水平改改善的保证；；7.安全成本:支持企业安全全管理的成本本对象，安全全生产不仅是是企业对员工工的责任，而而且是企业对对社会的责任任，搞好安全全成本管理是是这些责任的的最终体现；；8.环境保护成本本:支持企业环境境保护管理的的成本对象，，环境保护是是企业对社会会的责任，搞搞好环境保护护成本管理是是这些责任的的最终体现；；企业可持续发发展的成本管管理问题市场定价法——调查市场上上的竞争性报报价SI领域主要竞争争对手的专业业人员竞争报报价公司名称职位位高级咨询员（（国外专家））高级咨询员/工程师中级咨询员/工程师初级咨询员/工程师IBM专业工时费率率（Perdiem）可比工时费率率（RMB/小时）金碟神州数码（高级）咨询询员工程师用友高级咨询员咨询员助理咨询员SAP高级项目经理理项目经理/行行业专家咨询员编程人员1成本定价法——基于XXX内部成本计算算工时费率XXX内部不同级别别专业人才的的内部成本*未包括项项目提成收入入**可计算工作时时间指剔除公公休日和法定定节假日的剩剩余时间（365天-104天-13天XXX节假日）***人工利用率率指员工在项项目上的时间间与可计算工工作时间的比比率，即公司司盈亏平衡点点的利用率；；有些咨询公公司将该比例例定为50%-60%之之间年收入总和平平均数*（含工资、福利利、奖金）（（元/年）人工工时利用用率***营销副总客户经理（2-3年）项目总监项目经理高级工程师（（3年以上））初级工程师（（1-3年））可计算工作时时间**（天天）专业人员级别别/岗位（在XXX工作时间）分摊到项目上上的平均成本本/（元）248天10%248天10%248天40%248天50%248天60%248天60%根据预期成本本倍数确定工工时费率*成本倍数数由各个业务务单元根据目目标利润率、、费用预算等等设定**每天按按8小时计分摊到项目的的平均成本/天（元）专业工时费率率（对外报价价）（元/天）营销副总客户经理(2-3年)项目总监项目经理高级工程师（（3年以上））初级工程师（（1-3年））成本倍数*专业人员级别别/岗位（在XXX工作时间）专业工时费率率（对外报价价）（元/小小时）**1.51.533.544根据专专业人人员的的项目目工作作时间间，计计算人人员定定价和和成本本专业人人员需需求（职位位/级级别））人数天数总人、、天数专业工工时费费率（元/天））项目人人员工工时费费报价价（元元）人员工工时成成本（元/天））专业人人员项项目成成本（（元））业务单单元营营销副副总客户经经理项目总总监项目经经理高级咨咨询员员（硬硬件工工程师师）高级咨咨询员员（软软件工工程师师）初级咨咨询员员（硬硬件工工程师师）初级咨咨询员员（软软件工工程师师）总计1111112312210392140201221039214060

成本责任Responsibility成本项目Overhead/DirectCost成本战略Strategic

关注盈利ProfitabilityIBM成本管管理模模式31Coststructure&elements：成本本结构构和要要素OwnershipofSCM：成本本管理理责任任分解解NavigationofSCM：全面面成本本管理理操作作指导导TechnologyofSCM：成本本管理理技术术和工工具Reductionplanofcost：成本本减低低行动动计划划Operationprocessimprovement：业务务流程程改善善Life-cyclecosting：产品品生命命周期期成本本战略成成本管管理的的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementTechnologyofSCM：成本本管理理技术术和工工具32标准成成本结结构整机BOM主板加加工费费制造部部组测测费用用标准成成本（（整机机BOM＋加工工费））技术提提成字源费费运费包退包包换维维修费费售后维维修费费促销费费用佣金可变成成本合合计项目费费用市场推推广费费外观与与结构设设计项目成成本（（含税税）手机产业链链管理费财务费软件版权费费销售单位手机产业链链产品完全全成本（含含税）33作业成本法法及其主要要思路资源产品作业消耗资源产品成本分摊成本分摊路线成本来源产品消耗作业作业分摊把不同类别别的作业分分摊到不同同的产品中中去把总资源成成本分摊到到不同的作作业中去举例质检部工资资费用来料检验作作业产成品检验验作业在制品检验验作业OOCL40HCMOL40HCMSC40HC34作业及其成成本动因作业成本动因购入材料采购数量领取材料领料数量材料移送移送次数插入零件零件数量材料计划与管理采购次数应付账款发票数量存货管理材料数量设备管理维修次数检验产品产品批量质量检验检验次数支付供应商零件数量应收账款顾客数量35TQM四度示意图图※C=(S+S)a理念文化愿景方针、目标标态度制度法度人力资源ＩＳＯ顾客服务流程管理统计品管提案制度５Ｓ标准化化ECRS信息管理品管圈速度全面质量管管理（TotalQualityManagement））TQM是以顾客的的需求为中心，承承诺要满足足或超越顾顾客的期望望，全员参与，采用科学学方法与工工具，以以有策略的的及有系统统的途径，，持续改进QSDFCISer(质量，速度度，及时可可靠，弹性性，成本本，创新新，服务)，贯彻组织织的核心价价值，它不不但重视产产品(服务)质量，也重重视经营质量、、经营理念念与组织文化化。也就是是以品质为核心心的全面管理理，追求全全面性的卓卓越绩效，，提升企业业(组织)的竞争力。36六西格玛管理理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；；后由通用电电气、ABB、西门子等商商业机构采用用并发展；到到现在已是国国际上炙手可可热的管理模模式现在，20%以上的财富500强已经实施或或正在实施六六西格玛管理理法中国进入WTO，中国企业与与国际接轨，，成为“世界界工厂”，提提高质量成为为塑造国际竞竞争力的巨大大需求“看不见的手手”决定了企企业的命运与与成败在于创创新、品质、、品牌、价格格大多数中国企企业5年以后将会失失去竞争优势势（张维迎））有远见的中国国企业家已经经开始认识和和接纳六西格格玛研究如何在中中国有效的应应用六西格玛玛，并把其本本土化，成为为重要课题六西格玛管理理37西格玛是希腊腊字母σ，这是统计学学里的一个单单位，表示与与平均值的标标准偏差。1西格玛＝690000次失误／百万万次操作2西格玛＝308000次失误／百万万次操作3西格玛＝66800次失误／百万万次操作4西格玛＝6210次失误／百万万次操作5西格玛＝230次失误／百万万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万万次操作传传统的质量控控制都是以百百分比作为标标准，其实误误差惊人。例例如不少美国国企业的质量量标准都在99％。但如果把把这一标准换换算成西格玛玛，其糟糕程程度立即凸现现：全美国每每小时有2万封信件丢失失；航空线上上每天有两班班飞机降落出出错；每星期期发生5000次医疗事故。。99％的合格率值值相当于3.8个西格玛。据据研究，在合格率只有有3到4个西格玛的情情况下，会有有15％的销售收入入因质量问题题而流失。如果提升到6个西格玛，每每小时信件丢丢失可降低到到7封，已接近零零差错。美国国通用电气公公司在贯彻6个西格玛过程程中，每年就就创造近100亿美元的收入入。六西格玛管理理六西格玛管理理的DMAIC过程当现有的产品品或工序经改改进能够满足足或超越客户户的要求，而而同时还能够够支持商业运运营目标的时时候，应该使使用DMAIC过程。运用DMAIC方法减少缺陷陷将带来更高的客户满满意度质量成本的的下降盈利能力提高高及销售收入入增加稳定的工作DMAIC是实现六个西西格玛质量的的关键，因为为它能够为我我们提供基于于数据的方法，通过减少缺缺陷来实现持续的工序改改进。DMAIC是：以数据为基础础的质量方法法，用于改进进现有的产品品和过程。定义分析控制改进测量39基础战略管理理之一组织与制度相相适应，形成成公司文化统一的规则标标准及安全保保障体系提供基于人员员与任务的知知识协同多种方式方便便快速使用知知识集中的知识共共享与管理平平台内部知识管理理的特色知识管理纳税筹划技术术某企业拟定资本结构备选方案项目方案A方案B方案C方案D方案E负债比率01：12：13：14：1负债成本率——6%7%9%12%息税前投资收益率10%10%10%10%10%负债额——3000400045004800权益资本额60003000200015001200年息税前利润额600600600600600减：负债利息——180280405504年税前净利60042032019596所得税率33%33%33%33%33%应纳税所得额198138.6105.664.3531.68权益资本收益率前10%14%16%13%8%权益资本收益率后6.7%9.38%10.72%8.71%5.36%分析：1.方案A没有获得财务务杠杆效应？？不存在节税税效应？2.方案C获得财务杠杆杆效应？有节节税效应？3.方案E的权益资本收收益率为什么么最低A与B企业所得税差差59.4万元，是因为为利息抵税，，使纳税所得得额减少了180×33%=59.4万元；随着负负债水平提高高，利息成本本呈现上升趋趋势。最佳资资本结构是2：1Coststructure&elements：成本结构和和要素OwnershipofSCM：成本管理责责任分解NavigationofSCM：全面成本管管理操作指导导TechnologyofSCM：成本管理技技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改改善Life-cyclecosting：产品生命周周期成本战略成本管理理的“管控””模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementReductionplanofcost：成本减低行行动计划42中国制造业-目前不同地区区管理现状

地区指标珠三角地区长三角地区环渤海地区内地（中西部）生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法的运用普遍使用少量使用少量使用很少使用天气预报：整整体上来说珠珠三角地区制制造业管理水水平与国际先先进水平差距距较小；往北北及内地制造造业管理水平平差距明显，，呈递减趋势势；管理观念念差别明显，，先进实效性性由东南向西西北递减！正是由于管理理上的落后,造成制造成本本偏高---43成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VE成本减低工作作机理CostdownVECostdown成本管理最核核心的问题是是什么？是业业务行为管理理！1，谁在花钱钱？在什么时时候花钱？在在什么业务上上花钱？2，为什么要要花钱？花钱钱的目的是什什么？实际花花钱又干了什什么？3，应该怎样样花钱？钱应应该花在什么么地方？实际际花在了什么么地方？应该该花多少？实实际花了多少少？4，花钱的权权力来自哪里里？谁在批准准花钱？5，与业务有有关的支出和和与业务无关关的支出？6，到底吃掉掉了多少钱？？7，到底浪费费了多少钱？？浪费在什么么地方啦？8，到底送礼礼送掉了多少少钱？9，到底因为为责任心的缺缺失而损失了了多少钱？10，预算是是怎样制定的的？预算是怎怎样执行的？？11，哪些业业务应该花钱钱？哪些人应应该花钱？实实际上什么业业务在花钱？？什么人在花花钱？12，成本控控制的伦理基基础是什么？？理论基础是是什么？行政政授权是什么么？道德基础础又是什么？？经济基础是是什么？13，怎样分分析和反应问问题？怎样表表达问题？怎怎样改进会计计核算体系？？14，怎样控控制成本？怎怎样减少浪费费？方案是什什么？15，怎样推推进成本控制制方案，会遇遇到哪些问题题？会有什么么阻力？怎么么办？45误区2：控制成本就就是不花钱误区5：不关注战略略目标误区4：把成本与人人分离误区6：不关注效率率误区3：不关注质量量误区1：成本是财务务控控制的“成本控制”的六大误区46“成本控制”的九大陷阱陷阱2：控制数字不不在乎行为陷阱5：把裁员当成成本控制陷阱4：把成本当一一项孤立工作作陷阱6：奖励错误的的行为陷阱3：把榜样当批批判对象陷阱1：当不拿枪的的警察陷阱8：把损失当成成本来控制陷阱9：一手抓成本本一手抓所得得陷阱7：把浪费当成成本来管理47案例：提升营运绩绩效、追求卓卓越、建构持持续性竞争优优势辅导XX公司成本减低计划案例X年X月∣X年X月期间辅导资料收集↓预备调查教育训练职制示范观摩发表全面展开↓↓↓↓STEP-UP诊断↓辅导与激励↓1.生产力提升15%2.维修费用降低28%3.不良率降低20%4.故障件数降低63%(218件/月→80件/月)5.质量提升0.5%(98.8%/月→99.3%/月)辅导成效1.以设备围切入入点,着眼生产16大损失,建构高效能生生阐产体制2.运用CAP-Do改善机制,持续且有效能能展开改善3.职制示范,建立典范4.自主保养+计划保养结合合性设备改善善5.零灾害推动提升工作质量量6.5S推动7.教育与训练辅导重点1..故障件数降低80%2.维修费用降低50%3.生产力提升20%4.库存降低20%5.空间节省

20%辅导目标48大额支出的审审核1，商业理由，，为什么做这这件事？做这这件事要花多多少钱？2，谁决定的数数量和价格，，谁决定交期期？谁决定品品质？3，谁参与了谈谈判，需要财财务参与吗？？财务参与了了吗4，谁是业务负负责人，谁对对业务最后负负责5，对方是谁?你了解对方吗吗？有第二选选择吗？6，审批流程你你事先知道吗吗？你能遇见见审批者的态态度吗？7，单据要齐全全并合理合法法注意事项：1，尽管对方会会提出要求，，但千万不要要轻易预付2，验收和品质质认定与采购购人员分离一一定要有3，付款要有计计划重新订定KPI的发展流程-发展联合KPIListing制造商渠道绩效属性服务水平预测正确性存货水平前置时间服务水平预测正确性存货水平前置时间交货率◎◎成品缺货频率◎◎物料缺货频率◎销售预测准确率◎◎订单预测准确率◎◎成品库存天数◎◎物料库存天数◎订单实现的前置时间◎◎成品生产前置时间◎物料订单前置时间◎降低采购成本本的十大手法法全美Fortune200公司所使用的的成本降低手手法，最有效效果的前十项项如下，由于于各手法的执执行成效因企企业而异，以以下十项并无无优先顺序可可言1.通过ValueAnalysis（价值值分析析，VA），ValueEngineering（价值值工程程，VE）企化采采购成成本：：针对产产品或或服务务的功功能加加以研研究，，以最最低的的生命命周期期成本本，透透过剔剔除、、简化化、变变更、、替代代等方方法，，来达达成降降低成成本的的目的的。价价值分分析是是使用用于新新产品品工程程设计计阶段段。而而价值值工程程则是是针对对现有有产品品的功功能/成本，，做系系统化化的研研究与与分析析，但但现今今价值值分析析与价价值工工程已已被视视为同同一概概念使使用2.Negotiation（谈判判）与与Bid（招标标）采采购：：谈判是是买卖卖双方方为了了各自自目标标，达达成彼彼此认认同的的协定定过程程，这这也是是采购购人员员应具具备的的最基基本能能力。。谈判判并不不只限限于价价格方方面，，也适适用于于某些些特定定需求求时，，使用用谈判判的方方式，，通常常所能能期望望达到到价格格降低低的幅幅度约约为3~5%.如果希希望达达成更更大的的降幅幅，则则需运运用价价格/成本分分析，，价值值分析析与价价值工工程（（VA/VE）等手手法3.通过TargetCosting（目标标成本本法））管理理采购购成本本：管理学学大师师彼得得杜杜拉克克（PeterF.Drucker）在企企业的的五大大致命命过失失（Fivedeadlybusinesssins）一文文中提提到，，企业业的第第三个个致命命过失失是，，定价价受成成本的的驱动动（cost-drivenpricing）。大大多数数美国国公司司，以以及几几乎所所有的的欧洲洲公司司，都都是以以成本本加上上利润润率来来制定定产品品的价价格。。然而而，他他们刚刚把产产品推推向市市场，，便不不得不不开始始削减减价格格，重重新设设计那那些花花费太太大的的产品品，并并承担担损失失，而而且，，他们们常常常因为为价格格不正正确，，而不不得不不放弃弃一种种很好好的产产品。。产品品的研研发应应以市市场乐乐意支支付的的价格格为前前提，，因此此必须须假设设竞争争者产产品的的上市市价，，然后后再来来制定定公司司产品品的价价格。。由于于定价价受成成本驱驱动的的旧思思考模模式，，使得得美国国消费费电子子业不不复存存在：：另外外，丰丰田和和日产产把德德国的的豪华华型轿轿车挤挤出了了美国国市场场，便便是采采用价价格引引导成成本（（price-drivencosting）的结结果4.通过EarlySupplierInvolvement（早期期供应应商叁叁与，，ESI）优化化采购购成本本：这是在在产品品设计计初期期，选选择让让具有有移伴伴关系系的供供应商商叁与与新产产品开开发。。经由由早期期供应应商叁叁与的的方式式，新新产品品开发发小组组对供供应商商提出出性能能规格格（PerformanceSpecification）的要要求，，借助助供应应商的的专业业知识识来达达到降降低成成本的的目的的5.LeveragingPurchases（杠杆杆采购购）：：各事业业单位位，或或不同同部门门的需需求量量，以以集中中扩大大采购购量，，而增增加议议价空空间的的方式式为之之。避避免各各自采采购，，造成成组织织内不不同事事业单单位，，向同同一个个供应应商采采购相相同零零件，，却价价格不不同，，但彼彼此并并不知知的情情形，，平白白丧失失节省省采购购成本本的机机会6.通过ConsortiumPurchasing（联合合采购购）降降低采采购成成本：主要要发生生于非非营利利事业业的采采购，，如医医院、、学校校等，，经由由统合合各不不同采采购组组织的的需求求量，，以获获得较较好的的数量量折扣扣价格格。这这也被被应用用于一一般商商业活活动之之中，，应运运而起起的新新兴行行业有有第三三者采采购（（Third-partyPurchasing），专专门替替那些些MRO需求量量不大大的企企业单单位服服务7.DesignforPurchase（为便便利采采购而而设计计，DFP）：自制与与外购购（makeorbuy）的策策略，，在产产品的的设计计阶段段，利利用协协力厂厂的标标准制制程与与技术术，以以及使使用工工业标标准零零件，，方便便原物物料取取得的的便利利性，，如此此一来来，不不仅大大大减减少了了自制制所需需的技技术支支援，，同时时也降降低了了生产产所需需的成成本8.CostandPriceAnalysis（价格格与成成本分分析））：这是专专业采采购的的基本本工具具，了了解成成本结结构的的基本本要素素，对对采购购者是是非常常重要要的，，如果果采购购不了了解所所买物物品的的成本本结构构，就就不能能算是是了解解所买买的物物品是是否为为公平平合理理的价价格，，同时时也会会失去去许多多降低低采购购成本本的机机会9.Standardization（标标准准化化））：：实施施规规格格的的标标准准化化，，为为不不同同的的产产品品专专案案、、夹夹治治具具或或零零件件使使用用共共通通的的设设计计/规格格，，或或降降低低订订制制专专案案的的数数目目，，以以规规模模经经济济量量，，达达到到降降低低制制造造成成本本的的目目的的。。但但这这只只是是标标准准化化的的其其中中一一环环，，组组织织应应扩扩大大标标准准化化的的范范围围至至作作业业程程序序，，及及制制程程上上，，以以获获得得更更大大的的效效益益10.通过过学学习习曲曲线线降降低低采采购购成成本本：：通过过长长期期合合约约降降低低采采购购成成本本；；通通过过合合理理利利用用商商业业交交易易条条件件降降低低采采购购成成本本；；新新材材料料的的替替代代使使用用；；本本土土化化采采购购与与国国际际化化采采购购；；折折扣扣；；采采购购周周期期沃尔尔玛玛：：成成本本控控制制就就是是抠抠与与不不抠抠间间的的平平衡衡艺艺术术三种人认认为他很很抠：供应商要想成为为沃尔玛玛的供应应商很难难！因为为在一般般情况下下，沃尔尔玛会尽尽量绕过过中间商商直接和和生产商商打交道道。要想想进入沃沃尔玛就就要接受受严格认认真的资资质考核核，还要要详细地地提供企企业和产产品的情情况。这这时候沃沃尔玛会会拼命地地压低供供应商的的进货价价格，直直到对方方接受为为止，否否则只能能放弃进进入这个个“零售售业帝国国”。如如果供应应商向沃沃尔玛的的采购员员行贿，，那么他他就别想想和沃尔尔玛有下下一次的的接触了了。供应应商的““痛苦””换来的的是沃尔尔玛超低低的经营营成本。。员工可以说，，沃尔玛玛对所有有的员工工都很抠抠，高层层也不例例外。沃沃尔玛的的CEO开的只是是一辆大大众公司司的甲壳壳虫，而而且为了了省钱，，出差时时他还跟跟别人合合住过一一个客房房。对员员工也同同样如此此。在沃沃尔玛办办公大厅厅随处可可见“打打17909，长话可可省钱””的提示示；在沃沃尔玛采采集样品品的窗口口，赫然然写着““标签不不可作他他用”的的提醒；；在沃尔尔玛简朴朴如大卖卖场的办办公楼里里，员工工不止一一次地被被告知，，出去开开会记住住要把公公司发的的笔带回回来，因因为笔是是要以旧旧换新的的……广告商有数据统统计，无无论在美美国还是是世界上上任何地地方，沃沃尔玛都都很少做做广告。。美国一一般大型型百货公公司每年年在电视视或报纸纸上要做做50至100次广告，，而沃尔尔玛却只只有12次。不仅仅如此，，沃尔玛玛的宣传传广告也也简朴的的让人不不可想象象。仅仅仅是黑白白两色的的几张纸纸，彩页页很少见见。而且且这样的的广告也也不是谁谁都能得得到的，，顾客只只有在购购物超过过百元时时才能得得到一张张！更让让人吃惊惊的是，，广告上上的模特特也是““肥水不不流外人人田”，，大多是是沃尔玛玛员工们们的子女女或亲戚戚。广告告做到这这么节省省，在赫赫赫有名名的全球球500强里也是是不多见见的了。。三个方面面很慷慨慨：信息技术术上投巨巨资沃尔玛是是世界上上最早对对信息技技术进行行大量投投资的零零售商之之一，早早在1978年就在美美国休斯斯公司协协助下发发射了一一颗卫星星，用于于沃尔玛玛全球商商业系统统的信息息管理。。美国沃沃尔玛连连锁总部部的传输输系统和和电脑控控制中心心在世界界连锁商商业领域域也是最最先进的的，其投投资额累累计多达达十亿多多美元。。这个投投巨资装装备的系系统能让让沃尔玛玛知道顾顾客在买买什么，，还能每每时每刻刻对每种种商品的的销售情情况进行行统计和和分析，，筛选出出畅销品品和滞销销品，以以便进行行必要的的调整。。公关方面面大手笔笔别看沃尔尔玛把广广告做得得一副寒寒酸模样样，在公公关活动动上却不不惜使用用大手笔笔。沃尔尔玛积极极地在社社区中扮扮演友善善邻居的的角色，，为了演演好这个个角色，，沃尔玛玛的员工工到养老老院照顾顾老人的的生活、、为聋哑哑儿童康康复中心心捐赠教教学仪器器、在学学校设立立奖学金金……这些“善善举”为为沃尔玛玛赢得的的赞誉可可不是能能用金钱钱来计算算的。员工培训训很舍得得沃尔玛把把如何培培养人才才、引进进人才以以及对既既有人才才的培训训和安置置看成一一项重要要任务。。沃尔玛玛为员工工制订了了培训与与发展计计划，让让员工们们更好地地理解他他们的工工作职责责，并鼓鼓励他们们勇敢地地迎接工工作中的的挑战。。虽然这这些培训训会带来来经营成成本的增增加，但但沃尔玛玛仍然舍舍得投入入，因为为聪明的的沃尔玛玛看重的的是长久久投资带带来的丰丰厚回报报。抠与不不抠间间的平平衡艺艺术：：沃尔尔玛要要实现现其““天天天平价价”的的承诺诺就要要想尽尽一切切办法法节约约成本本，物物美价价廉的的商品品最能能吸引引沃尔尔玛的的眼光光。而而办公公费用用也是是“节节流””的重重要部部分，，沃尔尔玛深深知““聚沙沙成塔塔”的的道理理，所所以在在日常常的点点点滴滴滴，，他们们都是是尽可可能地地节约约再节节约。。在广广告方方面，，沃尔尔玛虽虽然显显得有有点寒寒酸，，但在在公关关手段段上的的“物物尽其其用””却为为其树树立了了良好好的社社会形形象，，同时时也最最大可可能地地降低低了所所需费费用。。沃尔玛玛正是是在““抠””与““不抠抠”的的平衡衡之中中，实实现了了对顾顾客的的承诺诺，实实现了了自身身的飞飞速发发展。。2003年，在在全球球500强企业业排名名中，，沃尔尔玛以以年营营业额额近2500亿再度度蝉联联首位位，其其辉煌煌业绩绩的实实现，，不能能说没没有在在“抠抠”与与“不不抠””之间间寻平平衡的的功劳劳。企业最最大的的成本本是什什么?培训？？损失失？信信任？？一个企企业要要正常常发展展壮大大都离离不开开对企企业的的成本本概算算与估估算，，成本本设置置越精精细，，计算算就越越精确确，最最终值值的数数字就就越明明朗。。这时时一切切工作作计划划、规规划、、经营营、效效率都都清清清楚楚楚，明明明白白白。。但目前前很多多企业业把企企业成成本定定义为为：资资金占占用、、原辅辅材料料、设设备耗耗材、、办公公管理理、销销售经经营、、工资资福利利以及及不可可预支支费用用等，，最重重要的的是企企业把把这些些成本本计算算、概概算都都统统统交给给财务务部门门去处处理，，而企企业领领导把把最致致命的的成本本——““员工培培训””忽略略了，，为什什么说说员工工培训训是企企业的的最大大的致致命成成本呢呢？作为企业一一名员工，，薪酬福利利靠谁提供供，靠企业业；支付员员工的薪酬酬靠谁来提提供，靠顾顾客；企业业中谁来实实现与顾客客的成交和和供货，靠靠员工。由由此可见，，员工在企企业实现效效益的过程程中起着不不可替代的的作用。换换言之，企企业的盈亏亏、财富的的增减、发发展的快慢慢与员工的的工作态度度、工作激激情、工作作能力、工工作技巧、、生活情感感、人格魅魅力、道德德修养、社社会责任等等有着决定定性的作用用。因为企业中中工作由谁谁来实现———员工，生产产由谁来作作——员工，废旧旧弃料由谁谁来处理——员工，产品品销售靠谁谁来实施——员工，资金金的组织、、回笼由谁谁来执行——员工，企业业的定位与与形象宣传传由谁来确确定——员工........总之，任何何工作都是是由员工来来实现和承承担的。假假如企业员员工都不进进行培训提提高，试想想每个企业业都有各自自的特色与与思路，单单靠从书本本上学的知知识在实际际工作去应应用行吗？？假如不培培训员工，，所有员工工都一成不不变的重复复着“昨天天的故事””，企业能能有生机吗吗？假如不不培训员工工，新的知知识、新的的技术不能能在生产中中有效运用用和实施，，企业能发发展、前进进吗？假如如不培训员员工，工作作激情、销销售手段如如何能提高高？这样的的企业能壮壮大吗？在杂技表演演中有这么么一句话：：“一天不不练，自己己知道；两两天不练，，行家知道道；三天不不练，外行行知道”。。同样，奥奥运比赛项项目中的各各个冠军得得主，哪个个不是天天天在训练和和提高的过过程中走向向赛场，从从而取得令令人瞩目的的成绩。同同理，企业业的员工如如果不培训训、不提高高，很难使使其自觉或或不自觉的的维护企业业的利益，，节省企业业的经营成成本,创造企业的的更大价值值。不培训训最严重的的后果是这这些员工会会随时得罪罪顾客，在在顾客中不不断产生负负面效应，，这种隐形形的危害，，是企业最最致命的成成本。试想哪个企企业是在顾顾客的不断断流失中生生存下来的的呢？很多多企业就是是不重视培培训，忘记记或忽略了了这一最大大成本，使使企业很难难立足于社社会竞争的的环境中。。反之，通通过对员工工经常的不不间断的培培训：让员员工整天积积极主动的的工作；热热情负责的的工作；快快乐向上的的工作；创创新努力的的工作。一一天顶三天天；一个顶顶四个；一一月顶五月月的工作，，企业的效效率成本谁谁划算呢？？因此，企企业的最大大成本是拥拥有一批没没有经过培培训的员工工。如何降低营营运成本？？隐藏的成本本未使用的文文书让步接受快运成本定单错误服务费过高高销售定单失失误原型制作过过于昂贵人员流失上市时间过过晚新产品开发发成本加速处理成成本软件不兼容容库存延迟投诉搬运成本能力过剩成成本市场丧失加班测试成本返工客户退货检查成本拒收定单取消内部缺陷5-8%20-25%品质成本管管理！没有比较就就没有鉴别别公司如何节节省金钱呢呢?需聚焦于劣劣质成本的的构成要素素上:检查和测试试；返工/返修；报废废；担保保；大量的的“隐藏的的成本”可见的和隐隐藏的成本本企业流程或或制造流程程中7大类未能创创造价值的的浪费1.生产过剩：：生产出尚尚未有订单单的产品，，造成人员员过多和过过多存货，，从而导致致储存与输输送等成本本的浪费。。2.在现场等候候的时间：：员工只是是在一旁监监看自动化化机器，或或必须站在在一旁等候候下一个处处理步骤、、工具、供供应、零部部件等，或或是因为存存货用完、、整批处理理延迟、机机器设备停停工、产能能瓶颈等因因为造成员员工暂时没没有工作可可做。3.不必要的运运输：长距距离搬运在在制品，缺缺乏效率的的运输，进进出仓库或或在流程之之间搬运原原材料、零零部件或最最终成品。。4.过度处理或或不正确的的处理：采采取不必要要的步骤以以处理零部部件；因为为工具与产产品设计不不良，导致致不必要的的动作及产产生瑕疵而而造成缺乏乏效率的处处理；当提提供超出必必要的较高高品质产品品时，也会会造成浪费费。5.存货过剩：：过多原料料、在制品品或最终成成品，导致致较长的前前置期、陈陈旧过时品品、毁损品品、运输与与储存成本本及延迟。。此外，过过多存货还还造成其他他隐藏性问问题，例如如生产不均均衡、供应应者延迟递递送、瑕疵疵品、机器器设备停工工、拉长整整备期（setuptime）。6.不必要的移动动搬运：员工工在工作的过过程中，任何何浪费、不必必要的动作，，例如寻找、、前往拿取，，或是堆放零零部件、工具具等。此外，，走动也是浪浪费。7.瑕疵：生产出出瑕疵品或必必须返工的东东西。修理或或重做、报废废、更换生产产、检验等，，意味着处理理、时间与精精力的浪费。。未被使用的员员工创造力：：由于未使员员工参与、投投入或未能倾倾听员工意见见而造成未能能善用员工的的时间、构想想、技能，使使员工失去改改善与学习机机会。Coststructure&elements：成本结构和和要素OwnershipofSCM：成本管理责责任分解NavigationofSCM：全面成本管管理操作指导导TechnologyofSCM：成本管理技技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改改善Life-cyclecosting：产品生命周周期成本战略成本管理理的“管控””模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementOperationprocessimprovement：业务流程改改善56成本相关交易易接收客户退货应付款成本更新其他交易退货至供应商发运调拨客户退货销售订单发运组织间内部调拨工单结束内部采购申请PO接收入库从接收/检验入库PO接收至接收检验采购价差周期盘点/物理库存调整整发票价差用量差内部采购价差差效率（价格））差异数量值QuantityValues货币价值MonetaryValues成本管理57接收客户订货货XX订单内部XX单生产进度管理理投料单备料处理生产发货指示下达采购计划划XX订单采购申请进行原料需求运算管理就是对资资金流、物流流、信息流的的控制，提高高生产效率，，缩短生产经经营周期销售部门生生产部门采采购部门仓仓储部部门外购入库产品入库销售出库销售出库生产领料生产领料控制1：控制2控制3控制4：控制5控制6：解密企业运营营控制关键点点：哪些该管管？哪些不该该管？产品盈利情况况分析1，产品盈利吗吗?2，该产品与其其它产品系列列相比如何?3，与竞争对手手相比如何?客户盈利情况况分析1，企业在给该该客户提供服服务是盈利吗吗?2，该客户对于于企业来说的的终身价值如如何?3，相对应的利利润如何?4，还有哪些客客户是企业有有价值的目标标?5，得到这些客客户的成本如如何?企业整体盈利利情况分析1，公司的钱从从哪里来？企企业在赚钱吗吗?2，企业一直在在赚钱(亏钱)吗?3，企业利润占占整体销售的的百分比是多多少?4，人均利润率率是多少?5，企业利润占占总投入资产产的百分比如如何?6，企业与其他他企业相比如如何?为什麽?成本管理的战战略视角和核核心问题经理人盈利情情况分析1，我们所在的的单位为公司司创造了价值值吗？我们为为公司赚钱了了吗？2，我们花了多多少钱？我们们花钱的目的的是为了达到到什么工作目目标？达到了了吗？3，我们花钱的的投入产出有有效益吗？4，如果我们赚赚了钱，我们们花费的代价价是多少？风风险有多大？？是不是今天天赚了，明天天又赔光了？？5，如果我们没没赚钱，那谁谁在为公司赚赚钱？渠道盈利情况况分析1，渠道有效吗吗?2，该渠道与其其它渠道相比比如何?3，与竞争对手手的渠道相比比如何?需求市场调查/收集信息/理解需求审核质量30%价格30%