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文档简介
第5页共5页2023年瀑布式开发的项目管理总结本人曾在传统IT领域工作___年,先后参与过___个项目,其中担任过___个项目的项目经理,因此对传统IT瀑布式开发的项目管理有一定认知。所谓瀑布式开发,是指将项目划分为N个阶段,每个阶段的工作都建立在前一阶段的基础上,从项目计划上看,就像是逐级向下的瀑布,由此得名。美国项目管理协会(PMI)总结了一套项目管理知识体系,非常适合瀑布式开发的项目管理。该体系的全称是ProjectManagementBodyOfKnowledge,简称PMBOK,它将项目管理总结为10大知识域、5大过程组、___个子过程,从项目的方方面面阐述了How(如何做)的问题。我根据自己的实践经验,结合PMBOK的相关理论,将项目管理总结为两个点:管人、管事。下面,我分别阐述这两点的具体内容。管人总的来说,项目会涉及到两类人群。第一类是项目成员,包括甲乙双方的产品人员、设计人员、开发人员、测试人员等。这类人都是项目的重度参与者,负责项目的具体执行。他们的管理,可以参考___兵法的智、信、仁、勇、严。智即智慧,意思是项目经理不仅要智商过人,而且要有扎实的专业能力,对于项目涉及的产品、技术等都要有一定了解。同时,项目经理还要善于观察,能够及时发现问题,例如某个项目成员最近工作状态低迷,并积极干预,防止问题的扩大化。信即信用,有两层含义。其一是言出必行,例如承诺哪天要去聚餐,那就一定要去。其二是赏罚有信,坚持结果导向,在精神和物质上奖励业绩优秀的成员,同时酌情惩罚业绩较差的成员。需要注意的是,结果导向意味着,即使两个人都很努力,一个业绩好,另一个业绩差,那还是要坚持看业绩,而且看努力程度。仁即宽容和关怀。如刚才举例,如果有个人很努力但业绩不好,那对他要有一定宽容,同时帮助他分析问题,到底是工作量分配过大,还是个人能力不匹配,最后和他一起解决问题。仁还有一层含义是善于赞美。很多人善于批评但不善于赞美,我就是这样,就算真心觉得大家做的很好,也很难用恰当的方式赞美。赞美的正向激励作用毋庸置疑,项目经理需要做的就是练习在合适的场合以合适的方式表达出来。仁的另一含义是,在工作和预算允许的条件下多多___teambuilding,这个很好理解不必赘述。勇即勇敢和果断,意思是勇于承担责任和做事果断。项目经理是整个项目的负责人,这意味着,任何一个项目成员出现问题,项目经理要与其一起承担,并协助他积极解决问题。同时,当问题出现时,项目经理要快速判断并果断决策,例如,上线后发现某个场景方案存在严重缺陷,要么是切换到原系统,要么是线下操作事后补单,到底该如何决策,项目经理必须要果断。严即严格,不仅要严于律人,更要严于律己。严于律人不必多说,要让项目成员对项目进度有清晰的认识,如果进度有延迟,那就加班干,当然项目经理要陪着加班。严于律己是严于律人的前提,无论是着装、上下班、工作中的举止言行,项目经理都要比别人做的更好。第二类是项目干系人,包括甲乙双方的领导、财务部、法务部、与项目有关的关键用户、监理方等。这类人的管理,大的原则是控制项目的参与度,既不能参与太多,也不能参与太少,但主要是防止参与的太少。比如,领导一般是比较忙的,如果你不定期告诉他项目最新情况,他很少会主动了解,因此,作为项目经理,必须要每周将项目经理汇报给他,可以是面对面,也可以是邮件的形式,让领导有项目的参与感,当项目出现风险时,才能更好的让领导拍板决策。管事管事,我的理解是管四件事:范围、时间、沟通、工具。首先是范围管理。关键是两件事:书面确认范围和范围变更流程。瀑布式开发项目,一般都会有工作说明书,简称SOW(ionOfWork),主要目的就是定义项目范围的边界。项目经理一定要非常___这份文档,产品的范围要明确到页面、程序、接口,同时明确验收的标准是什么,以及提交物的形式是什么(excel/word/___)。通过书面形式确认项目范围,假如未来出现新需求,项目经理可以有理有据的拒绝或协调,防止项目范围不可控。无论事先定义的项目范围多么清晰,每个项目都难免会有新需求,而且部分需求确实对项目的进展有重大影响。因此,除了事先通过SOW书面确认项目范围,还要有项目范围的变更流程。比如说,如果项目周期是半年,某个新需求非常重要且只会让项目延迟两三天,那么变更是在项目经理的权限范围内的,就可以接这个需求。但如果某个重要的新需求会让项目延迟一周以上,项目经理就无权擅自决策,这时应该要以风险报告的方式详细说明情况,提报给相关领导,让领导们决策。其次是时间管理,关键就是项目计划的安排。项目计划的分类要足够细分。不仅要有项目总体计划,还要有阶段计划(调研计划、方案讨论计划、开发计划、测试计划、培训计划、上线计划等)和例行计划(月计划、周计划、日计划),形成多层次高饱和的计划安排。无论是哪种计划,都要包括任务项、负责人、时间、提交物等四大要素,否则就不是可执行的计划。如果项目周期是半年,比较理想的项目进度一般比项目计划提前一到两周。这样不仅不会对项目成员造成太大负担,而且可以为一些意想不到的情况预留缓冲时间,比如开发新需求。再次是沟通管理,主要是会议管理。根据目标的不同,会议一般分为例会、讨论会、汇报会、总结会等。除非是讨论会,会议一般是封闭式的,即,会议的主题和议程是明确的。以例会为例,无论是周会还是日会,会议就回答三个问题:上周/昨天完成了什么工作,这周/今天要完成什么工作,哪些问题需要哪些人协调解决。项目尽量采用这种封闭式的会议形式,太开放的会议不仅浪费时间,而且很多时候没有结论和共识。在会议的过程中,项目经理要做好主持的角色,控制好会议的节奏,一方面防止有人太罗嗦,另一方面防止有人没有发言。会议之前,最好提前一到两天通知相关人员,并提醒他们做好准备,例如产品设计图、方案___等。会议的沟通工具也很重要,最好有白板、投影仪等,不仅可以听,而且可以看,这样就能保证比较高的会议效率。最后是工具管理。工欲善其事,必先利其器。项目管理的器,就是各种工具包,包括各类文档模板(项目计划模板、调研问卷模板、___模板等),文档版本管理软件(SVN、VSS等)、项目管理软件(禅道、teambition等)。善用这些工具,不仅可以提高项目的工作效率,而且可以展现更专业的形象,特别是对新人而言,好的工具可以帮助他们快速成长。以上就是我对项目管理的一些思考,总结一下:1、项目管理就是管人和管事。2、管人包括项目成员的管理和项目干系人的管理。项目成员的管理参照___兵法的智、信、仁、勇、严,项目干系人的管理主要就是控制他们的项目参与度,既不能太多,也
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