某咨询中石化组织结构咨询报告

组织策略--介绍和讨论上市公司328,20001. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行计划3. 讨论目录目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行计划3. 讨论组织结构能够保证有效的变革新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施变革的动力首席执行官首席运营官勘探/生产事业部领导监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会

负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理上市公司总裁和执行委员会主席执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议采取行动提高绩效和解决问题上市公司高层领导监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终决定权确定对管理层的业绩要求监事会股东大会董事会炼油/销售事业部领导石化事业部领导财务总监(CFO)在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。组织管理基本框架集中管理的组织结构根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责组织管理基本框架执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。执行委员会的职责首席执行官(CEO)首席运营官(COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁石化事业部执行副总裁勘探/生产事业部各自在上市公司内部的作用执行委员会的整体职责执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担任执行委员会主席执行公司策略管理运营解决事业部之间的冲突制定勘探/生产策略管理日常运营解决业务部之间的冲突制定石化策略管理日常运营解决业务部之间的冲突建立并实行财务控制和监督为决策制定提供支持为公司的财务需要提供资金调查市场、客户和竞争的状况制定现有业务和新业务经营策略审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施确定、聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效解决日常的经营问题建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力建立并保持有效的财务控制和运营控制对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：环境、健康和安全生产的法律、法规政府法规和税收制度管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁炼油/营销事业部制定炼油/营销策略管理日常运营解决业务部之间的冲突组织管理基本框架基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。较详细的组织结构行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事计划和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计生产业务部勘探业务部技术服务计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产事业部石化事业部炼油/营销事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*

符合政府有关法律法规组织管理基本框架目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行计划3. 讨论在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。高层的组织结构公司总部职能中心的组织结构现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作研究和开发的职能将属于事业部在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分离出来在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)

建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步对领导层的培训对于重组是至关重要的应当立即采用并实施ERP系统与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员公司总部职能中心集团副总裁董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部政府事务*首席运营官财务总监人事总监行政总监新业务组合法律公共关系基建工程环境、健康安全生产股东关系采购资金绩效管理内部审计会计税务信息总监业务应用共享信息基础设施信息策略规划培训薪金福利人事计划和管理规划预算技术应用首席执行官总部职能中心及事业部制描述述事业业部部的的总总部部职职能能部部分分将将首首先先向向公公司司总总部部相相业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担职能能中中心心的的实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由由为了了有有效效地地集集中中财财务务会会计计、、信确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件报告告关关系系炼油油/营营销销石化业务单元总部职能中中心运营单元总部职能总部职能总部职能中中心勘探/生产产为了保证公公司政策在在公司上下下得到贯彻彻执行，公公司总部必必须对各总总部职能进进行直接控控制。潜在风险由于过去总总部职能的的控制在相相当于事业业部/业务务部的层面面，事业部部/业务部部会抵触新新的集中管管理体制。。因此，高高层管理应应采取适应应措施来对对应这种抵抵触如管理不当当，这些总总部职能中中心可能产产生官僚作作风，以致致事业部/业务部会会重新试图图建立自己己的职能体体系如果总部职职能中心只只专注于成成本的降低低，可能在在提供优质质和及时的的服务方面面造成不良良影响考核总部职职能的业绩绩和建立有有效的激励励机制可能能会有困难难，因为这这些一向不不是中石化化的管理重重点总部职能中中心1122总部职能中中心及事业业部制事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组高层的组织结构事业部的组组织结构勘探/生产产事业部胜利油田国际业务部部其他国内业务部生产基地生产基地生产基地获得油气开开采权管理勘探和和开采开发油气相相关设施，，包括采集集、处理和和运输等资资产生产并销售售油气对勘探和生生产资产的的组合进行行管理对生产支持持保障活动动进行管理理勘探/生产产事业部生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部计划和业务务组合管理储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输上市公司副副总裁事业部副总总技术服务公司总部职能中心勘探/生产产事业部支持服务建立勘探/生产事业业部的目的的是负责国国内和国际际的石油及及天然气的的勘探、开开发和生产产。董事会首席执行官官首席运营官官石化事业部勘探/生产产事业部公司总部职能中心炼油/营销销事业部总部职能中中心及事业业部制高层的组织织结构事业部的组织结构所有的上游游运营活动动都将在当当地进行分分离，并且且直接向事事业部领导导层汇报工工作；而不不是成为像像石油管理理局的模式式，同时具具有核心和和非核心业业务以及社社会活动勘探/生产产事业部需需要建立事事业部支持持服务部较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理从最初的6-12个个月一直到到勘探/生生产事业部部建立起自自己的支持持服务部门门之前，仍仍然暂时需需要依靠原原有的石油油管理局的的基础设施施；但是业业务的分离离将很快进进行需要在业务务部或油田田一级实施施许多支持持服务，直直到一个企企业资源规规划(ERP)系统(例如如SAP)实施完毕与现有结构构的主要区区别短期考虑--转型计计划长期期望--将来的的状况一旦当ERP系统实施完完毕，支持持服务将由由为共享财财务会计服服务中心承承担，并且且在整个勘勘探/生产产事业部或或整个公司司实行服务务共享如果勘探/生产部门门的规模迅迅速扩大，，将需要建建立新的业业务部勘探/生产产事业部计划和业务务组合管理上市公司副副总裁技术服务勘探/生产产事业部生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输集团副总公司总部职能中心支持服务在设计勘探探/生产事事业部时，，我们考虑虑了短期条条件和长期期需要。董事事会会首席席执执行行官官首席席运运营营官官石化化事业业部勘探探/生生产产事业业部部公司司总总部部职能能中中心心炼油油/营营销销事业业部部总部部职职能能中中心心及及事事业业部部制制中石石化化组组织织重重组组目目标标组织织结结构构的的选选择择标标准准采用用相相应应的的组组织织结结构构以以实实现现：：促进进以以客客户户/市市场能够适应产品/市场的多样化能够适应未来的发展策略运用国际行业的最佳实践实现供应链的优化适应行业发展的趋势与中石化以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构实现上市公司运用集中管理的目标能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术中游游和和下下游游事事业业部部的的组组织织策策略略中游游和和下下游游事成为为以以市市场场为为基基础础的采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践总部部职职能能中中心心及及事事业业部部制制在炼炼油油及及石石化化方方面面，，我我们们主主要要考考虑虑了了三三种种不不同同的的事事业业部部组组织织结结构构形形式式。。以生生产产或或市市场场为为导导向向的的组组织织结结构构形形式式组织织结结构构形形式式1以生生产产为为导导向向的的模式勘探/生产市场/营销(石油和石化产产品)炼油/石化生生产上市公司勘探/生产石化炼油上市公司组织结构形式式2事业部的变异模式石油产品营销销组织结构形式式3事业部模式石化炼油/营销上市公司勘探/生产事业部建议采用的模模式总部职能中心心及事业部制制与跨国石油公公司组织结构构的比较埃克森(Exxon)皇家荷兰/壳壳牌(RoyalDutch/Shell)英国石油公司司-阿莫科(BPAmoco)美孚(Mobil)董事会首席执行官首席运营官石化事业部雪佛龙(Chevron)科诺科(Conoco)中石化上市公公司执行委员会勘探/生产事业部炼油/营销事业部我们所建议的的上市公司的的组织结构与与跨国石油公公司的组织结结构相似。***一一些主主要石石油公公司应应用不不同的的组织织职称称达到到相似似的效效果总部职职能中中心及及事业业部制制通过对对三种种组织织结构构形式式的比比较，，可以以明显显看出出事业业部组组织形形式的的优势势。最有助助于将将着眼眼点集集中于于客户户和市市场最能促促进产产品和和服务务的多多元化化最能适适应未未来的的发展展战略略最能吸吸纳全全球行行业的的最佳佳实践践最有利利于供供应链链的优优化最能感感应变变化中中的行行业发发展趋趋势最贴近近中石石化目目前的的组织织形式式最能包包容上上市公公司实实施集集中管管理的的理念念最能成成功地地实施施现代代企业业的业业务流流程，，实践践和技技术组织结构构形式1以生产为为导向的的模式组织结构构形式2事业部的的变异模式对形式3的评价价选择标准准最贴近价价格和需需求信号号燃油/石化产品品各有不不同的顾顾客各种业务务重点分分明全球所有有的大石石油公司司都是将将炼油/市场以以及石化化分开为为独立的的两个事事业部的的生产和销销售应紧紧密配合合现行的趋趋势是将将这两个个业务彻彻底分开开转变到事事业部模模式将有有困难事业部模模式能有有助于集集中管理理各业务部部门的业业务流程程和技术术不尽相相同，企企业管理理的软件件开发商商的软件件也已经经将这些些不同点点考虑进进去组织结构构形式对对比--生产和营营销组织结构构形式3事业部模模式55555555514443234441111111151差好评分总部职能能中心及及事业部部制与一家跨跨国石油油公司组组织架构构的比较较*根据据RoyalDutch/Shell1998年报我们所提提议的组组织架构构与一家家大型私私营跨国国石油公公司所使使用的组组织架构构类似。。总部职能能中心及及事业部部制通过地震震调查和和打勘探探井的方方法寻找找石油和和天然气气田；钻钻附加井井并且铺铺设下部部管道及及运输产产品的必必要设勘探和生生产勘探探和生产产精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售--必要时将二者结合--以满足客户的需要。炼油生产对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品--塑料、洗涤剂、溶剂和化纤制品等，并为炼油和石化生产提供催化剂。化工生产通过远距离管道处理、销售并配送天然气(液态采用储罐)；销售并配送天然气处理中产生的副产品；提供当地的天然气供应；运营发电站。下游气体和能源供应培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。可再生资源与其他跨跨国石油油公司组组织架构构的比较较*根据据Mobil1998年报;BPAmoco1999年报我们所提提议的组组织架构构与其他他一些跨跨国石油油公司所所使用的的也很相相似。总部职能能中心及及事业部部制勘探和生生产销售和炼炼油化工勘探和生生产炼油和销销售化工实施将炼炼油/销销售和石石化分为为两个事事业部的的组织结结构需要要解决几几个关键键问题。。生产设施施互相关关联一些共同同的支持持服务(比如设设备维修修，基本本设施建建设)一一直是共共享的在费用恰恰当分摊摊的前提提下，将将来这些些服务仍仍然可以以共享生产规划划协调必须建立立一套方方法来解解决整合合产品线线中可能能产生的的冲突必须制定定公平合合理的、、以市场场为基础础的对各各种产品品在事业业部之间间转移的的定价缺乏其他他原料来来源的石石化企业业或建立立自己的的原料来来源、或或在近期期内继续续保持大大而全的的结构管理流流程和和技能能必须建事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程销售队伍建设石化行业的销售人员必须具有技术能力分离石石化和和炼油油/销销售两两个事事业部部需考考虑的的问题总部职职能中中心及及事业事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组高层的组织结构事业部部的组组织结结构炼油/营销销事业部部炼油业业务部部营销业业务部部炼油厂厂油库，，运输输管道道为石化化业务务制定定远景景目标标、策策略和和业务务计划划获取用用于加加工的的原油油将原油油提炼炼为具具有附附加价价值的的产品品(燃燃油、、润滑滑油等等等)维护并并开发发炼油油设施施开发并并优化化供应应和分分销网网络将产品品销售售给批批发商商、商商用和和零售售客户户开发并并优化化零售售网络络管理支支持活炼油/营销销事业业部建立炼炼油/营销销事业业部的的目的的是生生产，，并在在批发发、商商用和和零售售市场场上进进行分分销和和销售售成品品油。。加油站站，批批发商商原油供供应产品供供应原油供应、交易和运输炼油/营销事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会会首席执执行官官首席运运营官官石化事业部部勘探/生产产事业部部公司总总部职能中中心炼油/营销销事业部部总部职职能中中心及及事业业部制制高层的事业部的组织结构传统上上，业业务运运营是是按照照地理理来划划分的的，炼炼油、、营销销和石石化等等其它它运营营活动动是混混在一一起的的新结构构将炼炼油和和营销销业务务结合合在一一起，，并直直接向向炼油油/营营销事事业部部领导导层汇汇报工工作炼油业业务部部将包包括各各炼油油厂、、原油油供应应、交交易和和运输输以及及后勤勤部门门(从从石化化事业业部中中分离离出来来)交通专专用燃燃油(汽油油、柴柴油和和航空空煤油油)、、燃料料油和和润滑滑油(从石石化部部门中中分离离出来来)的的销售售和营营销，，将包包括与与产品品供应应、交交易和和运输输以及及后勤勤部门门有关关的与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作炼油厂厂的生生产计计划必必须同同营销销需求求计划划相紧紧密结结合炼油业业务部部必须须开发发其自自身的的原油油供应应能力力营销业业务部部需要要管理理产品品供应应和分分销网网络支持服服务将将先由由业务务部一一级/运营营或地地区与现有有结构构的主主要区区别短期考考虑--转转型计计划长期期期望--将炼油/营营销事业业部在设计炼炼油/营营销事业业部时，，我们考考虑了公公司的短短期条件件和长期期需要。。原油供应、交易和运输炼油/营销事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会首席执行行官首席运营营官石化事业部勘探/生生产事业部公司总部部职能中心心炼油/营营销事业部总部职能能中心及及事业部部制炼油和营营销事业业部炼油营销

炼油运营单位A炼油运营单位位B炼油运营单位位C炼油技术术服务

油品批发零售商业客户户,润滑油和和沥青总部职能能中心上市公司司副总裁裁事业部副副总炼油和营营销事业业部(目标结结构)

原油供应和贸易区域供应应链贸易及风险管理理规划和绩绩效分析析市场营销炼油和营营销事业业部将包包含由主主要功能能部门支支持的三三个业务务部-炼炼油，供供应和市市场营销销。支持服务务部门原油供应应、交易易和运输炼油事业业部供应链规规划和分析炼油和营营销事业业部(过过渡结构构)为了满足足目前的的情况和和过渡时时期的需需要，我我门也可可以考虑虑下面的的过渡结结构。总部职能能中心营销业务务部炼油原油供应应、交易易和运输市场营销炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务油品批发零售商业客户，，润滑油和沥沥青上市公司副副总裁副总原油供应和交易原油运输成品油的分分销及交易成品油运输输市场营销炼油业务部部成品油的分分销、交易及运输输炼油和营销销事业部支持服务功能炼油事业部部事业部的主要活动高层的组织结构为石化业务务制定远景景目标、策策略和业务务计划获取用于加加工的原料料生产石化产产品以满足足市场需要要维护并开发发生产设备备开发并优化化供应和分分销网络销售石化产产品并提供供相关服务务对支持活动动进行管理理研究、开发发或者购买买新产品和和新的加工工技术石化事业部部事业部内的资产和运营分组石化事业部部基础化工业务部聚烯烃业务部事业部的组组织结构石化事业部部聚烯烃业务部基础化工业务部纤维业务部上市公司副副总裁事业部副总总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化苯乙烯、橡胶及其他他业务部化肥业务部产品和流程开发计划和绩效分析公司总部职能中心支持服务聚酯业务部工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构聚酯业务部建立石化事事业部的目目的是在国国内生产和和销售石化化产品。董事会首席执行官官首席运营官官石化事业部勘探/生产产事业部公司总部职能中心炼油/营销销事业部总部职能中中心及事业业部制高层的组织织结构事业部的组织结构以前，石化化业务是和和炼油业务务集合在一一起，同处处于一个分分散的以地地理划分的的结构之内内在新的结构构中，六条条产品线业业务部：基基础化工、、聚烯烃、、聚酯、纤纤维、化肥肥、苯乙烯烯、橡胶及及其它业务务部都将向向事业部领领导层报告告市场优化部部门将负责责提高整个个事业部的的营销能力力生产优化部部门将负责责提高整个个事业部的的生产效率率产品和流程程开发部门门将专门负负责于石化化产品相关关的课题通过建立产产品线业务务部的领导导来实施重重组在整个公司司内，按照照每条产品品线建立市市场计划、、供应链协协调和生产产计划的一一体化系统统建立上市子子公司和事事业部之间间的管理流流程为所有的原原料和物料料建立转移移价格机制制从以生产为为中心转变变为以产品品线为中心心可能需要在在工厂的基基础上共享享支持部门门的职能与现有结构构的主要区区别短期考虑--转型计计划长期期望--将来的的状况一旦ERP系统实施完完毕，支持持服务将升升级为共享享财务会计计服务中心心，并且在在整个勘探探/生产事事业部或整整个公司实实行服务共共享如果业务的的扩展有需需要，将建建立新的产产品线业务务部同主要的国国际竞争者者合资或建建立联盟的的可能性，，将需要变变革组织结结构以适应应生产规模模的扩大、、营销合作作或者技术术的共同开开发石化事业部部石化事业部部聚烯烃业务部基础化工业务部上市公司副副总裁事业部副总总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化产品和流程开发计划和绩效分析公司总部职能中心支持服务聚酯业务部在设计石化化事业部时时，我们考考虑了公司司短期条件件和长期需需要。董事会首席执行官官首席运营官官石化事业部勘探/生产产事业部公司总部职能中心炼油/营销销事业部总部职能中中心及事业业部制目录录1. 高层层次的组织织和管理高层次的组组织和管理理公司总部和和事业部架架构组织关系和和关键管理理流程2.高层次的执执行计划3.讨论在新的组织织结构里，，上市公司司的各级组组织将责任任分明，扮扮演不同的的角色。确定公司战战略方向和和经营目标标分配资源制定公司经经营政策提供专业化化的管理职职能帮助事业部部改善经营营业绩和充充分发挥各各部门的聚聚合力创造共同的的公司文化化和价值观观建立协调机机制建立保证实实现企业目目标的基础础设施业务部/运运营单位事业部最高管理层层和总部职职能中心职责各级组织制定事业部部策略获取取和和分分配配资资源源协调调事事业业部部，，业业务务部部和和运运营营单单位位之之间间的的活活动动发展展业业务务和和创创造造价价值值对企企业业形形象象建建设建立保证实现企业目标的基础设施实施施事事业业部部的的经经营营目目标标控制制资资源源的的使使用用编制制和和改改进进业业务务流流程程最大大限限度度地地增增加加资资本本收收益益各级级组组织织的的分分工工最大大限限度度增增加加企企业业价价值值增加加销销售售收收入入优化化资资产产使使用用有效效配配置置资资源源绩效效考考核核增加加投投资资回回报报控制制运运营营成成本本组织织关关系系及及主主要要管管理理流炼油油/营营销销事业地方方炼厂厂石化化事业业部部地方方石化化厂厂过渡渡阶阶段段的的地地方方生生产产领领导导最初初，，上上市市公公司司也也许许不不具具备备有有经经验验的的人人在在地地方方管管理理层层分分别别管管理理炼炼油油和和石石化化生生产产运运营营，，由由于于传传统统的的炼炼化作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年)

该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决

地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员地方方协协调调委委员员会会为了了暂暂时时的的需需要要，，同同一一地地区区的的炼炼油油和和石石化化产产品品生生产产设设施施将将由由一一个个协协调调委委员员会会来来协协调调。。组织织关关系系及及主主要要管管理理流流程程石化总部职能能中心炼油营销基础化工工纤维聚合物财务总监行政总监人事炼厂基础化工工纤维聚合物事业部业务部同一地方方的运营营单位销售信息总监临时协调调委员会会同一地方方设施的的临时性性协调--续续运营协调调(生产)人事行政财务会计计信息技术术业务协组织关系系及主要要管理流流程重组前原有炼化化公司炼厂商业客户户油库加油站供应/分分销批发原有省级商业客户户加油站供应/分分销批发油库营销业务务部炼油业务务部加油站批发商业客户原油供应应，存货货管理及及供应计计划生产计划划，调度度炼油生产产产品流产品供应应来源，，存货管管理及供供应计划划优化分销销网络优化物流流管理市场营销销市场分析析及需求求预测信息流重组后新的组织织结构也也将有利利于成品品油生产产和市成品油生生产和油油品营销销的整合合组织关系系及主要要管理流流程目录录1.高高层次的的组织和和管理高层次的的组织和和管理公司总部部和事业业部架构构组织关系系和关键键管理流流程2.高层次的的执行计计划3.讨论为了实现现新组织织结构的的实施，，我们提提出了一一个阶段段性的转转型方案案。非上市公公司的新组织现行组织织(上市和和非上市)现状第一阶段段阶段性的第三阶段段第二阶段段上市公司司的新组织现行组织初步实施施计划子公司核心业务务非核心业业务社会活动动中石化集集团上市公司司非上市部部分勘探/生生产事业部炼油/营营销事业部石化事业部上市前上市后第一阶段段需要立立即采取取的行动动--建建立上市市公司第一阶段段的目的的：将上上市公司司同非上上市公司司的业务务以及同同中石化化集团的的社会活支持活活动公司总总部职能中中心初步实实施计计划主要活活动任命事事业部部和公公司总总部职职能中中心副副总裁裁详细设设计事事业部部和业业务部部的组组织结结构和和管理理流程程配置事事业部部的工工作人人员集中投投资决决策集中控控制现现金在运营营单位位一级级，暂暂时保保持目目前以以炼油油厂和和石化化厂的的结合合为基基础的的生产产运营营暂时保保持目目前的的绩效效管理理报告告制度度通过过过渡时时期绩绩效报报告系系统模模拟事事业部部/业业务部部的汇汇报关关系过渡的的报告告关系系以及及第一一阶段段的其其它活活动上市公公司首首席运运营官官勘探/生产产副总总裁炼油/营销销副总总裁石化副副总裁裁勘探/生产产事业业部炼油/营销销事业业部勘探业务部部生产业务部部营销业务部部炼油业务部部基础化化工业务部部聚酯业务部部......炼油石化炼油和和石化化的全全资子子公司司及资资产将将在事事业部部/业业务部部结构构下报报告工工作生产运运营将将暂时时在当当地层层次各各个部部门综综合的的基础础上继继续运运营，，采用用类似似地域域划分分的汇汇报关关系。。事业业部的的结构构对当当地员员工来来说暂暂时是是不明明晰的的。在第一一阶段段，还还要对对事业业部和和公司司总部部职能能中心心进行行详细细的设设计和和人员员的任任命；；同时时，生生产活活动将将暂时时在综综合几几个部部门的的基础础上运运营。。石化事事业部部财务总总监，，行政政总监监信息总总监，，人事事总监监下属分分公司司初步实实施计计划主要行行动在事业业部一一级，，将炼炼油业业务部部从石石化事事业部部中分分离在石化化事业业部内内建立立单独独的业业务部部，并并为其其制定定绩效效管理理报告告在事业业部/业务务部和和公司司总部部职能能中心心中推推动新新的流流程：：生产计计划新的绩绩效管管理报报告共享服服务集中管管理资资金分分配集中管管理资资金和和现金金管理理由事业业部制制定和和审批批预算算第二阶阶段的的报告告关系系和行行动......炼油石化协调委委员会会炼油运运营单单位向向炼油油业务务部汇汇报石化运运营单单位直直接向向石化化事业业部汇汇报。。业务务部结结构仍仍将保保持透透明生产销销售基基地协协调委委员会会负责责管理理生产产销售售基地地一级级的生生产协协调事事项业务部部负责责管理理生产产销售售基地地一级级的业业务事事项(资本本支出出，定定价，，生产产计划划等)总部职职能中中心的的职能能暂时时由生生产销销售基基地一一级的的共享享服务务部门门来提提供总部职职能中中心共享服服务部部门运营单单位运营单单位在第二二阶段段，将将在下下属炼炼化分分公司司一级级把组组织结结构和和管理理分成成炼油油运营营单位位和石石化运运营单单位。。上市公公司首首席运运营官官勘探/生产产副总总裁炼油/营销销副总总裁石化副副总裁裁勘探/生产产事业业部炼油/营销销事业业部勘探业务部部生产业务部部营销业务部部炼油业务部部基础化化工业务部部聚酯业务部部石化事事业部部财务总总监，，行政政总监监信息总总监，，人事事总监监初步实实施计计划主要活活动试行石石化业业务部部在所有有的石石化业业务部部中实实施第第二阶阶段建建立的的绩效效管理理报告告和新新的流流程在实施施ERP的同时时，开开始总总部职职能中中心共共享服服务的的集中中化按照需需要进进行调调整炼油协调委委员会会炼油运运营单单位向向炼油油业务务部汇汇报石化运运营单单位直直接向向独立立的石石化业业务部部汇报报生产销销售基基地协协调委委员会会负责责管理理生产产销售售基地地一级级的生生产协协调事事项增加公公司共共享服服务的的集中中程度度运营单单位运营单单位基础化化工聚酯运营单单位在第三三阶段段，石石化运运营单单位将将再次次细分分为向向相关关业务务部报报告的的以产产品分分类的的运营营单位位。ProductionBU...总部职职能中中心共享服服务部部门第二阶阶段的的报告告关系系和行行动上市公公司首首席运运营官官勘探/生产产副总总裁炼油/营销销副总总裁石化副副总裁裁勘探/生产产事业业部炼油/营销销事业业部勘探业务部部生产业务部部营销业务部部炼油业务部部基础化化工业务部部聚酯业务部部石化事事业部部财务务总总监监，，行行政政总总监监信息息总总监监，，人人事事总总监监...初步步实实施施计计划划目录录1.高高层层次次的的组组织织和和管管理理高层层次次的的组组织织和和管管理理公