《目标管理与绩效考核》教学讲义五

绩效考核郑晓明博士－建立高效的绩效管理系统Tel:62789789(0)员工绩效考核绩效考核及其在HRM中的地位建立绩效考核系统如何建立绩效标准绩效考核方法的选择绩效考核的程序绩效考核面谈绩效考核中应注意的问题讨论与思考一、员工绩效考核及其在HRM中的地位员工绩效考核收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。员工绩效考核的种类按时间分按内容分按考核主体分一、员工绩效考核及其在HRM中的地位绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认一、员工绩效考核及其在HRM中的地位绩效考核流程示意图员工绩效考核在HRM中的地位工作分析员工招聘培训与发展绩效考核薪酬劳资关系HR规划一、员工绩效考核及其在HRM中的地位工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······员工绩效考核的用途一、员工绩效考核及其在HRM中的地位利益分配评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。工作改善有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类一、员工绩效考核及其在HRM中的地位HRM部门在绩效考核中的责任

考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有：设计、完善考核体系。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。一、员工绩效考核及其在HRM中的地位二、建立员工绩效考核系统确立员工绩效考核的目的（一）其核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。二、建立员员工绩效考考核系统确立员工绩绩效考核的的目的（二二）基本目的：建立高素质质、高境界界和团队协协作精神的的人力资源源队伍；自自我激励、、自我约束束和优秀人人才脱颖而而出的人力力资源管理理体制；培培育与弘扬扬独特的企企业文化以以提高整体体运作能力力和核心竞竞争能力；；为员工确确定工作目目标，不断断改进工作作，提高工工作效率，，从而实现现个人职业业生涯的辉辉煌。二、建立员员工绩效考考核系统员工绩效考考核的原则则以部门为单单位分层分分类进行考考核原则公开、公正正和公平原原则:方案案公布．员员工参与民主原则考核的重点点是工作业业绩的原则则各级管理者者承担绩效效考核责任任的原则（（逐级考核核）量化．．反馈．激激励．记录录二、建立员员工绩效考考核系统考核者上级领导同级（同事事）下级自我考核客户考核小组二、建立员员工绩效考考核系统被考核者总经理以下下的公司全全体员工二、建立员员工绩效考考核系统员工绩效考考核的内容容工作态度（（德，勤））工作能力（（能）工作绩效（（绩）员工的工作作表现和工工作结果（（工作过程程之外的言言行不算））工作成绩与与态度考核核表业绩考核工作能力考考核表业绩考核能力开发卡卡填写时间________年年_____月_____日日填填写者者___________业绩考核二、建立员员工绩效考考核系统员工绩效考考核的指标标与标准指标标准注意：绩效效标准就像像指挥棒一一样，它体体现组织目目标及组织织所倡导的的文化。二、建立员员工绩效考考核系统考核周期年度考核月度考核专项考核二、建立员员工绩效考考核系统年度考核正式的综合合考核———对考核对象象的年度工工作进行整整体和综合合的评估考核结果直直接作为利利益分配的的评判标准准。二、建立员员工绩效考考核系统月度考核进程或阶段段的考核———对考核对象象的月度增增值产出和和结果进行行具体的评评价，并对对其工作表表现进行评评估考核结果不不作利益分分配的评判判标准，而而用于工作作改善，同同时为正式式综合的考考核提供素素材和事实实依据二、建立员员工绩效考考核系统专项考核专项问题的的审查（可可以不定期期进行）———以满意度调调查（民主主评议）的的方式，对对管理者的的管理状况况进行调查查和评估考核结果主主要用于改改善管理者者的管理能能力，同时时为正式综综合的考核核提供素材材和事实依依据二、建立员员工绩效考考核系统考核面谈与与反馈考核结果的的应用监督与申诉诉机制三、如何建建立绩效标标准绩效标准考核的主要要内容责任心和态态度知识和技能能工作品质工作效率团队合作服务意识和和职业意识识个人成长和和发展考核的主要要标准实际指标完完成情况工作中的行行为表现对组织的贡贡献改善与提高高幅度与同事的相相对比较主管、同事事、客户的的反馈三、如何建建立绩效标标准绩效种类任务绩效周边绩效与被考核人人员（部门门）的职责责（职能））、任务的的工作结果果直接相联联系，从工工作的数量量、质量和和时效等方方面加以评评价。结合合工作产出出确定衡量量标准。任务绩效三、如何建建立绩效标标准任务绩效的衡量指标时间限期到市场时间…...数量利润产量收入…...质量准确性可靠性…...成本单元的成本与预算的对比…...人的反应投诉称赞反馈…...三、如何建建立绩效标标准对达成职责责、任务，，以及对组组织运行有有影响的支支持性工作作因素，涉涉及到工作作态度、工工作风格、、组织协作作、人员与与团队管理理等方面。。以典型性性的行为描描述来评价价。周边绩绩效三、如如何建建立绩绩效标标准组织责责任感感接受组组织的的责任任，承承担职职责之之内甚甚至超超出职职责的的任务务，把把组织织的利利益放放在优优先的的位置置。衡量标标准5：当当组织织目标标需要要时，，愿意意接受受牺牲牲本部部门的的局部部利益益，并并能说说服下下属接接受。。4：对对职责责界定定不够够清晰晰的任任务，，以组组织成成效为为重，，主动动承担担，不不推卸卸给他他人。。3：对对职责责范围围内的的工作作，努努力按按质量量与时时间要要求完完成。。2：接接受分分派的的工作作，不不借故故推辞辞。1：借借故推推卸自自己的的责任任或牺牺牲组组织利利益谋谋取个个人或或局部部利益益。周边绩绩效衡衡量标标准举举例三、如如何建建立绩绩效标标准四、绩绩效考考核方方法的的选择择评级量量表法法等级择择一法法普洛夫夫斯特特法混合标标准测测评法法个体排排序法法配对比比较法法人物比比较法法关键事事件记记录评评价法法评级量量表法法是采用用最普普遍的的一种种方法法。它它是指指由考考核者者根据据量表表，对对员工工每一一个考考核项项目的的表现现作出出评价价和记记分，，常用用5点点量表表。四、绩绩效考考核方方法的的选择择等级择择一法法先给评评价档档次ABCDE赋予予相应应的等等级内内涵。。在此此基础础上可可根据据这些些内涵涵，对对考核核项目目作出出单项项选择择。四、绩绩效考考核方方法的的选择择普洛夫夫斯特特法考核者者只需需要掌掌握被被考核核者的的事实实即可可。具具体操操作步步骤：：制作““对照照评价价表””，根根据被被考核核者的的工作作事实实进行行逐项项核定定；在相应应的空空格中中打““”；对照记记分表表计算算分值值；根据换换算表表换算算评价价等级级。四、绩绩效考考核方方法的的选择择混合标标准测测评法法包含许许多组组概念念上相相容的的描述述句（（通常常是3个一一组）），用用来描描述同同一考考核项项目的的高、、中、、低三三个层层次。。描述句句在测测评量量表中中是随随机排排列的的，考考核者者只需需指出出被考考核者者的表表现是是“好好于””、““相当当于””、还还是““劣于于”描描述句句中所所叙述述的行行为即即可。。能鉴别别出那那些““没有有逻辑辑性””的考考核者者。四、绩绩效考考核方方法的的选择择个体排排序法法也叫做做排队队法，，就是是把员员工按按从好好到坏坏的顺顺序进进行排排列四、绩绩效考考核方方法的的选择择配对比比较法法把每一一位员员工与与其他他员工工一一一配对对，分分别进进行比比较。。每一次次比较较时，，给表表现好好的员员工记记“+”，，另一一个员员工就就记““-””。所有员员工都都比较较完后后，计计算每每个人人“+”的的个数数，““+””个数数多者者名次次在前前。四、绩绩效考考核方方法的的选择择人物比比较法法在考核核之前前，先先选出出一位位员工工，以以他的的各方方面表表现为为标准准，对对其他他员工工进行行考核核。四、绩绩效考考核方方法的的选择择四、绩绩效考考核方方法的的选择择关键事事件记记录评评价法法由皮兹兹堡大大学的的弗拉拉纳根根于上上世纪纪四十十年代代末五五十年年代初初提出出的。。通过观观察，，记录录下有有关工工作成成败的的关键键性事事实，，依此此对员员工进进行考考核评评价。。关键事件法法步骤首先，收集集职务行为为的各种轶轶事即事件件，这些事事件一般来来说都表明明一项特定定职务或一一级职务上上个人的工工作绩效特特别好或特特别差的特特征。第二步，由由专家评定定这些事件件是否真的的就是好、、或坏的行行为，因为为有些任职职者认为是是好的事件件其实是坏坏事件，反反过来也一一样。第三步，由由三个任职职者将已写写出的事件件归到一定定的类别（（或维度））中去。不不同的维度度之间的重重要性是不不同的。第四步，由由另外三个个任职者再再次将写出出的事件进进行归类，，并把归类类的结果与与第三步中中的结果进进行比较。。对于那些些不能一致致归类的事事件则把它它排除或归归到另一类类。最后对分析析提炼、划划分类别的的结果进行行列表，从从而得出一一幅职务基基本特性的的总体画面面。四、绩效考考核方法的的选择四、绩效考考核方法的的选择关键事件法法举例：关键事件实实例（关于于打字员工工作准确、、整洁的能能力）工作：打字字员工维度：工作作准确、整整洁的能力力关键事件：：1.查出出信件、报报告中显得得不正确的的地方，检检查出来并并改正之。。2.书写写每一侧都都是对齐的的稿件，使使它看起来来象印刷版版。3.检查查并纠正在在给顾客邮邮寄的资料料中的错误误地址。4.当怀怀疑有不适适合的做法法是时，不不使用秘书书手册。5.按常常规将图表表、信件错错误地归档档。6.由于于粗心以颠颠倒的次序序打出大小小、位置及及其它数据据等关键信信息。7.当某某字可能是是错误时，，因为不怀怀疑它而经经常不查字字典。8.产生生打字错误误和弯曲的的边，以致致于必须重重新打字50－100页。其他部门人力资源总监人力资源经理直接下属财务部项目开发部公关宣传部…………组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构…………例：人力资源部经理360度绩绩效考核法法：以上级对下下级的直接接考核为主主，综合组组织内外多多方面、多多角度的绩绩效评价的的信息。四、绩效考考核方法的的选择其它考核方方法目标管理法法强制分布法法行为锚定等等级评价法法四、绩效考考核方法的的选择五、绩效考考核的程序序计划实施考核Step1计划划回顾组织织目标确定增值产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认计划——是绩效考核核的首要工工作，是决定绩效效考核成效效的核心步步骤。是考核对象象的直接主主管的管理理职责，一一般由主管管为主进行行。被很多企业业所忽视。。Step2实施施任务执行监控与指导导任务变更考核对象按按照本工作作期的工作作计划书开开展工作，，达到工作作目标。在考核期内内，考核对对象按照确确定的计划划任务书开开展工作，，主管实施施监督与指指导——管理人员依依据下属的的工作计划划书指导、、监督下属属的工作进进展；同时时依照组织织目标和任任务的调整整，协调、、变更下属属工作任务务。原则上，任任务调整和和变更都应应当以书面面的形式记记录和备案案。实际操操作中，可可以根据情情况作相应应的调整。。Step3考核核在考核期结结束后，按按照以下程程序评定本本阶段的绩绩效表现———绩效评定绩效面谈绩效审定依据计划任任务书和任任务变更记记录——主主管和考核核对象分别别填写绩效考核表表；针对考核对对象的实际际增值产出出，主管和和考核对象象进行面对对面的沟通通，确定绩绩效评定的的一致意见见，并讨论论绩效改进进的方式和和途径。越级主管负负责审定隔隔级下属的的工作绩效效，并负责责处理绩效效评定过程程中的争议议。六、绩效考考核面谈考核面谈目目的在于讨论工工作绩效，，而并不讨讨论涉及人人格问题是注重未来来要做的，，而不是既既往已做的的六、、绩绩效效考考核核面面谈谈考核核面面谈谈的的具具体体目目的的对员员工工的的表表现现达达成成双双方方一一致致的的看看法法指出出优优点点所所在在指出出待待改改进进的的缺缺点点所所在在对改改进进计计划划达达成成一一致致协议议下下一一个个考考核核周周期期的的工工作作要要项项及及绩绩效效标标准准六、、绩绩效效考考核核面面谈谈考核核面面谈谈十十项项原原则则（（一一））建立立并并维维护护彼彼此此的的信信任任清楚楚地地说说明明面面谈谈的的目目的的鼓励励员员工工说说话话倾听听而而不不要要打打岔岔避免免对对立立与与冲冲突突六、、绩绩效效考考核核面面谈谈考核核面面谈谈十十项项原原则则（（二二））集中中在在绩绩效效，，而而不不在在个个性性性性格格集中中于于未未来来而而非非过过去去优点点与与缺缺点点并并重重该结结束束时时立立刻刻停停止止以积积极极的的方方式式结结束束面面谈谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效效考考核核面面谈谈过过程程六、、绩绩效效考考核核面面谈谈这样样的的人人怎么么谈谈优秀秀的的下下级级一直直无无明明显显进进步步的的下下级级绩效效差差的的下下级级年龄龄大大、、工工龄龄长长的的下下级级过分雄心勃勃勃的下级沉默内向的下下级发火的下级鼓励；制定发发展计划；莫莫急于许愿开诚布公；讨讨论现职位是是否适合他；；使认识不足足具体分析原因因；不要认准准是个人问题题尊重；肯定贡贡献；耐心而而关切；为其其出主意耐心开导；用用事实说明其其差距；不能能只泼冷水；；讨论未来发发展可能性和和计划，但不不要让其产生生错觉；水到到渠成耐心启发；提提非训导性的的问题；征询询意见耐心听完；尽尽量不马上争争辩；找原因因，冷静分析析业绩考核面谈检查表注重结果注重实例决定原因双向交流建立目标激励部属六、绩效考核核面谈衡量考核面谈谈的效果面谈目的是否否达到？是否对下属有有帮助？如何才能更加加有效？下次如何改进进？是否注意到下下属的谈话？？等等六、绩效考核核面谈员工对任何正正式的考核都都是敏感的想了解上司对对他们的评价价想知道上司对对他们的特别别要求希望了了解上上司对对自己己的期期望和和发展展设想想希望考考评工工作公公正和和公平平内心会会感觉觉自己己的品品格和和责任任受到到质疑疑可能会会因此此产生生升职职和加加薪的的期望望员工对对绩效效考核核的常常见态态度七、绩绩效考考核中中应注注意的的问题题若平时时缺乏乏信任任感，，内心心易产产生抵抵触把绩效效考评评本身身作为为上司司管理理能力力的指指标来来观察察认为是是形式式主义义，走走过场场无所谓谓员工对对绩效效考核核的常常见态态度七、绩绩效考考核中中应注注意的的问题题绩效考考核应应注意意的方方面以相对对轻松松的方方式进进行，，避免免考试试和压压抑感感客观地地讨论论部属属的优优缺点点，避避免言言过其其实避免把把应该该赞美美或批批评的的事保保留到到下次次才提提出批评中中肯，，同时时提出出改进进建议议慎重填填写考考核表表，并并与相相关经经理人人员沟沟通对工作作规范范的改改变持持较开开放的的态度度考核的的真正正目的的在于于激励励优秀秀员工工七、绩绩效考考核中中应注注意的的问题题绩效考考核中中应当当避免免把考核核工作作复杂杂化，，使部部属觉觉得似似乎主主管对对自己己不满满意以为必必须打打较差差的考考绩，，才能能促使使部属属改进进将团队队的好好坏归归因于于某个个成员员，忽忽视其其它