某地产的信息化及项目计划管理体系

龙湖的信息化及项目计划管理体系龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系龙湖地产简介

龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年龙湖集团销售突破100亿元。

龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。开发的项目重庆地区：龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林、篮湖郡、弗莱明戈、江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城……成都地区：晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道北京地区：滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE西安地区：曲江盛景、盛唐天街、水岸上东上海地区：上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目龙湖企业文化使

命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程

中，成为卓越的企业并创造机会。

核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神经营管理原则：长期利益原则客户至上原则团队原则

员工成长原则同路人原则精英原则

科学决策原则改进创新原则

简单直接原则

先外后内原则龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系龙湖组织架构集团总部地区公司龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系信息化方针1、风险管理和内部控制控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。2、业务标准化加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。3、提高工作效率信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。

4、企业信息资源整合利用。建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。信息化战略规规划用户体验上各各系统集成一一体通过门户系统统实现与协同同办公系统、、运营管理系系统、客户关关系管理系统统、项目进度度管理和人力力资源管理系系统单点登录录集成。通过门户系统统的标准的待待办、新闻接接口集成龙湖湖集团所有业业务系统的待待办事宜和新新闻，所有系系统的待办和和新闻统一在在门户中展现现。直接链接明源各业务系系统直接链接《KOA知识管理系统统》龙湖的企业门门户成本管理主业务流程框图动态成本龙湖组织架构构龙湖的信息化化龙湖地产简介介项目计划管理理体系管理部门(机构)职能龙湖PMO体系集团、地区公公司、项目的的在运营管理理方面职能定定位集团地区公司运营中心PMO制度制定知识管理和资资源共享集团关键节点点管控一级进度计划划管控阶段性成果管管控项目预案的审审核与控制项目进度计划划的审核与控控制项目目标成本本的审核与控控制项目质量与阶阶段性成果的的审核与控制制项目投资收益益监控与应对对项目项目团团队负责项项目计计划的的执行行和反反馈负责上上下游游及平平级的的工作作评价价。龙湖PMO体系：：PMO定位、、架构构、主主要运运作形形式PMO：ProjectManagementOffice项目管管理办办公室室PMO定位：：地区公公司项项目运运营决决策机机构PMO架构：：PMO最高负负责人人(地区公公司总总经理理)+地区公公司运运营专专员+业务职职能负负责人人PMO运作形形式：：PMO会议逐步向向强矩矩阵管管理过过渡龙湖项项目进进度计计划管管理体体系：：——项目进进度计计划的的分级级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计计划：：新项目目取得得土地地中标标通知知书后后7-14个工作作日内内，地地区公公司须须以PMO项目启启动会会方式式编制制完成成集团团关键键点计计划及及项目目一、、二级级计划划，形形成““项目目计划划”。。龙湖项项目进进度计计划管管理体体系：：——项目进进度计计划主主要责责任人人(责任角角色)及职责责编制人人：负责组组织计计划的的编制制；执行责责任人人：执行计计划并并对计计划负负责；；回顾人人：定期回回顾计计划的的执行行情况况；复核人人：检查或或抽查查计划划执行行情况况，复复核回回顾人人的上上报信信息；；调整申请人：：在计划实施过过程中，在影影响到集团关关键节点的情情况下按流程程提出调整申申请；审核人：对计划的编制制及调整进行行审核；批准人：批准计划的执执行和调整。。计划类别编制人执行责任人顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——龙湖项目进度度计划管理体体系：——集团关键节点点管理关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计研发部计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人10开盘营销部计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部计财部/计划管理员项目负责人16交房营销部计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色底纹所示示的是集团特特别关注的7个关键节点。。龙湖项目进度度计划管理体体系：——项目进度计划划考核公司计划按时时达成率=∑公司每月计划划工作项按时时完成数/∑公司每月计划划工作项数量量项目计划按时时达成率=∑项目每月计划划工作项按时完成数/∑项目每月计划划工作项数量量部门计划按时时达成率=∑部门每月计划划工作项按时完成数/∑部门每月计划划工作项数量量个人计划按时时达成率=∑个人每月计划划工作项按时完成数/∑个人每月计划划工作项数量量公司关键节点点按时达成率率=∑公司每月计划划关键节点按按时完成数/∑公司每月计划划关键节点数数项目关关键节节点按按时达达成率率=∑项目每每月计计划关关键节节点按按完成成数/∑项目每每月计计划关关键节节点数数龙湖项项目阶阶段性性成果果：——项目阶阶段性性成果果定义义及管管理意意义为提提高高项项目目运运作作效效率率，，降降低低项项目目管管理理风风险险，，集集团团制制定定了了项项目目从从拿拿地地开开始始到到项项目目结结束束全全过过程程，，各各关关键键节节点点的的项项目目控控制制标标准准和和重重要要输输出出成成果果，，形形成成了了38个项项目目阶阶段段性性成成果果，针针对对特特殊殊偶偶发发事事件件的的控控制制并并形形成成了了6个例例外外性性阶阶段段性性成成果果；各项项目目阶阶段段性性成成果果经经集集团团领领导导或或各各区区域域地地产产公公司司领领导导审审批批后后，，即即形形成成项项目目实实施施过过程程中中的的里里程程碑碑信信号号，，上上阶阶段段的的里里程程碑碑信信号号是是该该项项目目下下一一阶阶段段工工作作的的重重点点支支持持依依据据，，上上一一阶阶段段性性成成果果未未审审批批完完成成，，不不得得进进入入下下一一阶阶段段工工作作。龙湖湖运运营营管管理理体体系系红色色为为《项目目进进度度管管理理系系统统》中需需要要管管控控的的业业务务项目目进进度度计计划划管管理理核核心心设设计计思思想想1）以以集集团团关关键键控控制制节节点点，，项项目目一一、、二二级级计计划划为为核核心心，，编编制制项项目目全全生生命命周周期期的的进进度度计计划划体体系系。。2）通过过项目目计划划执行行、部部门计计划执执行、、个人人计划划执行行等，，多个个纬度度监控控进度度计划划的执执行情情况。。3）调用用审批批流程程，加加强对对计划划执行行的过过程管管理和和监控控力度度。4）通过过项目目成果果管理理，阶阶段性性沉淀淀计划划执行行过程程中的的产物物。5）以计计划管管理为为驱动动，触触发项项目相相关管管理工工作的的开展展。《项目进度计计划管理》系统框架图图项目进度计计划管理系系统特点1.统一的的项目信息息项目进度计计划管理系系统特点2.计划编制的的特点与MSProject一致的操作作体验；支持WBS模板导入，，快速完成成计划的制制定；MSProject导入、导出出，将原有有手工计划划快速应用用到系统中中；直观的历史史版本对比比功能；项目计划与与集团关键键节点计划划出现偏差差一目了然然；与业务高度度吻合的审审批控制体体系，保证证计划不被被轻易调整整；灵活审批流流程定义，，方便日后后调整、扩扩充；与MSProject一致致的操作体体验；支持WBS模板导入，，快速完成成计划的制制定；支持MSProject导入、导出出，将原有有手工计划划快速应用用到系统中中；直观的历史史版本对比比功能；项目计划与与集团关键键节点计划划出现偏差差一目了然然与业务高度度吻合的审审批控制体体系，保证证计划不被被轻易调整整；项目进度计计划管理系系统特点3.执行反馈体体系的特点点集成了与业业务高度吻吻合的汇报报体系个个人—〉部门—〉项目—〉地区公司—〉集团系统能够自自动生成各各个层面的的工作报告告；任务提供横横向评价；；触发相关管管理工作（（如招投标标、合同管管理）集成了与业业务高度吻吻合的汇报报体系个个人—〉部门—〉项目—〉地区公司系统能够自自动生成各各个层面的的工作报告告；任务(工作作项)提供供横向评价价；触发相关管管理工作项目进度计计划管理系系统特点4.企业高层体体验实时监控，，项目异常常一目了然