工程项目管理概论

第2章建设工程项目管理概论

项目:项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时间、成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的目标。共同特征包括：

①项目的特定性；②具有明确的目标和一定的约束条件；③具有特定的生命期；④项目作为管理对象的整体性；⑤项目的不可逆性；

项目管理和工程项目管理

项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动；

工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。包括:

建设项目管理工程设计项目管理工程施工项目管理工程咨询(监理)项目管理

2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务

2.2工程项目组织方式

2.3工程项目管理组织机构设置

2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理

2.5建设工程项目管理的发展趋势

2.6风险管理的基本概念

2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务

一、建设工程项目管理的类型

1、项目管理的核心任务核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

2、建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

3、建设工程项目管理的类型业主方设计方施工方供货方建设项目承包方

二、业主(建设)方项目管理的目标和任务

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

管理任务：①安全管理（项目管理最重要任务）②投资控制 ③进度控制

④质量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦组织和协调

三、设计方项目管理的目标和任务

目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标

管理的阶段设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

管理的任务

①与设计有关的安全管理

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制

③设计进度控制④设计质量控制

⑤设计合同管理

⑥设计信息管理

⑦与设计工作有关的组织和协调

四、施工方项目管理的目标和任务

目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标

阶段：施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工进度控制

④施工质量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦与施工有关的组织和协调

五、供货方项目管理的目标和任务

目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标

阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：

①供货的安全管理

②供货方的成本控制

③供货的进度控制 ④供货的质量控制

⑤供货合同管理

⑥供货信息管理

⑦与供货有关的组织和协调

六、工程项目总承包方项目管理的目标和任务

目标项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标

阶段

建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

任务：①安全管理

②投资控制和总承包方的成本控制③进度控制

④质量控制⑤合同管理

⑥信息管理⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调2.2工程项目发包组织方式

1.传统的项目管理（DBB）方式设计-招标-建造（Design－Bid－Build）方式，最为通用，世界银行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目都采用。

特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研究、可行性研究），项目评估立项后再进行设计，在设计阶段的后期进行施工招标。

总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一，业主协调管理最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高；

分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批，分别直接发包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。2.设计-施工总包（（DBM)方式即设计－建建造模式（（Design－BuildMethod），总承包商既既承担设计计；也承担担施工任务务，科研设设计单位或或设计施工工联合体承承担。特点点：：①设设计计和和施施工工紧紧密密结结合合，，加加快快工工程程进进度度和和节节省省费费用用。。②②是是当当前前发发展展趋趋势势，，美美国国前前400位承包商1/3利税值来自自设计施工工合同。我我国少数数工程采用用。3.CM模式CM(ConstructionManagement，建设管理理)模式，又称阶段发发包方式。项目从开开始阶段就就选择具有有施工经验验的CM单位参与近近来，为设设计人员提提供施工方方面的建议议且随后负负责管理施施工过程。。改改变了了设计完成成后才进行行招标的传传统模式，，可以分阶阶段发包，，由业主、、CM单位、设计单单位组成联合合小组，共同同负责组织和和管理工程的的规划、设计计和施工。CM单位负责工程程的监督、协协调及管理工工作，在施工工阶段定期与与承包商会晤晤，对成本、、质量和进度度进行监督，，并预测和监监控成本和进进度的变化。。CM模式分类代理型CM(咨询型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。优点点：：在设设计计和和施施工工时时间间未未变变化化的的情情况况下下，，缩缩短短了了工工期期。。适用用工工程程：：①设设计计变变更更可可能能较较大大的的工工程程②②时时间间因因素素最最为为重重要要的的工工程程③③因因总总的的范范围围和和规规模模不不确确定定而而无无法法准准确确定定价价的的建建设设工工程程。。NovationContract模式式(NC模式式)，，是最最近近国国际际建建筑筑业业中中得得到到应应用用的的一一种种新新型型承承发发包包模模式式。。在在此此模模式式中中：：业主主首首先先委委托托一一家家设设计计单单位位，，完完成成设设计计深深度度的的３３００％％～～８８００％％，，此此时时的的设设计计应应能能清清楚楚而而完完整整表表述述业业主主对对项项目目的的想想法法和和要要求求。。在此此设设计计基基础础上上进进行行招招标标，，选选定定承承包包商商，，业业主主与与其其签签订订承承包包合合同同；；中标标承承包包商商须须委委托托原原设设计计单单位位完完成成剩剩余余设设计计，，并并承承担担全全部部设设计计、、施施工工责责任任。。在实实施施的的不不同同阶阶段段，，通通过过设设计计合合同同发发包包人人角角色色的的转转换换，，使使得得承承发发包包模模式式的的形形式式从从开开始始的的传传统统承承发发包包模模式式转转变变成成为为后后来来的的设设计计－－施施工工承承发发包包模模式式模模式式。。4.更替替型型管管理理模模式式(NC模式式)优点点：：既可可以以保保证证业业主主对对项项目目的的总总体体要要求求，，又又可可以以保保证证设设计计的的连连续续性性；；在施施工工详详图图设设计计阶阶段段吸吸收收承承包包方方的的施施工工经经验验，，有有利利于于提提高高施施工工进进度度、、提提高高施施工工质质量量；；可减减少少施施工工中中设设计计的的变变更更；；由承承包包商商承承担担实实施施期期的的风风险险管管理理，，减减少少业业主主的的风风险险；；后一一阶阶段段由由承承包包商商承承担担了了全全部部设设计计建建造造责责任任，，合合同同管管理理较较易易操操作作。。缺点点：：业主主方方必必须须在在前前期期有有周周到到的的考考虑虑，，因因为为设设计计合合同同移移交交后后，，变变更更更更加加困困难难；；签订新合同同时，仔细细研究新旧旧设计合同同更替过程程中的责任任和风险的的重新分配配，减少以以后的纠纷纷；5.项目管理模模式（PMC，ProjectManagementContractor)是近年来国国际流行的的建设管理理模式。由由项目管理理公司受业业主委托，，代表业主主对工程项项目的组织织实施进行行全过程或或若干阶段段的管理和和服务。类型：项目管理承承包型（PMC)：项目管理理公司与项项目业主签签订项目管管理承包合合同，代表表业主管理理项目，而而将项目所所有的设计计、施工任任务发包出出去，承包包商与项目目管理公司司签定承包包合同。也也可承担一一些外界及及公用设施施的设计/采购/施工任务。。承担超支支的风险，，利润回报报也高。项目管理咨咨询型（PM)：在工程项项目决策阶阶段，为业业主编制可可行型研究究报告，进进行可行性性分析和项项目策划；；在实施阶阶段，提供供招标代理理、设计管管理、采购购管理、施施工管理、、试运行（（竣工验收收）等服务务，代表业业主进行质质量、安全全、进度、、费用管理理。相对固固定的服务务费。PMC与CM比较：与CM有很多相相似之处处；但根本不不同在于于：CM单位在设设计阶段段提前介介入，给给设计单单位提供供合理化化建议，，但其工工作重点点在施工工阶段的的管理；；而项目目管理中中的项目目管理公公司，工工作任务务可能涉涉及整个个项目建建设过程程，从项项目规划划、立项项决策、、设计、、施工到到项目竣竣工。6.一体化项项目管理理模式一体化是是业主与与项目管管理承包包商（英英文简称称PMC）组织结结构的一一体化。。项目的不不断扩大大和建设设内容的的日益复复杂，近近年国际际商出现现了一体体化项目目管理的的模式。。业主和和项目管管理公司司在组织织结构、、项目程程序上，，以及项项目设计计、采购购、施工工等各个个环节上上都实行行一体化化运作，，以实现现业主和和项目管管理公司司的资源源优化配配置。由由业业主和项项目管理理公司共共同派出出人员组组成一体体化项目目联合管管理组，，负责整整个项目目的管理理工作。。管理组组成员只只有职责责之分，，而不究究其来自自何方。。我我国石油油行业探探索这种种管理模模式。7.工程项目目总包（（EPC）方式即设计－－采购－－建造（（Engineering－Procurement－Construction）模式工程项目目总包，，也称一一揽子承承包，或或叫“交交钥匙””(Turn-Key)承包。业业主对拟拟建项目目的要求求何条件件，只概概略提出出一般意意向，由由承包商商对工程程项目进进行可行行性研究究，并对对工程项项目的计计划、设设计、采采购、施施工何竣竣工等全全部活动动进行总总承包。。8.伙伴（Partnering）模式80年代首先先出现在在美国，，在日、、美、澳澳运作成成功。它它一一般要求求业主及及参建方方在相互互信任、、资源共共享的基基础上达达成一种种短期或或长期的的协议，，通过建建立工作作小组互互相合作作，通过过内部讨讨论会及及时沟通通以避免免争议和和诉讼的的产生，，共同解解决工程程实施过过程种出出现的问问题，共共同分担担工程风风险和有有关费用用，保证证各方利利益的实实现。优点：效率高，，官僚作作风少，，成本确确定、施施工速度度快、质质量好。。特点：①合作各各方的自自愿性；；②高层层管理的的参与；；③信息息的开放放性适用：①业主主长期有有投资活活动的建建设工程程；②不不宜采用用分开招招标或邀邀请招标标的建设设工程；；③复杂杂的不确确定因素素较多的的建设工工程；④④国际际金融组组织贷款款的建设设工程。。9.BOT模式BOT（Build－Operate－Transfer），通常常称为建建设－经经营-移交模式式。BOT实质上是是基础设设施投资资、建设设和经营营的一种种方式，，以政府府和私人人机构之之间达成成协议为为前提，，由政府府向私人人机构颁颁布特许许，允许许其在一一定时期期内筹集集资金建建设某一一基础设设施并管管理和经经营该设设施及其其相应的的产品与与服务。。以上所述述是狭义义的BOT概念。BOT经历了发发展，为为了适应应不同的的条件，，衍生出出许多变变种，例例如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。广广义的BOT概念包括这这些衍生品品种在内。。人们通常常所说的BOT应该是广义义的BOT概念。“建建设－经营营－转让””一词不能能概括BOT模式的发展展。2.3工程项目管管理组织机机构组织形形式一、常见项项目组织形形式1、工作队式式项目组织织形式特征：①项目经理理在企业内内部聘用职职能人员组组成管理机机构(工作队)②组织成员与与原所在部部门脱离领领导关系,原领导不能能干预;③项目管理组组织与项目目同寿命。。适用范围①工期要求求紧迫②要求多工工种多部门门密切配合合的项目。。优点：①有利于培培养一专多多能的人才才并充分发发挥其作用用；②集中办公，，减少了扯扯皮和等待待时间，效效率高，解解决问题快快；③与企业职能能部门关系系简化，易易于协调关关系，减少少行政干预预，项目经经理易于开开展工作。。④不打乱企业业的原建制制；缺点：①人员来自不不同部门，，初期配合合不力；②各类人员在在同一时期期所担负的的管理工作作差别很大大，容易忙忙闲不均，，导致人员员浪费，稀稀缺专业人人才难以在在企业内调调剂使用；；③成员离开原原单位，容容易影响其其积极性，，产生临时时观念和不不满情绪。。④职能部门的的优势无法法发挥。同同一部门人人员分散，，交流困难难，难以进进行有效的的培养和指指导。2、部门控制制式项目组组织形式特征：①不打乱企企业现行的的建制。②把项目委委托给企业业某一专业业部门或委委托某一施施工队，在在本单位组组织人员实实施项目组组织。③项目终止止后恢复原原职。适用范围①小型的、、专业性强强、不需要要涉及众多多部门的施施工项目优点：①人才作用发发挥较充分分；②组织运转转启动的时时间短；③职责明确确，职能专专一，关系系简单；④项目经理无无需专门训训练就能进进入状态。。缺点：①不能适应大大型项目管管理需要；；②不利于对对计划体系系下的组织织体制进行行调整；③不利于精精简机构。。3.矩阵式项目目组织形式式为适应一个个组织内同同时有几个个项目需要要完成，而而每个项目目又需要又又不同专长长的人在一一起工作才才能完成这这一特殊的的要求而产产生的。特征：①多个项目目与职能部部门的结合合部呈矩阵阵状，每个个结合部接接受两个指指令源；②既发挥职职能部门的的纵向优势势，又发挥挥项目组织织的横向优优势；③职能部门门永久性，，项目组织织临时性。。④每个成员或或部门，接接受双重领领导，部门门的控制力力大于项目目控制力。。⑤项目经理对对调配到本本项目经理理部的成员员有权控制制和使用；；⑥项目经理理的工作有有多个职能能部门支持持，没有人人员包袱。。适用范围：：①同时承担多多个需要进进行工程项项目管理的的企业；②大型的复复杂的施工工项目。优点：①兼有部部门控制式式和工作队队式两种组组织的优点点，解决了了传统模式式种企业组组织和项目目组织相互互矛盾的状状况，把职职能原则与与对象原则则融为一体体，求得了了项目例行行性管理和和项目一次次性管理的的统一；②②能以以尽可能少少的人力，，实现多个个项目；③③有利利于人才的的全面培养养；缺点：①由于人人员来自职职能部门，，且仍受职职能部门控控制，影响响了他们在在项目上积积极性的发发挥，项目目的组织作作用大为减减弱；②②项目上上的工作人人员，既要要接受项目目上的指挥挥，又要受受到原职能能部门的领领导，当项项目和职能能发生矛盾盾时，当事事人就难以以适从。③③管理理人员若管管理多个项项目，往往往难以确定定管理项目目的先后顺顺序，有时时难免会顾顾此失彼。。4.事业业部部式式项项目目组组织织形形式式事业业部部对对企企业业来来说说是是职职能能部部门门，，对对企企业业外外有有相相对对独独立立的的经经营营权权，，可可以以是是一一个个独独立立单单位位。。特征征：：①可可按按地地区区设设置置，，也也可可以以按按工工程程类类型型或或经经营营内内容容设设置置。。②在在事事业业部部下下边边设设置置项项目目经经营营部部。。适用用范范围围①适适应应于于大大型型经经营营性性企企业业的的工工程程承承包包，，特特别别适适用用于于远远离离公公司司本本部部的的工工程程承承包包。。②适适宜宜于于在在一一个个地地区区内内有有长长期期市市场场或或一一个个企企业业有有多多种种专专业业化化施施工工力力量量时时采采用用。。优点点：：①有有利利于于延延伸伸企企业业的的经经营营职职能能，，扩扩大大企企业业的的经经营营业业务务，，开开拓拓企企业业的的业业务务领领域域；；②有有利利于于适适应应环环境境变变化化以以加加强强项项目目管管理理。。缺点：企业对项目目经理部的的约束力减减弱，协调调指导的机机会减少，，会造成企企业结构松松散。5.直线职能型型项目组织织形式结构形式呈呈直线状且且设有职能能部门或职职能人员的的组织。特征①一般设有有三个管理理层次：项项目经理、、专业职能能管理部门门、专业工工队；②施工项目目典型的现现场组织形形式。能很很好地适应应完成施工工项目现场场施工任务务的组织要要求。适用范围：：大规模综合合性的施工工项目任务务；优点：①既指挥统一一，命令一一致，又能能发挥专业业人员的作作用；②管理组织系系统比较完完整，隶属属关系分明明；③重大方案的的设计有专专人负责；；④能在一定程程度上发挥挥专长，提提高管理效效率。缺点：①管理人员多多，管理费费用大。②信息传递缓缓慢；③不容易进行行适应环境境变化的调调整二.项目经理部部组织形式式的确定①大型项目宜宜按矩阵式式项目管理理组织设置置项目经理理部②远离企业业管理层的的大中型项项目宜按直直线职能式式、工作队队式或事业业部式项目目管理组织织设置项目目经理部；；③中型项目目宜按直线线职能式设设置；④小型项目目宜选用部部门控制式式组织结构构；⑤项目经理理部的人员员配置应满满足施工项项目管理的的需要。2.4建设工程项项目目标控控制的动态态控制原理理1、项目目标控控制的动态控控制原理项目目标动态态控制的工作作程序：①项目目标控制制的准备工作作：将项目的目目标进行分解解，以确定用用于目标控制制的计划值；；②在项目实施过过程中项目目目标的动态控控制：收集项目目目标的实际值值，如实际投投资、进度等等；定期进行行项目目标的的计划值与实实际值的比较较；根据项目目目标的计划划值和实际值值的比较，如如有偏差，则则采取纠偏措措施。③如有必要，，则进行项目目目标的调整整，目标调整整后再进行第第①步。2、应用动态控控制原理控制制进度的方法法①项目进度目标标的分解；②进度的计划值值和实际值的的比较；③进度纠偏的措措施：组织措措施、管理措措施、经济措措施、技术措措施。3、应用动态控控制原理控制制投资的方法法①项目投资目目标的分解②投资的计划划值和实际值值的比较，在在施工过程中中包括：工程合同价与与工程概算的的比较工程合同价与与工程预算的的比较工程款支付与与工程概算的的比较工程款支付与与工程预算的的比较工程款支付与与工程合同价价的比较工程决算与工工程概算、工工程预算和工工程合同价的的比较③投资控制的的纠偏措施：：组织措施、、管理措施、、经济措施和和技术措施。。2.5建设工程项目目管理的发展展趋势项目管理作为为一门科学不不断发展，其其发展过程：：①第一代是传传统的项目管管理（Projectmanagement）；②第二代是过过程管理（Programmanagement）；③第三代是组组合管理（Portfoliomanagement）；④第四代是变变化管理（Changemanagement）。变化管理的特特点：1.将项目决策阶阶段的开发管管理、实施阶阶段的项目管管理和使用阶阶段的设施管管理集成为项项目全寿命管管理；2.在项目管理中中应用信息技技术，包括项项目管理信息息系统和在互互联网平台上上的工程管理理等。2.6风险管理的基基本概念一、风险和风风险量的基本本概念风险指的是损损失的不确定定性，对于工工程项目管理理而言，风险险是指可能出出现的影响项项目目标实现现的不确定因因素。风险量指的是是不确定的损损失程度和损损失发生的频频率。二、风险分类类⑴按风险后果：：纯粹风险、投投机风险⑵按风险来源源：自然风险、人人为风险⑶按承受能力力：可接受风险、、不可接受风风险⑷按风险的对对象：财产风险、人人身风险、责责任风险⑸按风险对工工程项目目标标的影响：工期风险、费费用风险、质质量风险三、建设工程程项目的风险险类型⑴组织风险设计人员和监监理工程师的的能力承包商管理人人员和一般技技工的能力；；施工机械操作作人员的能力力和经验；损失控制和安安全管理人员员的资历和能能力等；⑵经济与管管理风险工程资金供应应条件合同风险；现场与公共防防火设施的可可用性及其数数量；事故防范措施施和计划；人身安全控制制计划；信息安全控制制计划等；⑶工程环境风险险自然灾害；岩土地质条件件和水文地质质条件；气象条件；引起火灾和爆爆炸的因素等等；⑷技术风险工程设计文件件；工程施工方案案；工程物资；工程机械等；；四、风险管理理的工作流程程1、概念风险管理是为为了达到一个个组织的既定定目标而对组组织所承担的的各种风险进进行管理的系系统过程，其其采取的方法法应符合公众众利益、人身身安全、环境境保护以及有有关的法规的的要求。2、工作流程①风险辨识，，分析存在哪哪些风险；②风险分析，，对各种风险险衡量其风险险量；③风险控制，，指定风险管管理方案，采采取措施降低低风险量；④风险转移，，如对难以控控制的风险进进行投保等；；案例：家庭财产保保值9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:08:0414:08:0414:081/1/20232:08:04PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2314:08:0414:08Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。14:08:0414:08:0414:08Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月月-231月月-2314:08:0414:08:04January1,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。01一月月20232:08:04下下午14:08:041月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月232:08下下午午1月月-2314:08January1,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/114:08:0414:08:0401January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:08:04下下午2:08下下午午14:08:041月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。14:08:0414:08: