培训课件营销系统业绩评估与人员选拔和培训管理方法

营销系统业绩评估系统

与人员选拔和培训管理方法

内容 页码A. ···PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景 3B. 业绩考核机制PASS 11C. 人员选拔机制方法和流程 41D. 人员培训管理的方法与流程 56F. 附件—惠而浦人力资源战略案例 81A. ···PASS与人员选拔机制的设计背景人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要公司战略战略经营

单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化···人员激励机制现状调查Source:······，罗兰•贝格公司分析······销售系统人员调查表明···人力资源管理有待提高(n=66)描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是目前···需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略业务单位与战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制12345···组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力个体能力企业文化关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量、质量要求人才市场筛选流程决策业绩评估和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形态/税收政策影响人员素质提高计划评价管理提高培训计划管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿两套体系2P矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果IIIIIIIV上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训潜力培训PASSPES人才库B.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)业绩绩评评价价体体系系内容容总总结结评估估系系统统的的设设计计原原理理营销销系系统统关关键键职职务务的的PASS建议议方方案案和和人人员员要要求求PASS设计计的的工工作作方方法法、、流流程程PASS的实实施施可可能能面面临临的的困困难难和和罗罗兰兰••贝贝格格公公司司的的建建议议业绩绩考考核核指指标标的的设设计计应应遵遵守守基基本本的的设设计计原原则则设计理念的常见错误传不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则:业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)公正、中立的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标PASS以以············营营销销组组织织为为设设计计样样本本工程程机机政政策策建建议议工程程机机政政策策执执行行工程程机机销销售售管管理理核心心客客户户政政策策建建议议核心心客客户户跟跟踪踪核心心客客户户服服务务客户户维维护护及及联联系系区域域调调度度信用用额额度度审审核核冲货货管管理理区域域货货源源调调配配销售售政政策策调调整整建建议议区域域内内任任务务调调整整建建议议区域域内内组组织织调调整整建建议议区域域内内人人员员调调整整建建议议促销销管管理理推广广预预算算制制定定促销销方方案案和和计计划划制制定定全国国性性促促销销活活动动市场场基基础础建建设设产品品推推广广新产产品品推推广广卖点点包包装装和和管管理理促销销员员培培训训产销销协协调调产销销街街接接需求求计计划划编编制制产品品计计划划编编制制产研研协协调调产品品开开发发要要求求产品品生生产产的的成成本本要要求求产品品分分析析产品品开开发发预预算算管管理理信息息研研究究竞争争对对手手信信息息市场场信信息息产品品信信息息内部部信信息息信息息管管理理汇总总整理理分析析传递递计划划管管理理年度度和和月月度度计计划划分分解解要货货和和配配货货计计划划业绩绩分分析析和和销销售售数数据据处处理理订单单管管理理订单单管管理理客户户档档案案建建立立和和管管理理返利利结结算算管管理理全同同文文本本管管理理货源源分分配配工员员薪薪酬酬管管理理定额额费费用用分分配配工资资核核算算其它它费费用用管管理理费用用核核算算人事事档档案案管管理理人员员培培训训人员员招招聘聘行政政事事务务人员员发发展展计计划划产品品知知识识培培训训服务务公公天天服务务政政策策制制定定网点点管管理理售后后业业务务管管理理投诉诉处处理理技术术支支持持质量量信信息息收收集集维务务件件管管理理安装装维维修修费费用用结结算算组织织制制定定总总体体营营销销策策略略和和方方案案组织织制制定定并并分分配配总总体体营营销销预预算算组织织制制定定并并批批准准销销售售政政策策和和总总体体价价格格体体系系组织织制制定定和和决决策策总总体体薪薪酬酬方方案案组织织制制定定和和决决策策渠渠道道发发展展计计划划·····营营销销部部部部长长销售售处处市场场处处销售售行行政政处处售后后服服务务处处工程程机机经经理理核心心客客户户经经理理区域域经经理理产品品推推广广产品品管管理理信息息研研究究销售售计计划划费用用管管理理人事事行行政政营销销管管理理部部部部长长考考核核表表考核核要要素素指标标标准准/分分值值：：A实现现计划划/目标标12345权重重：：B分值值AXB市场场份份额额目目标标实实现现率率=实施施份份额额/目目标标份份额额利润润计计划划完完成成率率=实现现利利润润/计计划划利利润润营销销预预算算控控制制率率=执行行预预算算/计计划划预预算算110%105%100%95%90%合计计：：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%营销销管管理理部部部部长长考考核核说说明明考核核要要素素权重重权重重说说明明市场场份份额额目目标标实实现现率率=实施施份份额额/目目标标份份额额利润润计计划划完完成成率率=实现现利利润润/计计划划利利润润营销销预预算算控控制制率率=执行行预预算算/计计划划预预算算合计计：：50%25%25%100%指标标说说明明该数数据据来来源源可可采采取取,两两种种来来源源的的平平均均值值或或由由外外部部专专业业公公司司为为······专专门门制制定定一一套套测测试试系系统统,每每月月提提供供.也也可可以以采采取取变变通通的的方方法法直直接接采采用用出出库库数数量量进进行行考考核核由于权重重主要代代表该岗岗位职责责的重要要性,建建议采用用累计投投票统计计法和该该部门主主要负责责人建议议法决定定权重是否采用用该指标标必须考考虑公司司目前最最需要考考核的方方向,以以上列列出的是是应该1考核的的主要指指标,在在细化方方案时,可以根根据公司司目标和和执行难难易程度度进行调调整销售处处处长评定定表评估指标标/要素素指标评估标准准/分值值实现计划/目标权重分值销售计划划完成率率=实现销量量/计划划销量销售成本本控制率率=实现成本本/计划划成本毛利贡献献水平=实现毛利利/月计计划毛利利合计：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%销售处处处长考核核说明评估指标标/要素素指标说明明权重分值销售计划划完成率率=实现销量量/计划划销量销售成本本控制率率=实现成本本/计划划成本毛利贡献献水平=实现毛利利/月计计划毛利利合计：70%15%15%100%按照不同同产品可可以细化化为出库库量,开开票量,回款额额等不同同方式由于权重重主要代代表该岗岗位职责责的重要要性,建建议采用用累计投投票统计计法和该该部门主主要负责责人建议议法决定定权重销售行政政处处长长考核表考核要素素考核标准准/分值值权重分值销售计划划完成率率销售费用用控制度度=实际发生生/计划划额度工作流程程满意度度=月投诉次次数备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投诉热热线核实实并经管管理评估估中心确确认105%20%20%30%30%100%合计nI=1--12345货源分配配准确无无误事后后考核=(前三月月该品种种销量/前三月月该品种种要数量量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--销售行政处处处长考核表考核要素指标说明权重分值销售计划完成成率销售费用控制制度=实际发生/计计划额度工作流程满意意度=月投诉次数20%20%30%30%100%合计nI=1货源分配准确确无误事后考考核=(前三月该品品种销量/前前三月该品种种要数量)由于权重主要要代表该岗位位职责的重要要性,建议采采用累计投票票统计法和该该部门主要负负责人建议法法决定权重由于历史遗留留问题,建议议对新品进行行考核,或者者对于主推产产品进行考核核该考核指标可可以采取由管管理评估中心心接受投诉的的次数,或或者采用每月月有各相关部部门负责人问问卷调查大分分的方式进行行考评按照不同产品品可以细化为为出库量,开开票量,回款款额等不同方方式市场处处长考考核表考核要素指标评估标准/分分值实现计划/目标权重分值销售计划完成成率利润计划实现现率营销预算控制制率合计：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推广活动的销销售提升度=促销期销量量/促销前销销量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推广计计划实现率=实际销量/目目标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划完成成率=完成成上市的新品品数量计划完成的新新品数量频率每季度每月每月每月每月每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%市场处处长考考核表考核要素指标说明权重权重说明销售计划完成成率利润计划实现现率营销预算控制制率合计：推广活动的销销售提升度=促销期销量量/促销前销销量新产品推广计计划实现率=实际销量/目目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成成率=完成成上市的新品品计划完成的新新品15%负责产研衔接接的主要部门门可以考核其其新品项目管管理的能力,根据其主要要职责,建建议考核新品品开发的成功功率和新品开开发的时间控控制.可以以根据实际考考核的可行性性和难度进行行调整销售计划完成成与该部门的的计划分配等等其余支持密密切相关对于非新品以由于权重主要要代表该岗位位职责的重要要性,建议采采用累计投票票统计法和该该部门主要负负责人建议法法决定权重工程机经理考核表考核要素合计权重分值备注100%评估标准/分分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同同期增长率工程机销售规规范化：投投诉次数8次5次3次010次工程机毛利贡贡献水平=实现数/计计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核核实并经管理理评估中心确确认/或由其其直接主观人人员确认核心客户经理理评定表评估指标/要要素核心客户销售售计划完成率率核心客户的毛毛利贡献水平平=实现毛利利/计划毛毛利核心客户市市场管理规规范化：投诉次数合计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次60%60%20%20%由投诉热线线核实并经经管理评估估中心确认认/或由其其直接主观观人员确认认分公司经理理评定表评估指标/要素销售计划完完成率销售费用控控制度毛利贡献水水平毛利贡献排排名合计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名20~30名10~20名前10名40名以外外60%10%10%价格政策控控制度货源分配准准确无误事事后考核=(前三月该该品种销量量/前三月月该品种要要数量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投诉热线线核实并经经管理评估估中心确认认/或由其其直接主观观人员确认认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉建议对新品品或主推产产品进行考考核分公司经理理考核指标说明评估指标/要素销售计划完完成率销售费用控控制度毛利贡献水水平=毛利贡献排排名合计权重权重说明100%指标说明60%10%10%价格政策控控制度货源分配准准确无误事事后考核=(前三月该该品种销量量/前三月月该品种要要数量)10%10%按照不同产产品可以细细化为出库库量,开票票量,回款款额等不同可以考虑用用毛利贡献献排名或实实际贡献与与计划贡献献的比率进进行考核用客户投诉诉次数进行行控制由于历史遗遗留问题,建议对考核用客户投诉次数进行控制由于权重主主要代表该该岗位职责责的重要性性,建议采采用累计投投票统计法法和该部门门主要负责责人建议法法决定权重重是否采用该该指标必须须考虑公司司目前最需需要考核的的方向,以以上列出出的是应该该1考核的的主要指标标,在细化化方案时,可以根据据公司目标标和执行难难易程度进进行调整售后服务处处处长评定表评估指标/要素销售计划完完成率不满意用户户的满意度度调查：服务质量分分公司满意意度：投诉次数合计售后服务费费用控制度度售后配件消消耗水平控控制度评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次次5次次3次次08次次权重分值备注注100%部门门内内人人力力资资源源中中心心负负责责组组织织抽抽查查由管管理理评评估估中中心心确确认认算法法=实实际际发发生生/计计划划算法法：：实际际发发生生/计计划划消消耗耗20%30%10%20%20%区域评估估指指标标/要要素素片区区销销售售计计划划完完成成率率销售售政政策策执执行行成成功功率率：：投投诉诉合计计权重分值备注100%评估估标标准准/分分值值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管管理理评评估估中中心心确确认认5次次3~53次次010次次毛利利贡贡献献水水平平=实实现现毛毛利利/计计划划毛毛利利1234560%70%80%90%1060%20%10%销售售费费用用控控制制度度-2-0345110%105%100%95%90%10%分公公司司管管理理岗岗位位考考核核/要要素素分公公司司销销售售计计划划完完成成率率分公公司司费费用用控控制制度度实际际发发生生/计计划划岗位位满满意意度度：：客户户、、经经销销商商投投诉诉次次数数合计权重分值备注100%评估标准/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次3次2次05次由分公司经理理确认60%20%20%销售代表评定表评估指标/要要素销售计划完成成率销售费用控制制度销售政策及销销售纪律执行行度：投诉次数合计权重分值备注100%评估标准/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次3次2次04次由分公司经理理确认综合指标(建建议进销存指15%65%10%10%财务经经理常评价要要素权重分值资金安安全控控制力力工作效效率准确性性总计计：备注评分说说明1234505非拒付付性的的问题题帐款款>10000非拒付付性的的问题题帐款款=0超时次次数30次次超时次次数15~30次投诉超超时超时次次数3~10次次超时次次数3次投诉次次数15次次投诉次次数10~15次投诉次次数3~10次次投诉次次数3次投诉次次数=0问题帐帐款解解释：：应收收款时时间30天非拒付付性解解释：：问题题帐款款的产产生不不是客客户拒拒付而而是假假汇票票、假假钞或或由于于其余余欺诈诈行为为造成成的资料来来源:由公公司财财务部部提供供人力力资源源中心心ERP内部员员工向向管理理评估估中心心投诉诉准确确性问问题，，包括括发票票开错错、打打款出出错、、报告告出错错，由由管理理评估估中心心统计计确认认并评评分100%40%30%30%非拒付付性的的问题题帐款款0~100003信息经经理评价要要素权重分值1、及及时性性2、准准确性性3、报报告质质量总计计：备注按照公公司规规定的的报告告递交交时间间及考考核标标准按照评评分说说明进进行评评估100%评分说说明12345数据出出错次次数>5次次数据出出错次次数5次数据出出错次次数3次数据出出错次次数=1次次所有数数据均均完全全准确确一份报报告拖拖延超超过48小小时，，或两两份以以上报报告拖拖延全部报报告提提前一一天以以上交交付全部报报告按按时交交付当月交交付给给考核核人的的报告告中有有一份份拖延延，但但没超超过24小小时当月交交付给给考核核人的的报告告有一一份拖拖延，，并超超过24小小时基本不不能提提供决决策所所需支支持完全能能提供供决策策支持持且有有1个个以上上创造造性的的分析析方法法和指指标完全能能提供供决策策支持持，或或基本本提供供决策策支持持但有有1个个创造造性的的分析析方法法和指指标基本提提供决决策支支持部分能能提供供决策策支持持按照评评分说说明进进行评评估35%20%45%物流经经理考考核(一),目目前前由于于运输输问题题和物物流经经理的的职责责定义义下，，发货货速度度物流流经理理无法法控制制所以以延误误损失失需要要特殊殊定义义评价要要素权重分值货物安安全性性控制制费用控控制总计计：备注评分说说明12345-15出现放放货完全没没有放放货仓储实实际成成本超超过预预算30%仓储实实际成成本超超过预预算30%仓储实实际成成本=预算成成本仓储实实际成成本比比预算算降低低30%仓储实实际成成本比比预算算降低低30%ERP系统监监控数据财务部部提供供人力力资源源中心心考核核100%库存管管理能能力=(库存存帐实实准确确度、、帐目目完整整性)05帐实不不符帐实100%相相符抽查评评估30%20%25%延误损失=(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天1234520万万元05万元元5万~10万万元10万万~20万万元人事行行政部部负责责根据据规定定考核核25%物流经经理考考核(一),延延误误损失失的特特殊定定义区域平平均运运输时时间责任定定义明明确条件定义区区域平平均运运输时时间工作方方法:数数据计计算+经验验估计计法计算公公式根据快快赢方方案中中给出出的要要货计计划确确认结结果作作为考考核规定设设计特特殊三三联单单作为为仓储储和运运输,提货货三方方交接接使用用的的单单据,上面面注明明年月月日时时间作作为考考核的的依据据物流部部门给给运输输部门门准确确发出出提货货通知知的时时间=货货物到到达分分库时时间-区域域平均均运输输时间间延误时时间=物物流部部门给给运输输部门门实际际发出出提货货通知知的时时间-物物流部部门给给运输输部门门准确确发出出提货货通知知的时时间延误损损失=(该该地区区延误误天数数累计计····该地地区前前30天该该产品品总销销售额额i=1nX30天)物流经理理考核(二),委托托第三方方物流运运输条件件下,或或运输归归属物流流部门管管理的条条件下,物流流经理考考核如下下评价要素素权重分值货物安全全控制能能力总计计：备注由各分公公司经理理提供数数据，由由人力资资源部考考评计算算以确认过过的要货货单为准准，分公公司提供供数据，，人力资资源中心心3个月月累计统统计考评评,该指标为为季度考考核,,由由财务部部提供数数据，人人力资源源部考核核100%评分说明明-2013520万元元05万元5万~10万万元10万~20万元元物流成本本比预算算上升3%物流成本本比预算算上升不不超过3%物流成本本比预算算持平物流成本本比预算算降低<5%物流成本本比去预预算降低低5%以以上延误损失=(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天发货准确率=考核时间段内累计错发台数宾当月计划总发台i=100.01%费用控制制出现放货货完全遵守守定单发发货由ERP系统提提供数据据0.015%0.02%0.02%-2023525%20%30%25%人事行政政经理(一),具有有完全的的人力资资源管理理功能下下的考核核评价要素素权重分值培训满意意度工作效率率员工对人人力资源源工作满满意度变变化率总计计：备注每月所有有培训后后所有评评分的平平均分(100分制)到管理评评估中心心投诉，，报告超超过规定定时间条件1：：各种流流程时间间规定明明确确条件2：：成立中中立的管管理评估估中中心每6个月月作一次次抽查，，抽查样样本30%，由由管理评评估中心心进行100%评分说明明12345投诉次数数>10次投诉次数数5~10次投诉次数数3~5次次投诉次数数0~3次次投诉次数数=0平均分<50分平均分85分平均分70~85分分平均分60~70分分平均分50~60分分50分50~60分60~75分75~90分90分初次评分分说明-5-2345第二次及以后评分说明分数下降降10%以上分数下降降0%~10%分数上升升0~5%分数上升升5~10%分数上升升10%30%35%40%人事行政政经理(二),只具具有部分分人力资资源管理理功能,如只只负责总总部人力力资源部部培训计计划,招招聘计计划等的的实施，，其考核核如下评价要素素权重分值总计计：备注100%评分说明明12345培训计划划完成率率招聘计划划完成率率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率率10次03次次3~5次次5~10次12345投诉次数数25%25%50%关于营销销管理部部部长的的任职资资格等的的要求任职资格考核方法基本要求在····工作5年以上上本科以上上学历销售或营营销工作作三年以以上业绩绩突出交流、协协调能力力强每月考核核总部职能能部门(财务、、人事)作初评评，总经经理审定定说明对····有忠诚诚度有学习意意识和创创新精神神精神团队队，以人人为本的的管理理理念考核结果果作为薪薪酬发放放的依据据考核结果果由双方方共同确确认考核结果果3分以以下者，，列入黄黄牌激励励关于营销销系统职职能处室室(销售售处,销销售行行政处,市场场处,售售后服服务处)的任职职资格及及基本要要求任职资格考核方法基本要求在····工作5年以上上营销部门门工作三三年以上上，业绩绩突出本科以上上学历，，相应专专业知识识团队精神神强无不良帐帐务、财财务问题题记录每月考核核由营销管管理部部部长会同同财务、、销售行行政进行行考核管理评估估中心审审定说明认同····企业业文化，，对····忠诚诚度高了解不同同类型的的客户，，面对面面推销能能力、谈谈判能力力强注重内部部管理有学习意意识和创创新精神神考核结果果作为薪薪酬发放放的依据据考核得分分低于2分以下下者，将将得到黄黄牌激励励财务经理理任职要要求评价方法法教育：大学本科科以上学学历，财财务专业业专业经验验：5年以上上财务工工作经验验个人能力力较强的责责任心和和忠诚度度较强的管管理能力力和协调调能力熟练的计计算机运运用能力力，较强强的分析析能力较强的时时间管理理能力一定的交交流能力力人员基本本要求频率：每月评价价评价人：：人力资源源中心+管理评评估中心心方式财务报表表,和投投诉统计计与薪酬的的关系建议：固固定工资资+浮浮动工工资浮动工资资与评价价指标相相关人事行政政经理任任职要求求评价方法法教育：大学以上上学历，，有经济济法或管管理、心心理学方方面的学学习背景景专业经验验：3年以上上的工作作经验相应的人人力管理理工作经经验个人能力力较强的责责任心较强的交交流能力力和忠诚诚度良好的管管理能力力和处理理问题的的能力人员基本本要求频率：每月评价价评价人：：人力资源源中心+管理评评估中心心方式统计+投投诉与薪酬的的关系建议：固固定工资资+浮浮动工工资浮动工资资与评价价指标相相关信息经理理任职要要求评价方法法教育：大学以上上学历，，有统计计的理工工科类教教育背景景专业经验验：2年以上上的工作作经验相应的营营销系统统内部工工作经验验，有一一定的财财务经验验或认识识个人能力力较强的责责任心和和信息敏敏感度熟练的计计算机运运用能力力，尤其其是数据据库处理理能力一定的管管理能力力较强的分分析、预预测能力力和逻辑辑思维能能力和创创造力较强的时时间管理理能力了解目前前市场状状况善于采用用和学习习别人的的意见人员基本本要求频率：每月评价价评价人：：所有信息息报告使使用者或或其相关关负责人人由人力力资源中中心负责责组织方式问卷调查查与薪酬的的关系建议：固固定工资资+浮浮动工工资浮动工资资与评价价指标相相关联物流经理理任职要要求评价方法法教育：大专以上上学历专业经验验：3年以上上的工作作经验1年以上上营销物物流经验验个人能力力熟悉····不同同产品种种类较强的责责任心和和忠诚度度较强的管管理能力力和协调调能力一定的分分析能力力和计算算机能力力较强的交交流能力力公正无私私的个人人品质人员基本本要求频率：每月评价价评价人：：所有的分分公司经经理方式营销信息系系统内部信信息传送与薪酬的关关系建议：当月月销售额X系数+固固定工资资+浮浮动工资浮动工资与与评价指标标相关联PASS设计的流程程和主要工工作方法流程业绩考核再再设计的原原因总结成立专门工工作小组工作方法说明公司内部不记名问卷调查第三方企业文化审计可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系工作小组人员构成条件：每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反映实施运作缺陷给相对充分而有限定的时间充分讨论讨论工作的相对保密来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不同部门代表讨论的方案被所有部门接受的可能性最高相互的牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多可以简单、有效地评较方案的相对准确度适当调整部分指标方案初稿充充分讨论方案检验和和调整领导小组通通过执行后反馈馈评估交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案的完善企业随时了解评估体系缺陷进行状况全部完成部分完成尚未完成PASS在在···实实施可能面面临的困难难与罗兰••贝格的建建议可能的困难难在营销系统统之外成立立“管理评评估中心””规范公司内内部管理制制度，尤其其是时间效效率的规定定明确公司各各层次战略略，使人力力资源管理理目标明确确,并贯贯彻给每个个员工,培培养员工信信心才能发发挥PASS的实施施效果薪酬机制必必须达到““目标明确确”、“与与业绩明确确挂钩”、、“公正公公平”、““完全透明明的考核制制度”、““可分配总总额的公开开化”五个个基本原则则罗兰•贝格格的建议部分指标需需要相对公公正、公平平的评价方方，否则将将导致评估估结果的不不公正内部管理制制度系统在在流程上的的时间规定定不完善人力资源管管理不系统统、不全面面导致PASS执行结果无无法达到激激励人员的的效果C.人员选拔机机制内容总结人员选拔机机制的原则则和设计方方法PES(PotentialEvaluationSystem)和和综合业绩评评价选拔机制设设计的流程程和建议人员选拔机机制的原则则淘汰比率透透明化，选选拔机制逐逐步、部分分透明化才才能保证选选拔机制逐逐步公正化化科学有效公公正的潜力力评估系统统PES是是关键基础础系统、高质质量的培训训系统才能能保证人员员选拔的连连续性系统统性明确····的人力发发展战略才才能确定人人员选拔机机制建设适应人人力资源发发展战略的的企业文化化以促进人人才选拔机机制良性循循环和人才才库储备潜力评估PES(PotentialEvaluationSystem)是由由不同管理评评估中心对对员工综合合素质的测测试方案思维能力领导才能对公司文化化

的贡献献企业家精神神和行动个人

资历历工作

业绩绩要素：主动性战略性思考考能力承担责任的的意愿(包包括个人风风险)决策能力(速度、流流程、效果果)经济思维模模式(量、、本、利的的概念)低高要素重要性性/与职位位相关性职位级别/职位要求求高不同职位的要素权重组合距阵PES与综综合业绩考考核，可更更全面评估估不同层次次员工的潜潜在管理能能力PES评估估综合管理业业绩考核管理评估中中心内部考核系系统最高管理层高级管理层层中层管理低层管理一般员工PES评估估间接的潜力力诊断管理评估中中心内部考核系系统潜力评价PES可以以作为选拔拔人员的筛筛选评估工工具之一A、企业家精神神和行动(1)工工作主动性性(2)战战略性的思思维模式(3)承承担风险的的意愿(4)决决策能力(速度、流流程、效果果)D、领导能力(1)个个人人格、、个性(2)激激励下属的的能力(3)分分工合理性性(4)责责任感(5)忠忠诚度(6)自自信心G、对企业文化化的贡献(1)合合作精神(2)团团队精神(3)灵灵活度(4)谈谈判技巧和和能力(5)交交谈技巧(6)说说服能力和和技巧B、思维能力(1)分分析预测能能力(2)抽抽象思维(3)创创造力(4)逻逻辑思维E、工作效率(1)承承受压力能能力(2)完完成任务率率(3)可可信度(4)时时间管理能能力(5)业业绩指标H、个人资历(1)工工人背景(2)教教育背景(3)知知识广度C、个人发展目目标职位F、灵活性(1)家家庭对其工工作限制制：(2)其其它要求和和限制：(3)地地域选择：：a:绵阳b:···c:随意d:其它(4)总总体灵活度度a:一定时间内内的灵活度度b:职位变动c:有兴趣d:无限制e:有限的f:其它I、评价记录占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：占总分数比比重：职位计划时间(1)(2)(3)20002001200220032004年度评价增长比率职务评价年度填写规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、相关人；不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准PES每年年由管理评评估中心或或人力资源源部组织,在全体体员工范围围内统一进进行评分规则说说明每年考评一一次考评范围为为所有员工工管理评估中中心负责组组织,评评估和保密密考评全公司司统一时间间进行所有评分必必须给出数数量或事例例作为证明明并注明时时间、事情情细节和相相关人员所有人员自自行按要求求填写，之之后与其主主管人员面面谈，讨论论评分的公公正性，如如双方同意意则共同签签字，如有有一方不同同意，可由由更上一层层主管珍员员参与评定定，如有必必须可以更更上一层主主管人员负负责或人力力资源中心心和管理评评估中心直直至双方认认可签字实施说明分数要求说明1234550%表现现以上不能能达到职责责要求部分表现不不能达到职职责要求基本达到职职责要求的的表现100%达达到，并且且偶而有1次超越其其期望值的的表现每次均超越越期望值的的表现综合业绩评评价----营销系系统中所有有管理人员员的专用全全面评价工工具，与年年终奖金挂挂钩.也也是人员选选拔机制的的辅助工具具之一A、 销售组织的建设与激励(1) 管理区域内的销售组织建设(2) 所辖区域销售队伍的激励是否层次化、差别化(3) 辖区内是否有优胜劣汰的竞争机制(4) 辖区内销售员工的团队精神(5)内部员工满意度适应职务： 营销各层次经理权重： B、销售网络及市场秩序稳定性(1) 销售网络是否差别化管理(2) 钻石、黄金客户的稳定性(3) 市场价格控制的稳定性和可控性(4) 二次物流的控制性适应职务： 营销各层次经理权重： C、 营销计划及销售政策执行与控制(1) 对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突(2) 对公司营销计划的配合度(3) 销售政策的执行力度和准确度(4) 风险、成本、队伍的控制能力适应职务： 营销各层次经理权重： D、 品牌形象建设(1) 区域范围的品牌知名度和认知度(2) 客户对品牌的重视度(3) 员工对品牌的信任度(4) 卖场品牌展示的状况适应职务： 营销各层次经理权重： E、营销管理能力(1) 所辖范围内部的部门协调一致性(2) 市场价格稳定性(3) 营销队伍的稳定和能力提升(4) 所辖队伍的凝聚力和执行力(5) 信用管理控制和销售网络管理的良性运作适应职务： 营销各层次经理权重： F、售后管理(1) 对销售的支持力度(2) 用户对售后的反应(投诉)(3) 服务对业绩的提升(4) 重复修理率(5) 违反公司规定的行为控制力度适应职务： 售后各层次经理权重： G、促销效果分析(1) 促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升(2) 促销费用的使用效率控制适应职务： 营销各层次经理权重： 方式： 问卷调查频率： 每年/半年目的： 综合公正评价人员全面能力作为提升的辅助支持评估人： 交叉评估，即上、下级均进行交叉评估被评估人： 所有营销系统经理以上人员填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为营销直接管理人员；评估方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估调查评估频率为每年/半一次是非非综合业绩评评价必须由由公司人力力资源部或或管理评估估中心作为为公正的第第三方组织织考核,结结果公开开评分规则说说明频率为每季季度/每半半年/每年年考评为上级级评价下级级，同时下下级评价上上级的交互互式问卷调调查下级评价上上级，对单单个人员给给出的评估估分数保密密,最终终评估结果果公开被评估人员员为所有营营销系统所所有人员实施说明分数要求说明12345大部分的没没有要求有部分达到到要求基本完成职职责规定100%完完成职责所所有工作，，并且有50%以下下项超越职职责规定的的卓越表现现100%完完成职责所所有工作，，并且总有有50%以以上超越职职责规定的的卓越表现现2P矩阵可可以作为····“人人才库培养养和淘汰””的决策支支持，作为为“人才库库”建设的的模型2P矩阵I类型人员业业绩低下无无管理潜力力或员工满满意度低，，将放入淘淘汰的“漏漏斗”中II类型人员业业绩上但管管理潜力或或员工满意意度高，将将考虑根据据其个人发发展目标，，调整工作作岗位，并并辅以一定定的培训辅辅助上岗III对于业绩优优秀、管理理潜力高的的人应选择择提拔，并并根据个人人发展目标标，给予一一定的奖励励性或管理理能力提高高型培训IV对于业绩优优秀但管理理潜力/员员工满意度度低下的人人员将辅以以提高管理理能力型的的培训说明IIIIIIIV选拔提升调整工作岗岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结结果低高PES管理理潜力/综综合业绩评评估结果考虑到人才才内部流动动等原因,建议····的人人员选拔体体系在股份份公司层面面进行设计计个人发展计计划能力评价能力测试工作样本管理评估中中心价值了解每个员员工的个人人发展目标标和时间计计划对基层经理理以上或业业绩优秀的的销售人员员采用“MBO”的管理方式式业绩评价管理潜力评评价设计可信度度高而有效效的测试模模式多侧面的测测试包括上上层经理的的日常观察察和测试完整的测试试样本记录录作为今后后测评固定定的相关性性分析对目标职位位寻找并树树立的工作作样本，以以带动人员员积极性，，并作为测测评的辅助助样本作为基层主主管以上人人员选拔的的辅助设施施，有效无无偏见原则则心理测试小组比赛实景测试无领导小组组讨论激励员工的的积极性被评估人员员为基层以以上经理,业绩优秀秀员工以上结果作作为科学决决策的辅助助工具其作用还在在于改变企企业固有的的偏见和员员工心中的的不公正性性可以促进企企业文化的的发展和人人员凝聚力力培训和教育育计划人员选拔机机制设计的的流程流程说明潜力评估“管理评估估中心”成成立与专业的人人力资源管管理公司合合作人才库建设设公司和人力力资源战略略规定人才才需求计划划人才储备图图决定人才才缺口外部环境与与内部现状状决定人才才库建设方方式MBO内部管理人人员建议采采用MBO的管理方式式帮助个人人发展计划划的实现人才库全面面性的良性性发展培训培训和教育育是选拔机机制的基基石再评估评估人才是是否进步和和达到目标标选拔人才的选拔拔PASS+PESMBO体系在中层以上上经理逐步步建立完善善的MBO(Management-by-objective)目标管管理体系,有助于尽尽快培养人人才,促促进人才库库建设工程程1.员工工与其个人人发展指导导员对下一一年度的目目标进行互互动式的讨讨论,指导导员工的职职业发展-书面面形式-双方签签字2.年中中和年终对对目标的完完成结果进进行讨论和和评估-年终人力力资源部再再进行评估估3.多多方方位位的的能能力力评评估估和和业业绩绩评评估估-部部门门内内,部部门门间间,下下级级等等-上上级级,总总经经理理等等4.根根据据MBO结果果决决策策年年度度奖奖励励目标标结果果1评估估2专业业技技术术和和能能力力的的评评估估-专专业业技技术术-个个人人能能力力-管管理理能能力力定量量的的目目标标-销销售售-成成本本-...定性性的的目目标标-...个人人发发展展目目标标人员员选选拔拔与与业业绩绩考考核核,培培训训机机制制相相互互作作用用,人人力力资资源源素素质质不不断断提提高高的的关关键键无领领导导功功能能有领领导导功功能能1职位位无考考评评有考考评评2经理理达到到职职位位要要求求没达达到到职职位位要要求求3培训训需需要要15培训计划2345职责描述差距实际能力要求能力个人发展计划考评评4为尽尽快快适适应应······人人才才库库的的需需求求,建建议议在在股股份份公公司司层层面面设设立立相相对对独独立立而而公公正正的的管管理理评评估估中中心心,并并考考虑虑与与第第三三方方合合作作以以保保证证其其工工作作效效率率和和公公正正性性组织织设设立立根据据公公司司人人力力资资源源战战略略设设定定科科学学的的评评估估模模式式独立立而而公公正正地地进进行行全全公公司司人人员员的的统统计计、、评评估估、、执执行行和和分分析析系统统支支持持公公司司人人力力库库的的构构建建保证证人人才才库库建建设设的的速速度度、、质质量量、、持持续续性性确保保人人力力资资源源战战略略的的实实现现促进进人人力力资资源源内内部部交交流流的的透透明明度度工作作使使命命股份份公公司司营销管理部人力资源部管理理评评估估中中心心D.人员员培培训训管管理理的的方方法法与与流流程程内容容总总结结人员员培培训训管管理理的的基基本本原原则则培训训种种类类培训训管管理理流流程程·····营营销销系系统统培培训训方方案案建建议议培训训管管理理与与公公司司战战略略管管理理相相结结合合，，可可以以保保证证公公司司人人力力资资源源得得到到长长期期发发展展公司司战战略略计计划划个人人发发展展目目标标目前前特特别别的的工工作作需需要要人力力资资源源发发展展战战略略培训训问问题题·····人人员员培培训训管管理理的的基基本本原原则则全公公司司系系统统的的人人员员培培训训方方案案适适应应人人力力资资源源战战略略的的发发展展明确确的的、、总总额额公公开开的的培培训训基基金金培训训管管理理的的目目的的明明确确：：高高效效的的组组织织，，人人才才库库的的形形成成，，公公司司文文化化培培养养职务务要要求求与与个个人人发发展展目目标标相相结结合合设设计计个个人人培培训训方方案案培训训效效果果的的公公正正公公开开跟跟踪踪考考评评培训训小小组组与与管管理理评评估估中中心心的的成成立立是是培培训训管管理理的的基基石石不同同层层次次的的员员工工的的培培训训计计划划由由于于职职位位的的需需要要具具有有差差异异性性最高高管管理理层层高级级管管理理层层中层层管管理理底层层管管理理一般般员员工工技术型培训潜能型培训概括括分分析析与与策策划划能能力力人事事管管理理能能力力操作作技技术术基层层经经理理中层层经经理理高层层经经理理技能能百百分分比比管理技能的差异性对于于不不同同层层次次的的员员工工根根据据职职位位和和个个人人发发展展计计划划设设计计不不同同的的团团队队培培训训计计划划和和个个人人培培训训计计划划培训的类型企业业文文化化培培训训岗位培训专业技术培训训技术型潜能型内容说明各种规章制度度和引入的新新型管理模式式的学习不同职位上岗岗的基本技能能培训电脑技能财务分析技能能生产管理技术术与专业培训训销售技巧培训师选择培训方法管理能力培训训领导能力培训训交流能力培训训知识结构培训训综合管理技巧巧和能力培训训领导技巧和影影响力培训交流技巧综合合性培训交流心理培训训不同层次的知知识结构培训训内部培训师外部培训师学校专业培训公司司讲座内部课程外部公开课程程外企专业课程程联合课程专门门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBA建立培训组织织的完整流程程是发展培训训项目的关键键成功因素分析需要确认培训项目目决定培训目标标培训目的参加人员预想结果……实施培训评价培训效果果参与者评估财务评价总的效果流程和培训组组织的反馈与与进步人员培训课程程组织的标准准流程信息

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