大技能做好部门经理

6大技能做好部门经理主讲人：耿利军——做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导

管理事人计划执行控制指导沟通激励领导OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization大纲第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理第二讲如何分析与解决问题第三讲授权的6大步骤与控制的5大手段第四讲高效沟通的PAC策略第五讲激励好部属的12大技巧第六讲培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧第一讲

如何实现双赢的KPI绩效管理3、绩效管理发展的演进目标管理KPI绩效管理

BSC平衡积分卡战略管理

组织EVA绩效管理组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项

4、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利

/薪资调整

持续评估考评阶段5、为什么企业绩效管理推行不成功制度表格流程企业的成熟度不足KPI数据统计的方法各级人员不重视公司绩效管理的理念不正确培训宣传外部环境内部条件6、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。

7、考核内容通常分为三类1）能力、素质效标

考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为、态度效标

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）KPI结果效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。8、企业通常考核类别的权重个人考核=品德/能力

+行为/态度

+KPI结果绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）

注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数=【品德/能力得分+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分

-5S检查扣分-日常违纪扣分

9、举例例：行行为等等级量量化法法员工工【积极性性】的考评评10、可量量化指指标的的KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键成成果领领域KPI--KeyPerformanceIndicators,关键绩绩效指指标寻找真真正KPI的方法法案例例：厨厨师、、培训训经理理11、KPI绩效考考核表表12、设计计、提提取KPI指标标的六六大方方法1、方法一一：平衡计计分卡卡转化化法2、方法二：公司战略目目标分解法法3、方法三：岗位职责中中提取法4、方法四：客户关系分分析图法5、方法五：标杆基准法法6、方法六：驱动公司战战略的设计计法13、BSC平衡计分卡卡的指标学习发展类指标例如：新员工持证上岗人数员工满意度部门协作满意度员工受训时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率项目完成周期产品的返工率项目审批周期财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：用户满意度市场份额用户数量平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC方法一：平衡计分卡卡转化法：采购部经经理绩效指指标方法二：战战略目标标的分解业务重点与与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目目标方法三：从从岗位职责中中提取

关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制

所有可能的关键业绩指标

5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选方法四：利利用客户流流程关系图图分析根据公司的的实际工作作流程和内内部客户关关系，找出出关键绩效效指标KPI。人力资源部工程部研发部制造部总经办财务部采购部质量监督部方法五：标杆基准法法1、国际一流流企业成为为我们的标标杆2、国内一流流企业成为为我们的标标杆3、竞争对手手成为我们们的标杆方法六：驱驱动战略的的KPI设计法从职能驱动动从流程驱动动14、指标属性性的五个方方面指标属性，，通常有下下列5种情况：1、考核指标：对考考核分数直直接产生影影响例如：员工工流失率2、监测指标：很很重要，但但是不好操操作例如：客户户信息沟通通及时性3、扣分指标：该该做的没做做到，不该该发生的发发生了例如：重大大安全事故故发生次数数4、奖励指标：超超出职责范范围内的突突出业绩或或贡献，，应给予奖奖励例如：节省省管理成本本5、否决指标：是是指绝对不不能产生，，一旦产生生就考核总总分为零例如：发生生盗窃、欺欺骗、采购购诚信15、案例：司司机考评指指标表分别以下面面三个方面面说明：考核类别的的权重：考核项目的的权重：各部门考核核结果的加加权：方法1：领导加权权方方法法2：困难系数数、努力系系数、强度度系数16、关于考核核的权重运运用行为、态度度的权重10%能力、素质质的权重20%KPI、结果的权权重70%17、如何做到到考核结果果排序的科学与公平平权重因素岗位18、关于KPI目标设定的的三种方式式高阶主管中阶主管基层主管管指挥式管理尊重式管管理参与式管理一般员工设置形式：：尊重、指标标、参与设置类别：：单一、多种种设置现象：：鞭打快牛关于绩效面面谈的技巧巧19、考核的类类型和周期期层次考考评类型考考评周周期高层主管：：述述职报告每每年二次中层主管：：360度考评每每年年四次，每每季一次自评＋上级级考评基层主管：：自评＋＋上级考评评每每月一次员工：自自评＋上级级考评每每月一一次20、绩效面谈谈常见的八八大问题认为自己工工作太忙，，没有收集集数据、证证据没有时间找找员工面谈谈面谈不知道道说些什么么本来绩效面面谈要精心心准备，结结果是走过过场，3分钟钟搞搞定定将绩绩效效面面谈谈错错误误的的理理解解成成打打分分评评级级没有指出员工工哪些方面做做得好，哪些些方面需要改改进没有将本阶段段存在的问题题列入下一阶阶段的工作计计划中，有效解决或改改善绩效面谈和排排序，感觉很很为难，怕得得罪人21、绩效面谈的的基本要求有效的信息反反馈应达到以以下要求1、针对性2、真实性性3、及时性性4、主动性性5、能动性性22、绩效面面谈的准准备工作作1、拟定面面谈计划划明确面谈谈的主题题，预先先告知被被考评者者面谈的的时间、、地点，，以及应应准备的的各种绩绩效记录录和资料料。在绩效面面谈之前前，考评评者必须须明确本本次绩效效面谈的的目的、、内容和和要求。。面谈前1-2周，以文文字的形形式通知知。在通知中中要给被被考评者者提供明明确的信信息。2、收集各种种与绩效效相关的的信息资资料23、绩效面面谈的目目标指出下属属的优缺缺点帮助下属属分析绩绩效优劣劣的原因因对下属的的表现达达成较为为一致的的看法双方制定定绩效改改进计划划主管对下下属提出出希望，，协商下下次面谈谈时间及及内容苛严误差差24、管理者者绩效考考核常犯犯的错误误宽厚误差差居中倾向向1 234 5对比错误误1 234相似偏差差25、自我中中心效应应晕轮效应偏见后继效应应26、优先和和近期效效应优先效应：以前期的的部分信信息、绩绩效替代代全期的的全部绩绩效，即即【以偏偏概全】】近期效应：根据部属属近期的的绩效信信息，对对其考评评期内的的全部表表现作出出总评价价。即【【以近代代远】第二讲如何分析与与解决问题题1、什么是问问题当事物的现现狀与标准状况况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。问题就就是差距！！问题=标准-现状今日的问题题，是昨日日的行动所所造成；所有未来的的问题，均均隐藏于现现在之行动动中。（英国737飞机事件））2、问题的层层级现象（可感感觉、可衡衡量）治标一次因(近因)WHYWHYWHYWHYN次因(真因)治本处置3、区分【现象】与【问题】我把钥匙忘忘在房间里里了机器控制开开关失灵了了她的表情非非常沉重这个月她被被客户投诉诉了3次灯泡不亮消防通道放放置杂物已已经被堵塞塞电脑硬盘掉掉在地上了了4、思考的空空间局限思维线性思维领导人的思思维比较第一代第第二二代第第X代第第三代代毛泽东革命思想矛盾哲学斗争文化邓小平建设思想统一哲学致富文化胡锦涛执政思想融合哲学和谐学化江泽民政治思想权变哲学代表文化两极思想并并存思想想灰灰度思思想三三点式式思维5、思考问题题的盲点1、经验主义义2、教条主义义先入为主主3、太主观，，太自以为为是4、缺乏系统统思维6、思维问题题我们的思维维方式所产产生的问题题，是不能能用同样的的思维方式式解决的。。－－爱因斯斯坦7、束缚我们们思维的三三个方面过去的经验验（A+B=AB）我们注意力力的导向（小明游戏戏）参照物现有思维过去问题现在问题8、分析解决决问题的思思维工具分析问题的的方法工具具：（1）WHY－WHY分析法（2）金字塔分分析法（3）鱼骨图分分析法（4）奖惩因子子分析法解决问题的的方法工具具：（1）脑力激荡荡法（2）决策评估估法9、举例：WHY－WHY分析法案例说明：：利用WHY-WHY分析法，找找出开会迟迟到的原因因。why1:为什么会迟迟到？（因为交通通、习惯或或潜规则等等）why2:为什么会形形成潜规则则？（领导不重重视、没有有制度、有有制度不执执行等）why3:为什么有制制度却不执执行?（没有指定定具体的人人员来负责责这件事情情）最终解决方方案：每次次会议都指指定专人来来负责会议议的考勤并根据记录录进行奖惩惩10、WHY-WHY分析法案例例现象问题WHYWHYWHYWHY上班迟到心情不好工资不高公司效益不不好公司高层战战略失误总经理战略略决策错误误11、WHY－WHY分析法的使使用注意事事项1.适用于解决决所有的问问题2.最多不要超超过5个提问3.不一定要问问到最后出出现显而易易见的答案案为止4.答案越显而而易见，解解决越容易易，成本也也越低5.答案必须是是自己职责责范围之内内可以实施施的12、分析问题题的方法工工具二：金字塔分析析法1、金字塔理理论的由来来：金字塔分析析法由国际际著名管理理咨询公司司麦肯锡公公司的第一一位女性顾顾问巴巴拉拉·明托在70年代提出来来的。2、金字塔原原理是先从从结论说起起,再说中心思思想,然后再向前前推演的逻逻辑。运用用金字塔分分析法是为为了避免思思维混乱，，保持一个个理性的正正确思考。。44改变激励制制度改变激励制制度11培训监督人人员培训监督人人员22增加监督人人员增加监督人人员33进行更周密密的计划进行更周密密的计划44设立更明确确的目标设立更明确确的目标33降低熟手流流失降低熟熟手流流失44调整速速度喝高档档补品品提高机机器效效率提高机机器效效率改进机机器改进机机器提高员员工技技能提高员员工技技能改进监监督改进监监督11对一些些机器器进行行改造造对一些些机器器进行行改造造22增加维维护次次数增加维维护次次数33买新机机器买新机机器11招聘高高技能能员工工招聘高高技能能员工工224411开心22没有压压力33不熬夜夜44喜欢交交朋友友33不保健健44喜欢喝喝高档档饮品品提高机机器效效率沈殿霞霞很肥肥胖运动原原因身心原原因11暴饮暴暴食22每天多多餐3311不运动动22能睡饮食原原因吃水果果不打牌牌13、金字塔塔分析法法案例14、分析问题题的方法法工具三三：鱼骨图分分析法问题的特特性总是是受到一一些因素素的影响响，透过过脑力激激荡找出出这些因素素，并且且分类归归纳在一一起，按按相互关关联性整整理而成成具层次分明明、条理理清楚，，并标出出重要因因素的图图形故称称特性要要因图，，也叫因果果图（CauseandEffectDiagram），因其其形狀如如鱼骨，，所以泛称称鱼骨图图（FishboneDiagram），它是是一种透透过现象象看本质的分分析方法法。此图由日日本石川川馨（KaoruIshikawa）于1943年发明，，是以图表的的形式指指出造成成某种结结果的各各级原因因之间的的等级关关系。15、特性要因因图的运用用作者：张张华日期：场地：302室结论：以以上画圈圈的原因因认定是是主要原原因16、分析问问题的方方法工具具四：奖惩因子子分析法法奖励因子子：惩罚因子子：奖惩分析析法操作作步骤：：1、明确你你的价值值导向或或目的2、将【奖励因子子】列举在冰冰山上面面3、将【惩罚因子子】列举在冰冰山下面面4、基于重要性、、价值性性进行排序序；5、惩罚因因子需要要长时间的投入；；6、几个惩惩罚因子子可以同同时进行行。奖惩分析析法定义义：帮助助我们找找到实际际工作中中被忽略略的关键键点。17、奖惩分分析法案案例—移动通信信奖励因子子惩罚因子子网络信号号计费价格服务渠道道服务人员员的素质质促销活动动新业务品牌18、奖惩因子子分析法法重要度排排序（1）网络信号（2）计费（5）价格（3）服务渠道（4）服务人员的素质（6）促销活动（7）新业务（8）品牌项目重整整(1)网络信号（2）计费（5）价格（3）服务渠道（4）服务人员的素质（6）促销活动（7）新业务（8）品牌19、思考题题：分析析问题的的四种方方式研讨讨1）头脑风风暴法演演进（一一）----名义群体体法2）头脑风风暴法演演进（二二）----逆向思维维法3）头脑风风暴法演演进（三三）---循环思维维法20、解决问问题的方方法工具具一：脑力激荡荡法21、评估对对策的方方法4、……3、2、1、项目4、……3、2、1、总分可行性项目对策10分10分排名10分经济性有效性22、【人】的问题的四种发生类型感觉到的找上门来的难易困难度预想到的自己跳进去的起点问题发现现时间（早迟）23、案例分分析《想辞职的的邓勇》邓勇是85年出生，，在公司司三年来来工作都都很敬业业，经验验也很丰丰富，公公司本应应该给他他晋升经经理的机机会，但但由于他他性格内内向，不不擅长言言辞，平平时喜欢欢一个人人独立工工作，不不喜欢与与人沟通通，因此此没有晋晋升。经理张华华入职刚刚半年，，由于上上级昨天天一直在在等待小小苏打成成分的检检测报告告，今天天早上一一来上班班他分配配邓勇尽尽快检测测和写出出报告。。邓勇没没有理会会他。张张经理见见他这样样，非常常不高兴兴。命令令邓勇说说：“如如果你今今天下班班前交不不出检测测报告，，你就应应该对你你的后果果负全部部责任。。”邓邓勇大吼吼道：““老子比比你能力力强，你你有本事事你去做做，我今今天就是是不交报报告，你你想怎么么样？我我们部门门有5人，你为何何偏偏找我我做？说完完把门一关关就走出了了办公室””张经理理该怎么办办呢？小组研讨：：1）张经理如如何管理邓邓勇这样的的员工？并并让邓勇如如期完成工工作呢？24、人的问题题分析与处处理方法（1）知识（4）价值观（2）技能（3）行为（5）态度（6）动机（7）个性心理理OKOK抗拒任务认为张华夺夺走了他的的晋升机会会消极被动让领导难堪堪内向不善沟通25、如何将工工作计划和和对策落实实代工作交付负责人完成时间号內容工作步骤结果1节目策划选主持人选择节目节目清单找演员人员名单表计划彩排服装设计2師資選擇演出程序演出表后勤支持住宿安排住宿人数交通安排车辆数和人数数点心安排点心饮料数3场地布设用餐安排王华。。。刘美霞。。。。。。。张华彩排报告服装类型数量量酒店和人数王华王华王华800刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源与支持各部门场地个人提出预算预算预算车队各部门领导支持备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00预算800070002000第三讲讲授授权的的6大步骤骤与控控制的的5大手段1、授权的的意义-提高工作作效率-领导专注注该做的的事-着重方向向(目标)而非方法法-给予发挥挥空间-激励意愿愿授权：指主管将将职权或或职责授授给某位位部属负负担，并责令其其负责管管理性或或事务性性工作。。案例：布布置任务务VS授权2、授权的的5项原则【适当】原则【可控】原则【带责】原则【信任】原则【考绩】原则3、授权的的类型口头授权权与书面面授权随机授权权与计划划授权个人授权权与集体体授权长期授权权与短期期授权4、没授权权的原因因与对策策5、何种工工作可授授权可能授权不能授权一定要授权可能授权非常规工工作常规而琐琐碎的工工作低风险高高风险险6、授权的的层次第五级：：委托式式关注结果果第四级：追综综式在过程中“先先斩后奏”第三级：把关关式任职人在关键键环节请示批批准第二级：批准准式任职人在取得得上司批准后后工作第一级：指挥挥式任职人按照命命令和指示工工作7、授权的步骤骤Step1:表达达任务务(以【人】为基基础础)Step2:说明明原因因(以【事实实】为根根本本)Step3:给予予期限限(授权权不不是是无无止止尽尽的的)Step4:征询询意见见(作为为事事前前的的控控制制的的手手段段)Step5:提供供援助助(授权权后后不不能能不不闻闻不不问问)Step6:监督督跟进进(监督督过过程程及及时时反反馈馈)下达达任任务务授予予权权力力监控控与与考考核核8、反反授授权权与与应应对对措措施施员工工方方面面领导导方方面面没意意愿愿没能能力力资源源不不足足对结结果果不不可可预预知知不想想承承担担责责任任害怕怕失失败败时间间太太紧紧认为为是是份份外外之之事事手边边的的工工作作太太多多不想想跟跟他他人人共共事事选错错对对象象方式式不不对对授权权层层次次错错误误1.工作作中中如如何何避避免免部部属属反反授授权权？？2.工作作中中什什么么情情况况下下可可以以越越级级授授权权？？3.工作作中中如如何何养养成成授授权权的的习习惯惯？？9、思思考考题题10、控制制的的意意义目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部部属属正正确确有有效效率率的的执执行行任任务务!11、思思考考题题控制制的的功功能能是是什什么么？？监视视、、约约束束、、不不自自由由、、压压制制。。。。。。？？修正正偏偏差差或或者者错错误误行行为为？？指导导？？维持持工工作作的的品品质质？？在于于预预防防？？12、控制制的的方法法1、权权力力控控制制(1)强制制性性；；(2)直接接性性；；(3)时效效性性。。2、影影响响力力控控制制：：(1)无形形性性；；(2)持久久性性；；(3)不可可抗抗拒拒性性。。3、制制衡衡控控制制：：指各各种种制制约约力力量量和和因因素素之之间间的的相相互互制制约约。。4、耦耦合合控控制制：：指两两个个或或两两个个以以上上的的权权力力行行为为，，通通过过某某种种媒媒介介或或条条件件而而彼彼此此影影响响以以致致协协调调一一致致的的过过程程。。5、自自我我控控制制：：让部部属属对对本本身身工工作作进进度度或或结结果果实实施施自自我我控控制制,提高高管管理理的的成成效效。。13、5种控制制的运运用用时时机机研研习习控制制手手段段缺点点权力力控制制影响响力力控制制制衡衡控制制耦合合控制制自我我控制制使用用时时机机优点点14、控制制的的工具具控制制的的方方法法和和工工具具有有许许多多,通常常只只要要是是能能用用来来测测定定工工作作进进度度的的东东西西,或是是能能用用来来分分析析工工作作现现况况以以帮帮助助我我们们解解决决是是否否需需要要执执行行控控制制的的东东西西,我们们都都可可以以用用来来当当作作是是控控制制的的工工具具.企业业最最常常用用的的有有:软件件控控制制：：报告告报表表会议议统计计数数字字硬件件控控制制：：厂牌牌考勤勤卡卡栏杆杆锁思考考题题：：你你经经常常喜喜欢欢使使用用什什么么控控制制工工具具？？使使用用的的原原因因是是什什么么？？例如：：宿舍舍管理理15、控制的的三个时时机分分析事前控控制事中控控制事后控控制员工离离职时段项目离职原原因离职手手续办办理离职公公告工作交交接新人训训练工资结结算合约解解除公告档案移移除停缴五五险一一金16、思考考题对领导导对员工工控制太太多控制不不足利弊利利利弊弊弊请小组组讨论论：第四讲讲高高效沟沟通的的PAC策略1、沟通通过程程模式式发讯者编码解码接收者渠道反馈信息信息信息信息时间、时机、环境、背景、氛围2、沟通通的四四个基基本事事项沟通的的基本本前提提是：：沟通的的基本本问题题是：：沟通的的基本本原理理是：：沟通的的基本本要求求是：：真诚心态关怀主动3、上下下级之之间的的贯彻彻力度度总经理理【概念化化】副总总【人性化化】经理【规范化化】主任任【标准化化】员工工【习惯化化】我们的成本在增加我们要实施开源节流我们要建立成本控制体系我们要规定成本标准我们就按照成本标准作业4、如何何跟领领导汇汇报工工作背景说说明现状与与问题题对策方方案建议预期功功效费用预预算一般性性的报报告专题性性的报报告目的目标策略预期功功效预算还有具具体的的执行行步骤骤一页纸纸方案案5、沟通通策略略的分分析运运用当下自自我的的心态态（分分三种种）：P---教导概概念（父母因因素Parent）A---思考概概念（成人因因素Adult）C---求知概概念（儿童因因素Children）刺激与与反应应是交交流的的基本本单位位.人际关关系:人与人人之间间的关关系是是从一一个刺刺激到到一个个反应应开始始的.每个人人的反反应会会受到到内在在因素素的影影响.6、P--教导概概念的说话话特征征我告诉你…..你真笨…（评价价）你有何何了不起起（藐视视）我奉劝你…我爸都这么么说…（教诲诲）我命令你…我警告你…我敢肯定定，你不不能成成功…（价值值判断断）7、A--思考概概念的说话话特征征我觉得得…我建议议…这样会会更加加不利利…客观地地说…我们想办办法…我认为…8、C--求知概念念的说话特特征真漂亮…好好玩….真烦人…我爱怎么么做就怎怎么做你可管不不着…为什么她她工资高高,而我就这这么点.9、案例：：你在公司司看到地地上很脏脏，清洁洁工刘师师傅已经经拖过地地了。。。。。这时，如如果你用用P心理：你你怎么搞搞的，连连个小地地方都拖拖不干净净！A心理：刘刘师傅，，地上有有点脏，，还得麻麻烦你拖拖一拖C心理：刘刘师傅，，我感觉觉地上有有点脏，，你认为为呢？10、PAC对话分析析PACPAC李芳:老公,今天是周周末,我想请你你去北京京五环看看一套房房,三房一厅厅,好漂亮噢噢!11、PAC对话CPAC有一天李李芳的结结婚戒指指丢了，，哭着对对老公说说，老公公你送给给我的结结婚戒指指丢了。。。。。。12、思考题题：该怎怎么跟上上司说上午你在在上班，，副总气气冲冲地地走进来来对你抱抱怨到：：怎么昨昨天客户户需要的的产品还还没有送送出去，，现在客客户抱怨怨我们速速度慢，，你们怎怎么搞的的？13、PAC心理分析析参考答案案PACPAC14、视频里的的对话，用PAC分析视频\士气低落.MPG15、练习与角角色扮演PAC甲乙PPPCAA情境：甲乙APAAPPCCB情境：16、PAC心理分析PACPACPACP主导，A、C少A主导，P、C少C主导，P、A少第五讲激激励好部部属的12大技巧1、激励原理理需求动机行为需求满足新的需求激励激励的实质质是通过影影响人的需求和动机达到引导人人的行为的目的。1、责任系统统（员工要要知道他们们需要干什什么）2、业绩数据据系统（好好的行为是是什么）3、反馈系统统（他们干干得怎么样样）4、认可系统统（他们能能从好的业业绩中得到到什么）2、员工激励励系统工作动力=外部因素+内部因素1.员工可以很很容易地直直接激励，，他就去工工作了？2.给下属增加加工作量下下属就会认认为工作有有挑战性？？3.个别老员工工根本就无无法激励？？4.金钱最能激激励人的工工作积极性性？5.向下属公开开公司的业业绩，可以以使他们受受到激励？？6.让下属参与与公司的决决策，可以以激励下属属？7.通常物资激激励优于精精神激励，，公开激励励优于私下下激励？8.竞争可以激激励人心？？思考题：激激励认知测测验3、人的动机机马斯洛(Maslow)：由需要要产生。自我实现需要尊重需需要社会需需要要安全全需需要要生理理需需要要亚伯拉罕罕．马斯斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)美国社会会心理学学家Maslow理论在管管理上的的运用4、掌握员员工需求求5、双因素素理论维持因素素激励因素素防止员工工产生不不满情绪绪，但但不能带带来激励励激励员工工的工作作热情工资资监督督地位位安全全工作环境境政策与管管理制度度人际关系系工作本身身赏识提升成长的可可能性责任成就激励因素素：可以激励励员工，，使员工工主动工工作的因因素6、期望理理论M=V×EM——激发力量量。指调调动一个个人的积积极性、、激发出出人的内内部潜力力的强度度。V——效价。指指某项活活动成果果所能满满足个人人需要的的价值的的大小，，或者说说是某项项活动成成果的吸吸引力的的大小，，其变动动范围在在-100%或+100%之间。E——期望值。。指一个个人根据据经验所所判断的的某项活活动导致致某一成成果的可可能性的的大小，，以概率率表示。。7、公平理理论OP——对自己报报酬的感感觉Oa——对别人所所获报酬酬的感觉觉IP——对自己所所作投入入的感觉觉对自己报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所获报酬的感觉对别人所作投入的感觉Ia——对别人人所作作投入入的感感觉OH——对自己己过去去报酬酬的感感觉IH——对自己己过去去投入入的感感觉8、强化化理论论当行为为的结结果对对他有有利时时，这这种行行为就就会重重复出出现；；当行为为的结结果对对他不不利时时，这这种行行为就就会减减弱或或消失失。（海豚豚表演演，员员工的的潜力力激励励）要针对对强化化对象象的不不同需需要采采取不不同的的强化化措施施。小步子子前进进，分分阶段段设立立目标标，及及时给给予强强化。。及时反反馈。。原则则归因方方式对对情感感反应应的影影响9、归因因理论论归因：：是指指人们们对他他人或或者自自己的的所作作所为为进行行分析，指指出其其性质质或推推论其其原因因的过过程。。10、激励励体系系依靠领领导做出榜榜样充分沟沟通善用表表扬真挚情情感给予机机会职业发发展持续培培训参与管管理健全制制度考核制制度分配制制度晋升制制度奖励制制度营造文文化企业精精神企业目目标企业风风气11、激励励形式式——精神激激励目标激激励荣誉激激励兴趣激激励榜样激激励感情激激励赞美激激励文化激激励形象激激励参与激激励内在激激励晋升激激励经理人人的一一分钟钟激励励12、赞美美与责责备并并用法法汉堡责责备法法肯定过过去+责备现现在+期待未未来注意:可以否否定他他的事事，不不要否否定他他的人人肯定过过去责备现现在期待未未来13、六种种错误误的激激励方方式平均主主义公正主主义激励不不及时时激励不不具体体从来不不用负负激励励负激励励错误误目标结结合原原则物质激激励与与精神神激励励相结结合原原则外激和和内激激相结结合原原则正激励励与负负激励励相结结合原原则按需激励励原则民主公正正原则14、激励的的原则奖励惩罚激励第六讲培培育部属属的10大策略与与辅导员员工的8大技巧1、培育部属属的重要要性管理者是是否称职职,主要可依依据其部部属的工工作成果果予以评评估。此此项意义义乃是表表示培育育部属，，提升其其工作能能力，是是管理者者责无旁旁贷的责责任。管理者欲欲达成工工作目标标时，应应培育部部属，使使之拥有有应用能能力，以以及积极极、强烈烈的独立立性及自自主性。。因此，，管理者者不但要要激发部部属旺盛盛的自我我启发意意愿；同同时，于于日常指指导中投投注培育育的心力力，并与与部属建建立坚强强的信赖赖关系。。管理者日日常的适适度指导导与部属属本身的的自我启启发，是提升部部属能力力的两大大要件有有如车的的两轮，，缺一不不可。1、新员工工培育入职之后后参观公公司、车车间、岗岗位，了了解员工工就业意意向分配岗位位之前做做个工作作意向调调研，城城市来的的和农村村来的员员工就业业意向不不同新老员工工分开住住，不要要混在一一起住给每一个个新员工工发一本本【新员工入入职指引引】或者【员工手册册】每周安排排一些本本部门、、班组的的优秀员员工去慰慰问新员员工衣食住行行培训企业文化化、规章章制度、、5S、礼仪礼礼貌等行行为规范范培训最好将企企业文化化、规章章制度、、5S、礼仪礼礼貌等行行为规范范拍成视视频，组组织员工工观看，，或者每每天都有有新员工工入职，，随到随随看，以以免等待待半个月月揍足20人再培训训。看完视频频之后，，员工手手册后面面附一份份试题，，给新员员工作答答组织新员员工座谈谈会，使使新员工工尽快适适应公司司文化和和环境2、部属培培育分两两部分在职员工工培育新员工培培育3、关于新新员工岗岗前实习习计划制制定新员工入入职要制制定一份份岗前实实习计划划表，内内容如下下：序号日期学习内容容实习岗位位学时学习要求求指导者考核方式式辅助工具具结果跟进进19/10QA检验1、产品抽抽样方法法2、成品外外观、尺尺寸检验验3、品质标标准判定定直尺色差计8小时1、掌握产产品抽样样方法2、掌握成成品检验验方法3、品质标标准判定定方法张春芳1、实操2、写心得得报告1、实操通通过；2、心得报报告内容容太浅，，需重新新写231、没有时时间?2、自己做做比较快快?3、死活都都教不会会?4、教了徒徒弟饿师师父?5、有空就就培训，，没空就就不培训训?6、那不是是培训部部的事吗吗?7、部属没没有能力力不是领领导的责责任?8、缺乏战战略性，，没有系系统性?9、不重视视考核，，很少跟跟进成效效?10、认为不不需要奖奖惩，执执行力差差也不在在意?？？？？？4、管理者部部属培育育十个思思想障碍碍5、部属培培养与能能力开发发培训管理理制度（（服务制制度、入入职培训训、激励励制度考核评估估制度、、奖惩制制度、培培训风险险管理制制度）实现目标标需要的的能力培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估部属培育部门目标标专业知识识岗位技能能胜任素质质学习力OFF-JTS.D能力开发发的根本本保证培训是现现场培育育的补充充现场OJT是培育部部属的基基础部属培育育的关键架架构SD（SelfDevelopment即“自我我培训””）On-the-JobTraining的缩写，，一般译译为“在在职培训训”或““在岗培培训”，，(Off-the-jobTraining即“离岗岗培训””)；6、部属培培育的三三种方式式7、组织学学习体系系部门内训训工作辅导导选派外训训学历教育育局里会议议在岗培训训读书小组组资格认证证海外培训训员工自修修e-Learning参观考察察①4－5人小组②50本书中每每人每月月选2本③为其其他成员员讲解①公司司规章制制度②知识识类，如如计算机机、外语语、财务务、PM4①内部部培训师师②会计计师、PMP等①专升升本、双双学位②MBA、EMBA等8、培育部部属的三三种经验验语言符号视觉信号广播、录音、照片电影、电视、视频DVD参观展览观摩、示范见习、旅行参与活动（演戏、表演）设计的经验（理解）有目的的直接经验抽象的经验观察的经验实做的经验9、员工职职业化晋晋升通道道与任任职资资格组长主任初级职员员中级职员员高级职员员经理初做者有经验者者人的条件件岗岗位位要求专业知识识技术能力力工作态度度个人特质质岗位知识条件件技能资格格态度要求求胜任能力力10、岗位的的任职资资格和能能力评估估培训需求差距分析析11、公司不不同阶层层的岗位位胜任力力模型12、案例：：HW公司的职职位体系系13、系系统统化化的的课课程程设设置置销售经理业务技能培训专业知识培训胜任素质培训人际敏感沟通能力自信胜任素质专业知识服装知识产品性质行业动向硬件二级区域支援谈判技巧营销技巧电话营销面对面营销区域推销业务技能助销活动14、部部属属培培育育成成长长的的十十大大策策略略1、策策略略一一：：给给予予课课题题、、赋赋予予头头衔衔2、策策略略二二：：制制定定【OJT指导导手手册册】，实实施施培培训训3、策策略略三三：：工工作作指指派派与与轮轮岗岗4、策策略略四四：：善善用用会会议议和和公公司司活活动动5、策策略略五五：：成成功功的的读读书书会会6、策策略略六六：：活活用用个个人人面面谈谈7、策策略略七七：：参参与与部部门门会会议议和和主主动动分分担担主主管管工工作作8、策策略略八八：：参参观观同同行行与与启启发发9、策策略略九九：：让让部部属属担担任任讲讲师师，，在在部部门门内内部部授授课课10、策策略略十十：：沙沙盘盘推推演演法法辅导导是是像像教教练练一一样样，，主主动动提提升升员员工工（（干干部部））的的生生产产力力或或执执行行力力，，不不是是他他们们有有了了问问题题，，我我们们再再解解答答。。1、正正确确的的观观念念：：辅导导有有两两层层意意义义：：积极极地地““发发展展””消极极的的““规规范范””辅导导不不是是散散漫漫地地前前进进，，而而是是按按““日日程程表表””有有计计划划地地推推动动；；辅导导不不能能只只是是定定时时定定点点，，要要随随时时、、随随地地、、随随人人、、随随事事地地教教育育，，而而且且人人人人有有责责。。15、辅辅导导的的正正确确观观念念辅导导是是一一个个系系列列的的动动作作，，形形成成一一个个系系统统，，有有始始有有终终！！1．正正确确的的观观念念1）通才主管管带领专业业部属，其其原理就跟跟“乐团指指挥”一样样；2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干干部）对话话+说明重要性性+提出改善意意见+示范演练+陪同作业+追踪；3）行为方案案：可以划划分几个阶阶段逐次完完成，但每每一个阶段段都必须包包括步骤、、方法、检检验、追踪踪。16、辅导的方方法17、因人而异异的辅导方方法18、因人而异异的辅导方方法（续））组长试用期员工工19、将一个新新员工培育育成管理者者的方法新入职员工工定位目的目标培训内容培训方法考核方法优秀员工主任7天3个月1年2年3