正略钧策基于岗位价值评估的薪酬体系设计

基于岗位价值评估的薪酬体系设计2010年9月21日目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍什么是薪酬？定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。定义二美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。定义三国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的增加企业员工的稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的管理理念薪酬体系要解决的问题薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬构成：岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等各项构成所占比例确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定合理的岗位工资分布曲线图高层中层基层示意基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别少级别薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤级差重叠度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade没有重叠每晋升,增加50%大部分重叠每晋升,增加12.5%重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%适度重叠每晋升,增加25%重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB举例薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤目录录一、薪酬酬相关概概念二、薪酬酬体系设设计三、岗位位价值评评估四、特殊殊案例介介绍薪酬体系系设计的的目标薪酬管理理的目标标公平性：：指员工工对于企企业薪酬酬管理系系统以及及管理过过程的公公平性、、公正性性的看法法或感知知，包括括内部公公平、外外部公平平与绩效效公平有效性：：指薪酬酬管理系系统在多多大程度度上能够够帮助组组织实现现预定的的经营目目标。合法性：：指企业业的薪酬酬管理体体系和管管理过程程是否符符合国家家的相关关法律规规定薪酬管理理的内容容薪酬策略略薪酬体系系薪酬水平平薪酬结构构薪酬构成成薪酬管理理政策绩效奖励励计划薪酬管理理与人力力资源管管理其他他模块的的衔接关关系经营宗旨旨或使命命企业远景景企业战略略目标人力资源源战略组织结构构/部门门职责职位分析析/职位位设计职位/技技能/能能力评价价部门/单单位绩效效目标员工绩效效目标/标准绩效监督督/评价价/反馈馈人力资源规划划人力资源招募募/甄选薪酬管理体系系设计与管理理培训开发/职职业规划/晋晋升/流动/解雇核心价值观企业为什么会会进行薪酬管管理体系的设设计与调整快速发展后企业合并后战略调整后企业经过一段段时间的快速速发展后，企企业内部的组组织结构一般般会发生变化化，职位相对对价值也会有有所变化，因因此，一般都都会对薪酬体体系进行调整整几个企业合并并后，原先几几个企业的薪薪酬体系不相相同，因此，，有必要进行行薪酬体系的的设计与调整整由于企业的战战略发生调整整或者组织结结构发生变化化，企业内部部各职位的相相对价值将发发生变化，因因此，需要进进行薪酬体系系的设计与调调整企业成立时企业经过一段段时间的快速速发展后，企企业需要建立立薪酬体系薪酬管理体系系设计咨询流流程阶段一制定薪酬策略略资料收集，薪薪酬诊断项目启动阶段三薪酬体系、结结构形式、构成设设计设计薪酬构成成设计薪酬结构构阶段四薪酬体系实施施与管理薪酬管理制度度薪酬套改方案案阶段二薪酬市场定位位企业薪酬现状状分析外部市场比对对外部市场薪酬酬调查步骤1步骤2步骤3步骤4薪酬总额测算算制定薪酬策略略设计薪酬体系系阶段一制制定薪酬策略略－步骤1阶段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略资料收集，薪薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3召开项目启动动会完成项目准备备工作双方项目组的的确立项目工作环境境准备项目培训项目理念培训训项目实施方法法培训制定项目工作作计划项目总体工作作计划滚动工作计划划阶段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略资料收集，薪薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3了解企业业务务情况与发展展战略了解企业的远远景、使命和和核心价值观观高层访谈，了了解高层对于于薪酬管理体体系的期望了解企业目前前的薪酬制度度了解企业目前前的薪酬体系系了解企业目前前的薪酬构成成了解企业目前前的薪酬结构构了解企业目前前的薪酬水平平了解企业目前前薪酬管理中中存在的问题题……阶段一制制定薪酬策略略－步骤2阶段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略资料收集项目启动步骤1步骤2步骤3分析企业人力力资源战略分析外部劳动动力市场制定薪酬策略略与企业沟通调调整薪酬策略略，确定终稿稿阶段一制制定薪酬策略略－步骤3从企业来讲，，薪酬策略与与水平决策步步骤主要为步骤1、全面面评价组织的的内部和外部部环境对薪酬酬的影响，确确定薪酬理念念步骤2、制定定与组织战略略和环境相匹匹配的战略性性薪酬决策步骤3、将薪薪酬策略转为为的薪酬实践践步骤4、对薪薪酬的匹配性性进行再评价价从咨询角度讲讲，制定企业业薪酬策略与与水平决策的的步骤主要为为高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计薪酬策略与水水平决策主要要信息来源为为高层访谈，，高层访谈中中应明确以下下问题企业目前的发发展阶段－迅迅速发展阶段段、正常发展展至成熟阶段段、还是无发发展或衰退阶阶段？企业目前的发发展战略－创创新战略、低低成本战略？？企业目前的财财务重点－控控制成本，还还是成本并非非最关键的问问题？企业目前更注注重内部公平平性，还是外外部竞争力？？企业目前与外外部市场的定定位比较－市市场领先水平平、部分人员员市场领先还还是落后？企业重点激励励的人才－研研发人员、销销售人员还是是其他？对核心人才的的激励政策是是什么？薪酬支付的依依据是什么？？－职位、技技能、业绩？？最终应当通过过访谈明确以以下问题此次薪酬改革革付出的成本本为多少？此次薪酬改革革主要激励的的对象是哪些些？合理控制人工工成本，有效效激励企业员员工薪酬策略的类类型主要为以以下几种薪酬策略的类类型实际就是根据据市场高位水水平来确定本本企业的薪酬酬定位的一种种作法采用这种政策策的企业通常常规模较大、、投资回报率率较高、薪酬酬成本在企业业经营总成本本中所占的比比率较低、产产品市场上的的竞争者少实际就是根据据市场平均水水平来确定本本企业的薪酬酬定位的一种种常用作法实施这种薪酬酬水平政策的的企业往往是是既希望确保保自己的薪酬酬成本与产品品竞争对手保保持一致，从从而不至于在在产品市场上上陷于不利地地位领先型薪酬策策略跟随型薪酬策策略根据市场低位位水平来确定定本企业的薪薪酬定位的一一种作法采用此政策的的企业规模往往往相对较小小，大多处于于竞争性产品品市场上，班班级利润率较较低，成本承承受能力很弱弱指在确定薪酬酬水平时，是是根据职位的的类型或者员员工的类型来来分别制定不不同的薪酬水水平决策，而而不是对所有有的职位和员员工采用相同同的薪酬水平平定位滞后型薪酬策策略混合型薪酬策策略，同时又希望望自己能够保保留一定的员员工吸引和保保留能力企业薪酬策略略与企业的战战略、发展阶阶段和企业类类型紧密相关关企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬结构迅速发展阶段成长战略以业绩工资为主，刺激创业高额基本工资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向正常发展至成熟阶段稳定战略或集中战略薪酬管理技巧平均基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合无发展或衰退阶段收缩战略或精简战略着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合组织的类型也也会影响企业业薪酬策略的的制定薪酬构成组织文化类型职能性文化流程型文化时间性文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年使用一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬组成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格阶段二薪薪酬市场定定位－步骤1阶段二薪酬市场定位位企业薪酬现状状分析外部市场比对对外部市场薪酬酬调查步骤1步骤2步骤3根据客户特点点与要求，确确定调查目标标企业根据客户要求求，确定薪酬酬调查的基准准职位邀请目标企业业参与薪酬调调查职位匹配与数数据收集数据分析，生生成外部市场场薪酬调查报报告分析企业的薪薪酬结构分析企业的薪薪酬水平税前现金总收收入固定收入变动收入阶段二薪薪酬市场定定位－步骤2阶段二薪酬市场定位位企业薪酬现状状分析外部市场比对对外部市场薪酬酬调查步骤1步骤2步骤3薪酬结构比对对薪酬水平比对对税前现金总收收入固定收入变动收入阶段二薪薪酬市场定定位－步骤3阶段二薪酬市场定位位企业薪酬现状状分析外部市场比对对外部市场薪酬酬调查步骤1步骤2步骤3薪酬调查要点点包括以下三三方面的内容容薪酬调查的内容薪酬调查的工作步骤及双方职责薪酬调查的工作文档及软件系统123薪酬调查包括括以下内容总薪酬福利现金收入法定福利变动收入固定收入补充福利基本工资固定奖金职位津贴业绩奖金销售佣金加班收入股票激励员工持股股权激励……医疗保险养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险人身意外保险险分配住房/或或住房补助配车/或交通通补助通讯补助餐补过节费/其他他补贴……中长期激励薪酬调查的工工作步骤及双双方职责职位匹配数据收集生成报告提交报告邀请与保密协议签订新华信客户邀请接受邀请，签订保密协议议进行职位匹配与评估提供职位信息息确认评估结果果提供信息收集表提供数据生成报告接受报告提供建议提交报告薪酬调查的工工作文档与软软件系统职位匹配数据收集生成报告邀请与保密协议签订新华信企企业介绍绍（中、、英文））新华信薪薪酬调查查介绍薪酬调查查邀请函函（中、、英文））薪酬调查查保密协协议（中中、英文文）薪酬调查查基准职职位列表表薪酬调查查基准职职位说明明书薪酬调查查基准职职位职级级新华信职职位评估估系统（（软件））薪酬调查查薪酬数数据收集集表新华信地地区系数数表新华信薪薪酬调查查系统（（软件））阶段三薪酬薪酬酬体系、、结构形形式、构构成设计计设计－步骤1阶段三薪酬体系系、结构构形式、构构成设计计根据企业业的现状状以及员员工工作作特点，，项目组组内部沟沟通是采采用基于于职位的的薪酬还还是采用用基于能能力的薪薪酬体系系与客户沟沟通确定后进进行下步步工作设计薪酬酬构成设计薪酬酬结构薪酬总额额测算设计薪酬酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4薪酬体系系总述职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力的获得管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与调配通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本有效地利用能力提供培训通过培训、能力认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的提高程序职位分析职位评估技能分析技能认证能力分析能力认证优点清晰的展望进步的感觉根据所完成的工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高阶段三薪酬薪酬酬体系、、结构形形式、构构成设计计设计－步骤2阶段三薪酬体系系、结构构形式、构构成设计计设计薪酬酬构成设计薪酬酬结构薪酬总额额测算设计薪酬酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4根据职位位评估结结果或能能力等级级模块设设计薪酬酬结构与客户进进行沟通通，必要要时进行行调整确定后进进行下步步工作完整的薪薪酬结构构包含的的内容薪酬结构构薪酬的等等级数量量（见第六六章内容容）同一薪酬酬等级内内部的薪薪酬变动动范围（（最高值值、中间间值以及及最低值值）相邻两个个薪酬等等级之间间的交叉叉与重叠叠关系123薪酬结构构示意图图薪资(货币价价值)相对职位位价值acbdfeg政策线或或薪资线线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范围宽度度或深度度重叠中位值e-f,f-g:中位值级级差(a-b)/b:薪酬变动动范围薪酬变动动范围（（薪酬区区间）的的计算60009000最低值中中间值最最高值值7500计算公式薪酬变动范围＝（最高值－最低值）/最低值最高值＝最低值×(1+薪酬变动比率）中间值＝（最高值＋最低值）/2上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值）/中间值示例薪酬变动范围＝（9000－6000）/6000最高值＝6000×（1＋50％）＝9000中间值＝（6000＋9000）/2＝7500上半部分变动比率＝（最高值－中间值）/中间值＝20％下半部分变动比率＝（中间值－最低值）/中间值＝20％薪酬变动动比率的的大小要要综合考考虑企业业的实际际情况和和职位的的不同情情况薪酬变动比率的范围实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通常可以在10％－150％之间薪酬变动比率大小的决定因素取决于特定职位所需技能水平等综合因素所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡献不同，及晋升的空间不同。不同职位位类型及及其薪酬酬变动比比率如下下薪酬变动比率职位类型20～25％生产、维修、服务等职位30～40％办公室文员、技术工人、专家助理40～50％专家、中层管理人员50％以上高层管理人员、高级专家确定薪酬酬比率时时一定要要非常谨谨慎，因因为在市市场水平平的中值值确定的的情况下下，比率率的变动动会在很很大程度度上改变变某一薪薪酬等级级区间的的最高值值和最低低值职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计30％27833200361740％26673200373350％256032003840薪酬区间间的中值值、薪酬酬比较比比率与薪薪酬的渗渗透度薪酬区间间的中值值通常代表表该薪酬酬等级中中的职位位在外部部劳动力力市场上上的平均均水平薪酬的比比较比率率员工实际际获得基基本薪酬酬与相应应薪酬等等级的中中值或者者是中值值与市场场平均薪薪酬水平平之间的的关系薪酬区间间渗透率率指员工的的实际薪薪酬与区区间的实实际跨度度，即最最高值和和最低值值之差之之间的关关系薪酬区间间的中值值定义代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平计算方法可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。中位数是在一组数据中处于中间位置50%位置的那个数，代表一组数的平均水平。位置=（数据个数+1）/2→对应的数叫中位数，假设15个数，则（15+1）/2=8对应的数即中位数要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是要：1.排除极端值的影响；2.给它一个准确的定位，更能反应中间状况；3.平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。薪酬的比比较比率率定义比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群体，也可以用于整个组织计算方法员工薪酬的比较比率公式见下：员工薪酬的比较比率＝基本薪酬/相应薪酬等级的中值群体或组织的比较比率见下：市场薪酬的比较比率＝中值/市场平均薪酬水平企业的薪薪酬区间间的比较较比率控控制在100％％左右可可以使企企业达到到有效的的成本控控制和对对员工的的激励的的目的公司内部（元）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市场平均水平）比较比率（％）实际基本薪酬/中值9010011010098注：大多数组组织会将将自己的的实际平平均薪酬酬水平与与市场平平均水平平之间的的比较比比率控制制在100％左左右员工个人人的薪酬酬比较比比率往往往取决于于员工的的资历、、先前的的工作经经验和实实际的工工作绩效效，通常常任职时时间较长长、绩效效较好的的员工的的薪酬比比较比率率（通常常超过100％％）会比比新进员员工的薪薪酬比较较比率（（通常低低于100％））要高成本控制制激励员工工薪酬区间间渗透度度区间渗透透度反映映了一位位特定员员工在其其所在薪薪酬区间间中的相相对地位位，通过过对区间间渗透度度的考察察，可以以分析出出某一特特定员工工的长期期薪酬变变化趋势势。员工工薪酬渗渗透度是是由区间间整体薪薪酬变化化和员工工个人薪薪酬水平平变化两两个因素素共同决决定的。。薪酬区间间渗透度度＝（实实际所得得基本薪薪酬－区区间最低低值）/（区间间最高值值－区间间最低值值）工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪酬区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64％8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%同一组织织相邻薪薪酬等级级之间的的交叉和和重叠A.无重重叠，职职位之间间的等级级非常分分明，职职责界定定清楚B.适度度重叠，，重叠度度经验数数据为28－38％，，适用于于大部分分企业C.大部部分重叠叠，使用用月职位位等级较较多，职职位各层层级之间间的工作作有交叉叉的企业业ABCD在同一组组织中，，相邻的的薪酬等等级之间间的薪酬酬区间可可以设计计成有交交叉重叠叠的，也也可以设设计成无无交叉重重叠的，，一般来来讲主要要有以下下几种方方式：注：重叠叠度的计计算＝（（本等级级最高值值－上一一等级最最低值））/（上上一等级级最高值值－最低低值）=(C-D）/(A-B)××100％组织设计计薪酬等等级之间间的交叉叉与重叠叠的原因因大多数情情况下，，企业倾倾向于将将薪酬结结构设计计成有交交叉重叠叠的，尤尤其是对对于中层层以下的的职位。。主要原原因在于于：避免因晋晋升机会会不足而而导致的的未被晋晋升者的的薪酬增增长局限限为被晋升升者（绩绩效优秀秀者）提提供了更更大的薪薪酬增长长空间而而对被晋晋升者提提供了激激励提高薪酬酬的激励励性薪酬等级级之间的的薪酬交交叉与重重叠程度度在设计计时主要要取决于于两个因因素薪酬等级级的区间间中值级级差越大大，同一一薪酬区区间的变变动比率率越小，，则薪酬区区间的重重叠区域域越小，，反之则则反是薪酬等级级内部的的区间变变动比率率薪酬等级级的区间间中值之之间的级级差问题题薪酬区间间变动比比率、中中值级差差会影响响薪酬区区间的交交叉和重重叠区间中值级差为15％薪酬等级区间变动比率为10％薪酬等级间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为60％薪酬等级间重叠情况最低值最高值1128020485个等级之间有共同的交叉和重叠（20005个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬结构构的设计计步骤确定职位位等级步步骤参见见第六章章运用最小小二乘法法对职位位评估点点数和市市场薪酬酬调查数数据进行行拟合，，可得出出各职位位的薪酬酬区间中中值对薪酬区区间的中中值与外外部市场场薪酬数数据之间间的比率率（即比比较比率率）进行行分析，，以发现现可能存存在问题题的特定定职位等等级的薪薪酬定位位为管理方方便，薪薪酬管理理人员可可以在一一个薪酬酬等级内内在划分分为几个个小的层层级，这这些层级级可以是是相互重重叠的，，也可以以是无重重叠的。。确定职位位等级将职位等等级划分分、职位位评估点点数与市场薪酬酬调查数数据结合合起来考察薪酬酬区间中中值与市市场水平平的比较比率率，对问问题职位位的区间间中值进行调调整123根据确定定的各职职位等级级或薪酬酬等级的的区间中中值建立立薪酬结结构4确定职位位等级的的具体方方法可见见第六章章，示例例如下职位等级点数跨度11527＋10488～5269449～4878410～4487371～4096332～3705293～3314254～2923215～2532176～2141137～175将职位等等级划分分、职位位评估点点数与市市场薪酬酬调查数数据结合合起来第一步将职位评评估点数数与市场场薪酬调调查数据据制成散散点图第二步运用最小小二乘法法或指数数曲线对对两列数数据进行行拟合，，得到一一条能够够体现不不同职位位等级的的薪酬趋趋势的直直线第三步得出与职职位等级级对应的的薪酬区区间中值值将职位评评估点数数与市场场薪酬调调查数据据列表职位等级职位名称点数市场薪酬水平（元）1出纳14015302离退休事务专员21018003行政事务专员23019004人事专员26020305核算会计33523006总经理秘书行政事务主管345355230024307招聘主管40529208薪酬主管42531609项目经理470360010行政部经理510420011财务部经理人力资源部经理54556553005700将职位评评估点数数与市场场薪酬调调查数据据制成散散点图得出与职职位等级级对应的的薪酬区区间中值值职位等级薪酬区间的中值114422176631927420425243062689730648329593754104216114945考察薪酬酬区间中中值与市市场水平平的比较较比率，，理想的的薪酬结结构应该该体现两两个方面面的关系系一般而言言，比较较比率减减去100％之之后控制制在10％之内内都是可可以接受受的，这这表明该该职位等等级的薪薪酬内部部一致性性和外部部竞争性性之间是是比较协协调的所评价职职位的关关系推导出的的职位所所对应的的薪酬区区间中值值与外部部薪酬市市场之间间的关系系对于比较较比率大大于10％的职职位，企企业可考考虑对区区间中值值进行调调整职位等级所在区间点值跨度职位名称内部评估点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）％1137～175出纳14015301442942176～214离退休事务专员21018001766983215～253行政事务专员240190019271014254～292人事专员260203020421015293～331核算会计335230024301066332～370总经理秘书行政事务主管3453552300243026891171117371～409招聘主管405292030641058410～448薪酬主管425316032951049449～487项目经理4703600375410410488～526行政部经理5104200421610011527＋财务部经理人力资源部经理5455655300570049459387薪酬水平平偏高，，如果薪薪酬成本本对企业业很重要要可调低低薪酬水平平偏低，，应调高高，否则则可能招招不到合合适的人人根据确定定的各职职位等级级或薪酬酬等级的的区间中中值建立立薪酬结结构职位等级所在区间点值跨度职位名称薪酬区间中值中间值上下侧的变动比率最高值最低值1137～175出纳144220％115417302176～214离退休事务专员176620％141321193215～253行政事务专员192720％154223124254～292人事专员204220％163424505293～331核算会计243020％194429166332～370总经理秘书行政事务主管255020％204030607371～409招聘主管306420％245136778410～448薪酬主管329520％263639549449～487项目经理375420％3003450510488～526行政部经理421620％3373505911527＋财务部经理人力资源部经理550020％44006600阶段三薪酬薪酬酬体系、、结构形形式、构构成设计计设计－步骤3阶段三薪酬体系系、结构构形式、构构成设计计设计薪酬酬构成设计薪酬酬结构薪酬总额额测算设计薪酬酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4根据企业业的现状状以及员员工工作作特点，，项目组组内部沟沟通是薪薪酬应由由哪几个个部分组组成，每每个部分分怎样挂挂钩与客户进进行沟通通，必要要时进行行调整确定后进进行下步步工作薪酬的构构成主要要包括以以下几个个方面间接薪酬酬基本薪酬酬短期激励励长期激励励社会保险险其他福利利各种服务务薪酬可变薪酬酬职位工资资基本工资资工龄工资资应根据企企业的发发展阶段段、职位位特点等等确定参参加短期期激励的的人员和和激励模模块职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励销售人员纯佣金制基本薪酬＋佣金基本薪酬＋奖金基本薪酬＋佣金＋奖金无或基本薪酬佣金奖金研发人员单一的高基本薪酬基本薪酬＋绩效奖金基本薪酬＋科技成果转化提成基本薪酬＋科研项目奖金基本薪酬绩效奖金科技成果转化提成科研项目奖金职能人员管理人员基本薪酬＋绩效奖金（＋年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖（见第八章内容）工人记件工资/计时工资无记件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资基本薪酬酬和短期期激励设设计的关关键因素素设计因素素解释适用范围围对于不同同的人群群，采用用何种激激励方案案目标总现现金基本薪酬酬和绩效效奖励计计划总额额在目标标市场上上的水平平应为多多少？（（10分分位/75分位位）方案管理理奖金预算算的测算算与预留留、绩效效周期、、方案可可能存在在的风险险薪酬组合合基本薪酬酬和绩效效奖励计计划项目目的比例例与绩效指指标挂钩钩方式针对不同同人群、、级别，，选择什什么样的的绩效指指标与奖奖金挂钩钩绩效系数数不同绩效效等级对对应的实实际奖金金与标准准值的比比率市场上对对于不同同职能的的职位，，支付工工资的原原则不同同，这在在进行薪薪酬构成成和水平平设计时时必须考考虑到关键绩效的推动者(高层管理者、销售人员、研发人员)

决策制定者/观念的领导者(分公司经理、部门经理、设计人员)高风险高回报中偏高的风险中偏高的回报实施者/组织者(中层主管、支持性员工)

雇员(监工、无需技能的个体员工)

中偏低的风险中等回报低风险低回报另外还需需考虑基基本薪酬酬和短期期激励的的比例关关系，即即薪酬组组合情况况对企业业业绩影响响程度越越大的人人员，其其短期激激励在占占总现金金收入的的比例应应越高不同性质质工作的的职位任任职者的的工作业业绩好坏坏与其应应得的奖奖金数额额关联程程度有着着很大的的不同。。通常情情况下，，人员类类型不同同、级别别不同，，对企业业的业绩绩影响不不同（见见下表））三线职能支持人员二线人员间接业务人员一线人员直接业务人员级别低级别中级别高对企企业业的的影影响响小大大小大大基本本薪薪酬酬主主要要指指员员工工收收入入中中的的固固定定部部分分，，体体现现不不同同职职位位的的价价值值，，设设计计的的主主要要依依据据是是职职位位评评估估的的结结果果职级薪等管理类职能类技术类9销售公司经理设计处处长…………8企管处处长生产处处长………………7供应公司经理物料中心主任………………6…………项目负责人5…………主设……………………级别别矩矩阵阵举举例例薪酬(RMBp.m.)...............................................................新华信薪等薪酬架构范例基本本薪薪酬酬根根据据企企业业的的具具体体情情况况有有不不同同的的构构成成方方式式基本本薪薪酬酬职位位工工资资基本本工工资资工龄龄工工资资职位位工工资资与与员员工工所所在在职职位位的的岗岗等等相相对对应应，，反反映映了了职职位位的的相相对对价价值值，，员员工工职职位位变变动动，，职职位位工工资资随随之之变变动动基本本工工资资是是保保障障员员工工的的基基本本生生活活的的工工资资，，一一般般不不单单独独设设立立，，可可合合并并到到职职位位工工资资中中，，但但是是某某些些企企业业为为降降低低保保险险或或员员工工长长期期休休假假时时的的工工资资或或加加班班时时的的工工资资基基数数过过大大而而考考虑虑设设立立此此部部分分，，企企业业的的做做法法虽虽不不合合规规，，但但确确是是目目前前的的实实际际鼓励励员员工工对对企企业业的的忠忠诚诚，，反反映映员员工工对对企企业业的的忠忠诚诚度度，，随随着着员员工工工工龄龄的的增增长长而而增增长长一般般不不单单独独设设立立，，除除非非企企业业过过去去的的工工资资体体制制是是年年功功序序列列制制或或以以前前设设过过工工龄龄工工资资的的模模块块，，在在进进行行工工资资改改革革时时比比重重较较大大，，难难以以直直接接取取消消工工龄龄工工资资部部分分进行工工资改改革时时也应应适当当减小小工资资工资资比重重，并并且鼓鼓励的的年限限也要要适当当缩短短，鼓鼓励员员工适适当的的流动动，鼓鼓励的的年限限为10左左右，，可根根据单单位的的实际际情况况分段段进行行设计计职位工工资的的设计计要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理，上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系，上升的幅度是多少一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值基本工工资设设计定义基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资进行此模块设计的原因很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际状况设计基数基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提高确定方式基本工资的确定方式主要是两种方式一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本工资均为1000元方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系不大，如9等1600，8等1500，……工龄工工资设设计定义工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄确定的工资进行此模块设计的原因工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资设计基数工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行确定确定方式工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如：10年以下（含）工龄工资标准为10元/年，10－20年（含）工龄工资标准为15元/年，20年以上工龄工资标准为20元/年或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为2元/年，逐年增加，直到退休时止或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工资标准为2元/年，逐年增加，到第10年则不再累积技术人人员薪薪酬构构成可可采取取以下下几种种方式式人力资资本投投资补补偿与与回报报原则则高产出出、高高报酬酬的原原则反映科科技人人才稀稀缺性性的原原则竞争力力优先先的原原则适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的研究工作与科技人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，但激励作用一般适用于担负新产品开发的科技人员是一种任务定工资的办法，鼓励科技人员快出成果工资加加科研研项目目奖金金较高的的工资资加科科技成成果转转化提提成较高的的工资资加奖奖金单一的的高工工资模模式技术人人员的的薪酬酬设计计要点点技术人员的薪酬支付考虑因素设计要点原因高基本薪酬往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难奖金低奖金一般给予较高的基本薪酬，奖金所占的比重较小专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱高奖金从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接受培训的机会企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视销售人人员的的薪酬酬构成成可采采用以以下几几种方方式人力资资本投投资补补偿与与回报报原则则高产出出、高高报酬酬的原原则激励效效果明明显，，适用用于产产品标标准化化程度度较高高的行行业基本薪薪酬加加直接接佣金金基本薪薪酬加加间接接佣金金全面考考核员员工的的销售售额、、利润润额、、销售售目标标实现现率等等将佣金金制和和奖金金制结结合在在一起起基本薪薪酬加加佣金金加奖奖金制制基本薪薪酬加加奖金金制基本薪薪酬加加佣金金制纯佣金金制销售人人员薪薪酬方方案的的选择择会取取决于于多种种因素素销售人员的薪酬支付考虑因素自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等行业因素保险行业、营养品行业、化妆品行业等高提成＋低固定或纯佣金制产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域高固定＋低提成/低奖金生命周期产品刚上市时固定薪酬或高固定＋低提成/低奖金产品成长期降低固定部分，提高浮动部分产品成熟期高固定＋低提成/低奖金销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小小高固定＋低提成/低奖金大高提成＋低固定销售人人员的的薪酬酬方案案：纯纯佣金金制薪酬构成佣金计算方式基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0～100％5％超过100％8％优点把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低缺点销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集销售人人员的的薪酬酬方案案：基基本薪薪酬加加佣金金制薪酬构成：基本薪酬加普通佣金制佣金计算方式基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比产品A产品B产品C0～100％3％5％8％超过100％5％9％12％薪酬构成：基本薪酬加间接佣金制佣金计算方式基本薪酬：3.2万元/年目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的产值A2B5C8D10E6每个点等于2元钱基本薪薪酬加加奖金金制（（一））薪酬构成特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等都可以影响到奖金的数量。奖金计算方式基本薪酬：3.2万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标的百分比（％）每月目标奖金的百分比（％）70080509075100100110120120140130160基本薪薪酬加加奖金金制（（二））薪酬构成特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评价结果划分为SABCD五个等级奖金计算方式基本薪酬：2.4万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级奖金比例（相当于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪薪酬加加奖金金制（（三））薪酬构成特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百分比奖金计算方式基本薪酬：2.4万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元相当于季度目标奖金的百分比（％）销售额卓越50.087.5125.0162.5200.037.575.0112.5150.0162.5目标25.862.5100112.5125.012.537.562.575.087.5最低012.525.837.550.0最低目标卓越利润基本薪薪酬加加佣金金加奖奖金制制薪酬构成特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。季度利润奖金基本薪酬：4.2万元/年佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6％奖金：季度发放，相当于佣金的百分比目标薪酬：6万元/年，上不封顶绩效评价等级奖金比例（相当于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0阶段三三薪酬薪薪酬体体系、、结构构形式式、构构成设设计设设计－步骤骤4阶段三三薪酬体体系、、结构构形式、、构成成设计计根据企企业提提出的的用于于本次次项目目的薪薪酬总总额和和薪酬酬结构构、形形式等等设计计员工工的薪薪酬水水平与客户户进行行沟通通确定后后进行行薪酬酬总额额测算算设计薪薪酬结结构设计薪薪酬构构成薪酬总总额测测算设计薪薪酬体体系步骤1步骤2步骤3步骤4阶段四四薪薪酬酬体系系实施施与管管理－－步骤骤1阶段四四薪酬体体系的的实施施与管理理薪酬管管理制制度薪酬套套改方方案步骤1步骤2应根据据任职职者的的绩效效历史史记录录、能能力素素质、、员工工任职职资格格情况况等，，确定定套改改方案案初稿稿与客户户沟通通确认认套改改方案案根据套套改方方案，，计算算出改改革前前后员员工的的变化化情况况，对对于一一些特特殊员员工处处理提提供建建议，，如高高于或或方案案中薪薪酬水水平员员工的的处理理建议议薪酬套套改方方案一一根据对对个人人学历历、职职称、、工龄龄、工工作职职责、、工作作经验验及前前期绩绩效等等的表表现，，在结结合公公司的的实际际情况况，为为每名名员工工确定定一个个薪档档：薪酬酬在在四四档档的的员员工工，，通通常常在在本本企企业业工工作作满满三三年年以以上上，，或或者者在在工工作作主主要要方方面面的的绩绩效效表表现现持持续续超超出出职职位位要要求求，，能能力力超超出出岗岗位位要要求求薪酬酬在在三三档档的的员员工工，，通通常常为为高高于于职职位位说说明明书书任任职职资资格格（（学学历历和和工工作作经经验验））要要求求，，或或者者具具备备高高级级职职称称人人员员；；在在本本企企业业工工作作满满两两年年以以上上，，上上年年度度工工作作绩绩效效能能够够达达到到公公司司要要求求并并略略有有超超出出，，能能力力完完全全胜胜任任岗岗位位要要求求并并略略有有超超出出薪酬酬在在二二档档的的员员工工，，通通常常为为符符合合岗岗位位说说明明书书任任职职资资格格要要求求或或具具备备中中级级职职称称人人员员，，在在本本企企业业工工作作满满一一年年以以上上；；或或者者上上年年度度工工作作绩绩效效基基本本能能够够达达到到部部门门要要求求，，基基本本胜胜任任本本职职工工作作薪酬酬在在一一档档的的员员工工，，通通常常为为新新进进人人员员，，基基本本符符合合职职位位说说明明书书任任职职资资格格要要求求，，但但无无职职称称或或具具备备初初级级职职称称人人员员；；或或者者学学历历、、职职称称与与任任职职资资格格要要求求有有差差距距，，上上年年度度工工作作绩绩效效未未完完全全达达到到岗岗位位要要求求，，能能力力与与岗岗位位要要求求有有一一定定差差距距注：：对于于绩绩效效表表现现卓卓越越、、远远超超出出岗岗位位要要求求、、显显然然该该员员工工已已具具备备随随时时晋晋升升至至更更高高职职位位能能力力的的员员工工，，可可以以酌酌情情考考虑虑确确定定在在５５～～６６档档八档七档六档五档四档三档二档一档薪酬酬套套改改方方案案二二：：个个人人入入级级入入档档，，基基于于个个人人对对岗岗位位任任职职资资格格的的岗岗位位符符合合度度1、、计计算算员员工工任任职资资格格得得分分2、、计计算算员员工工所所在在岗岗位位任职职资资格格要要求求得得分分3、、计计算算员员工工的的岗岗位位符符合合度度岗位位符符合合度度＝＝员工工任任职职资资格格得得分分/岗岗位位任任职职资资格格得得分分4、、根根据据员员工工的的岗岗位位符符合合度度系系数数，，确定定薪薪级级/薪薪档档示例例示意意示例例薪酬酬套套改改方方案案三三：：个个人人入入档档示意意薪酬酬套套改改方方案案三三－－员员工工现现有有工工资资高高于于所所在在级级别别的的最最高高工工资资处处理理建建议议拉入入工工资资结结构构体体系系按照照集集团团设设定定的的统统一一化化薪薪酬酬体体系系，，不不考考虑虑其其他他因因素素，，直直接接降降低低工工资资，，使使其其回回到到集集团团的的工工资资结结构构内内不打打破破现现有有的的工工资资体体系系竞聘聘上上岗岗实行行竞竞聘聘上上岗岗、、择择优优录录用用、、岗岗变变薪薪变变的的竞竞争争体体制制。。未未能能上上岗岗人人员员转转为为待待岗岗、、试试岗岗，，或或接接受受培培训训。。通通过过实实施施竞竞聘聘上上岗岗，，建建立立员员工工能能进进能能出出、、能能上上能能下下的的用用人人机机制制，，优优化化员员工工队队伍伍，，努努力力实实现现人人力力资资源源的的最最佳佳配配置置。。或者者给给予予一一定定的的试试用用期期限限；；在在规规定定试试用用期期内内为为能能达达到到任任职职要要求求，，则则转转为为下下一一级级岗岗位位可以以解解决决人人岗岗不不匹匹配配问问题题工资资冻冻结结考核核调调整整工资资结结构构中中增增设设保保留留工工资资项项目目,暂暂时时保保留留原原工工资资待待遇遇不不变变。。对对此此部部分分,实实行行分分三三年年逐逐步步调调整整到到位位的的方方式式：：根据据绩绩效效考考核核结结果果进进行行薪薪酬酬调调整整，，当当根根据据考考核核结结果果晋晋升升薪薪挡挡时时，，不不予予晋晋升升；；当当根根据据考考核核结结果果降降低低薪薪挡挡时时，，则则按按规规定定降降档档薪酬酬套套改改方方案案四四－－员员工工现现有有工工资资低低于于所所在在级级别别的的最最低低工工资资处处理理建建议议提高高工工资资，，使使其其达达到到本本级级别别的的最最低低档档次次工工资资给予较大大幅度的的提薪，，使其超超过本级级别的最最低工资资。具体体根据工工资调整整比例及及总成本本控制设置薪酬酬调整区区间，在在一定周周期内通通过考核核加快调调整所在在级别薪酬套改改测算确定薪酬酬总额管管理制度度与流程程确定日常常薪酬计计算与发发放制度度与流程程确定员工工加薪制制度与流流程新员工薪薪酬管理理制度……阶段四薪薪酬酬体系实实施与管管理－步步骤2阶段四薪酬体系系的实施施与管理薪酬管理理制度薪酬套改改方案步骤1步骤2在新的薪薪酬体系系套入后后，还应应有配套套的薪酬酬管理制制度对