战略性薪酬管理二

2战略性薪酬管理刘琼一、为什么我们需要薪酬战略？高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较高绩效和低绩效公司的人力资源实践比较观察：为什么一些企业比另一些企业绩效更好？分析（统计）：绩效更好的企业在人力资源管理实践中相比有什么的特征？理论：如何解释一些企业会有较强的竞争力?为什么我们需要战略管理？竞争优势理论资源学派理论：企业竞争优势的源泉是一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿的，他们能够使企业生产出成本很低或质量非常高的产品，同时这种内生的优势存在路径依赖。产业组织学派理论：以迈克尔·波特为代表，提出“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。在《竞争优势》中，波特指出，要想去的“持续地竞争优势”，必须采取三种“一般性策略”：成本优势、差异化和专一化，他们可以使企业在所处产业中获得高于平均水平的绩效。推荐阅读迈克尔·波特《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）《竞争战略》（1980）《竞争优势》（1985）《国家竞争力》（1990）战略略性性人人力力资资源源管管理理模模型型如果果不不在在战战略略设设计计之之初初就就考考虑虑人人力力资资源源及及其其管管理理问问题题，，则则战战略略很很可可能能从从一一开开始始就就是是注注定定会会失失败败的的，，再再好好的的人人力力资资源源管管理理可可能能也也无无法法弥弥补补战战略略的的缺缺陷陷。。即使是有“好好的”战略，，但如果组织织的人力资源源管理体系无无法对这种战战略提供支持持，则战略也也往往会由于于无法得到真真正执行而落落空。总结：正确的战略＋＋正确的人＝＝组织的成功功战略的三个层层次企业战略发展战略（公司战略）经营战略（竞争战略）成长战略稳定战略收缩战略差异化战略成本领先战略集中化战略成长战略与人人力资源管理理稳定战略与人力资资源管理收缩战略与人力资资源管理总成本领先战战略与人力资资源管理差异化战略通过塑造产品品或服务的差差异化，在全全产业范围中中造成区别于于竞争对手的的有利差异，，从而创造价价格溢价。差异化来源可可以是与众不不同的质量、、独树一帜的的服务、创新新的设计、技技术的潜在能能力或者是杰杰出的名牌形形象。差异化战略与人力资源管管理集中化战略及及其人力资源源管理要求将有限的资源源集中于某一一特定的细分分市场，通过过满足该细分分市场的独特特需求来赢得得竞争优势。。案例：上海波特曼丽丽嘉酒店的目目标与管理理理念酒店目标：为为所服务的高高端客户提供供卓越的个性性化服务，提提供达到宾客客期望的全球球一致的服务务水准。员工定位：员员工价值观与与酒店文化相相匹配且有本本岗位需要的的天赋才能。。必须天生喜喜欢跟人打交交道，让客人人有宾至如归归的感觉，会会真心关心尊尊重他人，从从内心到外表表都是快乐的的，能够发自自内心的微笑笑，为客人营营造家庭般的的温馨气氛。。价值主张：“帮助绅士淑淑女成功”。。“我们以绅绅士淑女的态态度为绅士淑淑女们忠诚服服务”“照顾员工，，满足员工的的需求。其实实，人的基本本需求都是一一样的。”案例：上海波特曼丽丽嘉酒店的管管理理念与价价值主张我们是在做生生意，最终目目的还是赢利利，但我们深深刻体会到，，只有员工100%满意才会客人人100%满意，而只有有客人100%满意才会为酒酒店带来更多多的财富。秘诀就在于执行上的持之之以恒。我们的首要要任务就是关关心员工，因因为我们所处处的是服务行行业,而服务来自于于人。具体来来说，就是我我们必须履行行给予员工的的承诺，即关关心、信任、、发展员工，，以及为他们们提供一个舒舒畅的工作环环境，并将此此作为高层主主管日常工作作的重点。关键就在于于日常的执执行。待遇并不是是唯一能够够激励员工工的因素，，如果要排排位的话，，可能会排排在第三或或者第四，，而员工最在乎乎的是公司司能否提供供一个很好好的发展前前途，是否否在意自己己。案例：上海波特曼曼丽嘉酒店店的管理实实践：招聘聘晋升招募：从上上海以外地地方找人才才，特别是是从英语和和专科学校校寻找，喜喜欢招刚毕毕业的学生生而不是从从其他酒店店过来的员员工，用酒酒店独特的的文化去熏熏陶和感染染新员工，，从一开始始就形成酒酒店期望的的思维模式式。甄选：看重重的是求职者的天天赋和价值值观，而不是学学历和经验验。针对五五种不同类类型的员工工（一般员员工、管理理级、经理理级、总监监级和销售售人员）设设计不同的的胜任能力力模型对求求职者进行行评估。总总经理参与与对每一位位在员工的的面试，让让求职者感感到酒店的的充分重视视。晋升：许多多高级职位位都是由酒酒店或集团团内部晋升升上来的，，比例大约约是70－80％。1998年1月接管酒店店，2008年有60%以上的员工工在酒店工工作5年以上，超超过30%的员工为酒酒店工作8年以上。案例：上海波特曼曼丽嘉酒店店的管理实实践：薪酬酬“一流的公公司要用一一流的员工工，支付一一流的薪水水。”波特曼丽嘉嘉的薪酬是是“市场领领导型”的的，90%以上的岗位位薪酬都位位于行业薪薪酬水平的的首位，经经理层更是是远高于同同行。每个个月与其他他五星级酒酒店交流，，以确保薪薪金、福利利位于领先先的水平。。从丽嘉公司司到酒店，，再到各部部门，所有有的绩效目目标都与公公司的目标标一致，每每个人都是是整体的一一部分。每每位员工都都会制定出出下一年的的达标计划划，并由宾宾客满意度度、财务绩绩效和员工工满意度加加以衡量。。年终奖将取决于于这些指标标的改进情情况。如果果这些指标标有所提高高，那么就就能拿到年年终奖。这这并不是主主要的激励励因素，但但员工的确确会因此得得到适当的的奖励。案例：上海波特曼曼丽嘉酒店店的管理实实践：薪酬酬每年会评出出一名“五五星奖”员员工，获奖奖者可以选选择一个同同伴，在全全球任何一一家丽嘉酒酒店免费住住宿5个晚上，酒酒店提供往往返机票和和500美元零花钱钱。在员工会议议上和人力力资源部主主持的公告告栏上对员员工予以表表彰。员工之间相相互赠送发发自内心的的一流表彰彰卡，以赞赞扬同事的的卓越服务务。案例：上海波特曼曼丽嘉酒店店的管理实实践：培训在新员工开开始为宾客客提供服务务前进行两两天岗前培培训。他们们必须了解解公司的文文化和理念念。总经理理、高管团团队及人力力资源部参参与这一过过程。每一一个人都会会向新员工工阐明丽嘉嘉酒店的信信条即服务务宗旨是让让宾客获得得体贴关怀怀；酒店对对员工的承承诺即关心心每位员工工；酒店的的20条员工基本本守则以及及酒店的座座右铭。一名有资格格认证的培培训师对新新员工进行行30天的培训。。新员工开开始工作后后的第21天进行一次次强化培训训，并征求求反馈意见见，请他们们指出酒店店在今后的的深入培训训和再认证证方面可以以如何加以以改进。每位员工每年都能获获得最少130小时的培训训时间，培训内容容涉及本部部门工作、、公司文化化、语言和和电脑技能能等。案例：上海海波波特特曼曼丽丽嘉嘉酒酒店店的的管管理理实实践践：：培训训每个个部部门门每每天天上上班班时时先先召召开开一一个个15－20分钟钟的的列队队晨晨会会或或简简要要会会议议。每每天天谈谈20条员员工工基基本本守守则则中中的的某某一一条条，，同同一一天天全全球球的的丽丽嘉嘉酒酒店店晨晨会会上上讨讨论论的的都都是是这这条条。。例例如如，，守守则则第第11条是是“时刻刻保保持持整整洁洁是是每每位位员员工工的的责责任任”。全全球球丽丽嘉嘉讨讨论论的的都都是是这这一一条条，，但但用用以以阐阐释释的的例例子子却却可可以以各各不不相相同同。。员工工从从进进入入公公司司的的第第一一天天起起就就开开始始学学习习这这些些基基本本守守则则，，而而在在此此后后的的每每一一天天里里，，我我们们的的认认识识会会不不断断地地得得到到巩巩固固和和加加强强。。这这也也回回答答了了一一个个问问题题：：我我们们怎样样做做到到持持之之以以恒恒。案例例：：上海海波波特特曼曼丽丽嘉嘉酒酒店店的的管管理理实实践践：：员员工工关关系系沟通：每周周的部门经经理会议、、每个月的的总经理早早餐会议、、人力资源源部和员工工反馈会议议、每个季季度的员工工大会以及及每年的员员工满意度度调查。授权：每位位员工每次次可以最多多花2000美元来解决决客人的投投诉问题。。只要理由由充分，可可以不限次次数使用。。承诺：2003年非典，4月份入住率率从85%下降到35%。先将总经经理和高层层管理团队队的薪酬削削减30%，5月份的入住住率只有17%到18%，周工作时时间降到四四天，让员员工使用带带薪休假。。许多单身身员工把自自己的班点点让给需要要养家的同同事。酒店店毫不犹豫豫地与员工工续签了合合同，当年年的员工满满意度达到到99.9％。案例：上海波特曼曼丽嘉酒店店的管理实实践：高绩绩效工作系系统公司的信息息系统支持持员工为宾宾客提供优优质服务。。员工在客客人入住酒酒店期间了了解到客人人的喜好和和需要会记记录在宾客客喜好表里里，并在每每晚输入到到丽嘉的全全球数据库库（“秘诀诀工程”））里。只要要客人再次次来到丽嘉嘉酒店订房房，酒店就就能对他们们的需求和和偏好给与与关照。当客人投诉诉时，员工工不仅有权权直接处理理，而且还还必须将相相关信息记记录在“宾宾客投诉事事件处理表表”中，以以告知其他他部门的员员工客人所所做的投诉诉，并采取取适当的行行动来弥补补宾客的不不满。二、战略性性薪酬管理理在企业改革革的进程中中，企业内内部的薪酬酬制度的改改革一直是是个不变的的主题。从现实因素素来看，许许多企业在在进行薪酬酬管理制度度的改革与设计计时，都没没有从企业业的总体战战略和人力力资源战略略出发，而而是就薪酬酬论薪酬，，把公平、合理地分配配薪酬本身身当成了一一种目的，，而不是关注什么样样的薪酬管管理制度会会有利于企企业战略和和人力资源源战略的实实现。战略:决定全局的的策略薪酬战略VS战略性薪酬酬管理薪酬战略：：一系列帮帮助组织赢赢得并保持持优势的薪薪酬选择，，与企业经经营战略联联系密切。。企业和薪酬酬战略之间间联系得越越紧密或彼彼此越适应应，企业的的效率就会会越高。——HenryMintzberg战略性薪酬酬管理:围绕着企业业战略来思思考和设计计以及管理理企业薪酬酬系统的一一种新理念念，着眼于于战略支持持功能。薪酬战略:支持经营战战略经营单位战战略我们应当到到哪些领域域去？人力资源战战略战略性薪酬酬决策在这些领域域中如何才才能获胜（（获得竞争争优势）？？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与与行为竞争优势人力资源如如何帮助我我们获胜？？整体薪酬制制度如何帮帮助我们获获胜？薪酬战略的的中心是一一系列薪酬酬选择帮助助组织赢得得并保持竞竞争优势。。哪些薪酬决决策是战略略性的？薪酬目标&四种基本薪薪酬决策薪酬战略（（目标）薪酬结构（（内部一致致性）薪酬水平（（外部竞争争力）薪酬激励（（反映员工工的贡献））薪酬管管理过过程（（透明明公平平参与与等薪薪酬管管理要要求））案例：：星巴巴克公公司如如何进进行战战略性性薪酬酬决策策？咖啡豆豆进口口商时髦的的咖啡啡屋规模扩扩大薪酬目目标：薪酬酬应该该怎样样支持持企业业战略略，又又如何何适应应整体体环境中中的文文化约约束和和法规规约束束？内部一一致性性：同一企企业内内部的的工作作性质质及技技能水水平之之间的的差别如如何在在薪酬酬上得得到体体现？？外部竞竞争力力：我们的的整体体薪酬酬应定定位在在什么么水平平来与与同行行相抗衡衡？员工的的奉献献：加薪的的根据据是什什么——是个人人或团团队的的业绩绩，还是员员工不不断丰丰富的的经验验，知知识不不断的的增长长或技能能的不不断进进步，，或者者是生生活费费用的的上涨涨，个人需需求增增加或或者经经营单单位的的绩效效？薪酬管管理：：薪酬决决策应应在大大多程程度上上向所所有的的员工工公开开和透明化化？谁谁负责责设计计和管管理薪薪酬制制度？？星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬高一点。星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。星巴克克公司司的做做法：：作为为星巴巴克公公司这这个大大家庭庭中的的一员员，我我们的的员工工知道道什么么是最最好的的，这这些伙伙伴们们可以以而且且确实实参加加了薪薪酬决决策。。如何形形成薪薪酬战战略？？1.评价薪薪酬含含义文化和和价价值观观社会环环境，，经济济形式式，政政治环环境全球经经济压压力员工，，工会会需要要其他人人力资资源制制度2.使决策策与薪薪酬管管理战战略相相适应应薪酬目目标内部一一致外争员工奉奉献薪酬管管理3.实施薪薪酬战战略设计薪薪酬制制度使使战略略变为为实践践选择薪薪酬技技巧以以适应应薪酬酬战略略4.重新评评价适适应性性根据企企业战战略变变化进进行调调整根据环环境变变化进进行调调整设计好好的薪薪酬战战略是是否能能增加加竞争争优势势？价值增增加薪酬决决策为为企业业增加加价值值主要要是通通过吸吸纳和和留住住关键键人才才、控控制成成本、、激励励员工工不断断学习习和提提高绩绩效来来实现现。差异化化薪酬计计划能能否简简单轻轻易的的为同同行所所仿效效？企业经经营战战略与与薪酬酬体系系之间间相互互适应应薪酬与与人力力资源源其他他活动动之间间相互互适应应薪酬体体系如如何实实施设计好好的薪薪酬战战略如如何增增加竞竞争优优势？？企业业战战略略的的两两个个层层次次：：企业业的的发展展战战略略或公公司司战战略略:决定定企企业业扩扩张张、、稳稳定定还还是是收收缩缩企业业的的经营营战战略略或竞竞争争战战略略:决定定如如何何在在既既定定的的领领域域中中通通过过一一定定的的战战略略选选择择来来战战胜胜竞竞争争对对手手的的问问题题。。一、、发发展展战战略略与与薪薪酬酬管管理理成长长战战略略关注注市市场场开开发发、、产产品品开开发发、、创创新新以以及及合合并等等内部部成成长长战战略略：：注注重重自自身身力力量量的的增增强强和和自自我我扩扩张张外部部成成长长战战略略：：通通过过兼兼并并、、收收购购、、联联合合等等方方式式来来扩扩展展企企业业的的资资源源或或者者强强化化其其市市场场地地位位。。稳定定战战略略强调调市市场场份份额额或或者者运运营营成成本本收缩缩战战略略面临临严严重重经经济济困困难难而而希希望望缩缩小小经经营营业业务务公司司战战略略稳定定战战略略成长长战战略略风险险分分担担（（浮浮动动薪薪酬酬））时间间导导向向薪资资水水平平（（短短期期））薪资资水水平平（（长长期期））福利利水水平平薪酬酬决决策策的的方方式式薪酬酬决决策策的的分分析析单单位位低短期期高于于市市场场水水平平低于于市市场场水水平平高于于市市场场水水平平集中中的的职位位高长期期低于于市市场场水水平平高于于市市场场水水平平低于于市市场场水水平平分散散的的技能能薪酬酬的的战战略略维维度度薪酬酬战战略略与与公公司司战战略略相相匹匹配配二、、竞竞争争战战略略与与薪薪酬酬管管理理创新新战战略略产品品的的创创新新以以及及产产品品生生命命周周期期的的缩缩短短注重重对对产品品创创新新和生产产方方法法及及技技术术的的创创新新给予予足足够够的的报报酬酬或或奖奖励励，，其其基基本本薪薪酬酬通通常常会会以以劳劳动动力力市市场场上上的的通行行水水平平为为基基准准并并且且会会高高于于市市场场水水平平，以帮助助企业获获得用于于创新、、敢于承承担风险险的人。。成本领袖袖战略低成本战战略在产品质质量大体体相同的的情况下下，以低低于竞争争对手的的价格向向客户提提供产品品。在尽尽可能的的范围内内控制薪酬酬成本支支出。客户中心心战略客户服务务质量、、服务效效率、服服务速度度关注客户户满意度度，往往往根据员员工向客客户提供供服务的的数量和和质量来来支付薪薪酬，或或者根据据客户对对员工或或员工群群体所提提供服务务的评价价来支付付奖金。。人力资源源对策薪酬系统统产品领袖袖向集中的的客户化化和创新新性产品品转移缩短产品品生命周周期奖励在产产品以及及生产方方法方面面的创新新以市场为为基准的的薪酬弹性/宽宽泛性的的工作描描述偏好机敏敏、愿意意承担风风险以及及勇于创创新的人人创新者提高产品品复杂性性，缩短短产品生生命周期期经营策略略人力资源源对策薪酬系统统一流的操操作水平平追求成本本有效性性的问题题解决方方式重点放在在与竞争争对手的的成本比比较上提高薪酬酬体系中中浮动薪薪酬部分分的比重重强调生产产率强调制度度的控制制性以及及具体化化的职位位描述用较低的的成本做做较多的的事情成本领袖袖以效率为中中心经营策略人力资源对对策薪酬系统紧紧靠近客客户为客户提供供解决问题题的办法加快营销速速度以顾客满意意为奖励的的基础由员工接触触到的顾客客进行绩效效或技能评评价取悦顾客，，超越他们们的期望经营策略以客户为中中心提高客户的的期望三、从传统薪酬酬战略到全全面报酬战战略传统薪酬存存在的一些些问题1、传统薪薪酬战略往往往将目标标界定在““吸引、激激励和保留留”员工方方面，所采采取的“战战略”通常常是支付市市场化薪酬酬工资这种种竞争性目目标。2、基本薪薪酬加上绩绩效加薪的的战略对于于强调稳定定性和一致致性的职能能组织来说说是非常适适用的，但但是这种将将基本薪酬酬与特定的的、单个的的职位紧紧紧地联系在在一起的做做法，对于于强调流程程和速度的的组织来说说却不适用用。3、20世世纪90年年代以后的的一个重大大变化就是是企业的组组织结构开开始从原来来的金字塔塔状职能型型结构向扁扁平型结构构转移。4、新的竞竞争环境要要求企业不不断改善绩绩效和生产产率，改善善产品或服服务的质量量，同时改改善员工的的工作和生生活质量，，从而谋取取竞争优势势。第一阶段:早期工厂厂制度阶段段把薪酬水平平降到最低低限度的观观点。在前工业革革命时期,工人习惯惯于家庭或或者农村生生活,不喜喜欢工厂管管理的约束束,工作时时间随意性性大,工厂厂面临的最最大困难在在于培养“工业习惯”。在这种背景景下,重商商主义经济济学派的研研究认为,收入与所所提供的劳劳动之间的的关系是负负相关的。因此在很长长一段时间间里,雇主主们认为,“最饥饿的工工人就是最最好的工人人”,他们尽可可能地降低低工人的薪薪酬,让薪薪酬稳定在在最低水平平。为了充分发发挥薪酬的的激励作用用,少数管管理学者提提出了利润润分享计划划作为薪酬酬的补充（（利润分红红+建议奖奖金）第二阶段:科学管理理阶段围绕工作标标准和成本本节约展开开的薪酬政政策在科学学管理时期期,“以高工资提提高生产力力,降低产产品单位成成本”的思想得到到了发展。当时的观点点认为,最最好的办法法就是把劳劳动报酬与与劳动表现现联系起来来,利润分分红能够鼓鼓励工人以以更低的成成本生产更更多的产品品。佛雷德里克克·泰勒并并不赞同当当时正在风风行的利润润分享计划划，提出了了“差别计计件工资””。这个时期完完成了从““低薪”到到“高薪””刺激理念念的根本转转变。“最最饥饿的工工人就是最最好的工人人”的观点点逐渐为““最廉价的劳劳动力是得得到最好报报酬的劳动动力,正是由于于得到最好好报酬的劳劳动力去操操纵机器,才保证了了相对于资资本投入最最多的产品品”的观点点所替代。。第三阶段:行为科学学阶段适应员工心心理需求的的薪酬制度度人际关系系学派认为为,工作中中的人同生活中中其他方面面的人没有有多大区别别。他们并不是是彻底的理理性动物。他们有感情情,他们喜喜欢感到自自己重要并并使自己的的工作被人人认为重要要。当然,他们们对自己的的工资袋颇颇感兴趣，但这不是他他们关心的的主要问题题。怀延·威廉廉斯最先提提出工资权益理理论。他认为,从工人角角度看,工工资是相对对的,也就就是说,重重要的并不不在于一个个人所得到到的绝对工工资,而在在于他所得得到的相对对工资。工工资分配的的公正是社社会比较的的结果。第四阶段:现代管理理阶段与企业战略略相匹配的的薪酬体系系传统的薪薪酬体系普普遍关注的的是薪酬的的基本制度度设计和相相关的技术术方法。在知识经济济的今天,作为发挥挥重要激励励和约束功功能的薪酬酬体系已经不再停停留在简单单的操作、技术和制度度层面,它作为一一种能有效效辅助企业业战略实施施的重要手手段,已逐逐步被纳入入到企业战战略的框架架,成为确确保企业经经营战略实实施的重要要工具。企业要从战战略的角度度来设计薪薪酬制度。薪酬战略略必须要能能够适应环环境的变化化。全面薪酬战战略的基本本内涵根据新的经经营环境制制定新的薪薪酬战略，，它摒弃了原有的科科层体系和和官僚结构构，以客户满意度度为中心，鼓励创新精神和和持续的绩绩效改进，，并对娴熟熟的专业技技能提供奖奖励，从而而在员工和和企业之间间营造出一一种双赢的工作环境境。全面薪酬管管理战略的的基本理念念以外部市场敏敏感性为基础的薪酬，而而不是内部部一致性；；以绩效为基础础的浮动薪酬酬，而不是是年度定期期调薪；风险分担的的伙伴关系系而不是既得得权力；弹性的贡献献机会而不是工作作；横向晋升而不是纵向向的职业发发展通道；；就业能力而不是就业业保障性；；团队贡献而不是个人人贡献。全面薪酬的的构成：基基本薪酬在企业支付付能力一定定的情况下下，尽量将基本薪酬酬水平紧密密地与竞争争性劳动力力市场保持持一致，以保证组组织能够获获得高质量量的人才－－－利用基基本薪酬来来强调那些些对企业具具有战略重重要性的工工作和技能能。基本薪酬是是可变薪酬酬的平台，，与其相比比，可变薪薪酬更容易易通过调整整来反映组组织目标的的变化，从从而不仅将将员工与组组织联系在在一起，同同时还能起起到鼓励团团队合作的的效果。全面薪酬的的构成：可可变薪酬它具有针对对动态环境境的变化作作出反映的的灵活性，，尤其是面面向较大员员工群体实实行的可变变薪酬能够够针对员工工和组织所所面临的变变革和较为为复杂的挑挑战作出灵灵活反应。。它包括群体体可变薪酬酬、经营计计划利润分分享、一次次性奖励、、个人可变变薪酬等多多种方式。。能够对员工工所达成的的有利企业业成功的绩绩效提供灵灵活奖励。。在企业经营营不利时有有利于控制制企业的成成本。以一种积极极的方式将将员工和企企业联系在在一起，从从而为在双双方之间建建立起伙伴伴关系提供供了便利。。全面薪酬的的构成：福福利弹性福利计计划。福利计划是是针对绩效效和强调目目标的，而而并非是单单纯地为了了追随其他他组织。为迎接未来来的挑战而而创新性地地使用福利利计划。必须对间接接薪酬成本本进行管理理以及实行行成本分担担，因为间间接薪酬只只是全面薪薪酬管理的的核心要素素——基本本薪酬和可可变薪酬的的一种补充充，而不是是其替代者者。传统薪酬战战略与全面面薪酬战略略的比较全面薪酬战战略的特征征战略性：鼓励组织建建立作为经经营战略和和财务战略略以及组织织文化延伸伸的全面薪薪酬战略。。传统的注注重内部的的点要素工工作评价系系统以及绩绩效薪酬系系统无法帮帮助组织为为生存而战战。激励性：全面薪酬管管理关注企企业的经营营，是组织织价值观、、绩效期望望以及绩效效标准的一一种很好传传播者，它它会对与组组织目标保保持一致的的结果和行行为给予报报酬（重点点是只让那那些绩效足足以让组织织满意以及及绩效优异异的人得到到经济回报报，对于绩绩效不足者者，则会诱诱导他们离离开组织））。灵活性：全面薪酬战战略强调薪薪酬系统的的灵活性，，这是因为为尽管有效效的全面薪薪酬战略将将注意力集集中在组织织希望达到到的目标上上，但是它它还必须保保持一定的的弹性，以以便当组织织在遇到未未能预见到到的困难，，从而不得得不进行变变革或者出出现需要强强调的新重重点时，能能够快速地地作出反应应。全面薪酬战战略的特征征创新性：与旧有薪酬酬制度类似似，全面薪薪酬管理也也沿袭了譬譬如收益分分享这样一一些传统的的管理举措措；但在具具体使用时时，管理者者却采取了了不同与以以往的方式式，以使其其应用于不不同的环境境，并因时时因地加以以改进，从从而使它们们重新焕发发出生机，，更好地支支持企业的的战略和各各项管理措措施。沟通性：作为一种理理想的全面面薪酬战略略，就必须须能够将组组织的价值值观、使命命、战略、、规划以及及组织的未未来前景传传递给员工工，界定好好员工在上上述每一种种要素中将将要扮演的的角色，从从而实现企企业和员工工之间的价价值观共享享和目标认认同。此外外，全面薪薪酬战略非非常重视制制订和实施施全面薪酬酬管理战略略的过程，，这是因为为它把制订订计划的过过程本身看看成是一种种沟通的过过程，企业业必须通过过这样一个个过程使员员工能够理理解，组织织为什么要要在薪酬领领域采取某某些特定的的行动。TowersPerrin公司的全全面报酬体体系合益公司（（ＨayGroup）的全面报报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2000年美国与加加拿大薪酬酬协会的全全面报酬模模型该全面报酬酬模型包括括了薪酬、、福利和工工作体验三三大部分内内容，其中中工作体验验主要包括括认可与赏赏识、工作作与生活的的平衡、组组织文化、、发展机会会以及环境境等五个方方面的内容容。9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。14:39:1114:39:1114:391/1/20232:39:11PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2314:39:1114:39Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。14:39:1114:39:1114:39Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2314:39:1114:39:11January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20232:39:11下午午14:39:111月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月232:39下下午1月-2314:39January1,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/114:39:1114:39:1101January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:39:11下午