民营企业组织结构的特点和问题

民营企业组织结构的特点和问题规范化程度不高专门化程度不高标准化程度不高集权化程度高职业化程度不高内部关系复杂与市场竞争要求存在较大差距信息传递准确及时市场反应速度快对业务人员合理授权，及时满足客户需求灵活处理客户要求与市场的紧急情况市场要求企业现状信息传递速度慢，容易失真决策速度慢，市场反应迟缓业务人员处理日常事务需要逐级汇报市场压力上移，下属单位责任不到位国有企业组织结构的特点和问题规范化程度较高；分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者；标准化程度较高；职业化程度不高；内部关系复杂；受国家政策影响大。未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力例如：副总裁、总监、中心经理之间的责权如何划分，总监在整个组织结构中处于何种地位，该承担什么样的责任？销售中心在对各销售公司的管理中承担什么样的职能？监察中心与审计中心的职能如何划分……现状：部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事随意性大。在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事也使企业组织运行效率相对低下决策滞后或质量不高企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调不畅部门本位主义严重各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：构建一个有竞争力的企业组织认识企业组织部门划分和职能识别、设计岗位设置人员设置部门划分方法确定职责范围原则部门职责卡片编制岗位分类岗位设备现状调查岗位设置编制岗位说明书人员设置基础人员盘点方法岗位竞聘操作岗位定编企业组织定义组织结构的形式管理层次与管理幅度组织结构图和组织手册企业组织与结构的定义企业组织

企业组织是为了实现企业的目标，基于业务流程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角色结构的人整合起来的有机集合体。企业结构

企业结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织设计定义所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。组织设计内容一、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；二、建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制；三、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规章制度等。在什么情况下下需进行组织织设计新建的企业需需要进行组织织结构设计；；原有组织结构构出现较大的的问题或企业业的目标发生生变化，例如如企业经营机机制转换后，，原有企业组组织结构需重重新评价和设设计；组织结构需进进行局部的调调整和完善。。组织设计应考考虑的内容在组织设计方方面，企业应应反复考虑的的主要内容为为：应该建立几个个管理层次？？设置多少个管管理部门？每个职能部门门的职责权限限是什么？每一级的管理理层次又起着着什么样的作作用？组织结构的形形式——直线线型组织首席执行官市场营销经理理生产经理业务员车间工人组织结构的形形式——直线线型组织特征：一切管理职能能均由行政领领导人员担任任，不设专门门的职能机构构。优点：指挥统一，责责任明确，效效率较高。缺点：领导者力不从从心。适用范围：小型企业。组织结构的形形式——直线线职能型组织织首席执行官市场部经理生产部经理车间工人财务部经理人力资源部经理销售经理车间工人公关人员业务员公关经理B车间主任A车间主任组织结构的形形式——直线线职能型组织织特征：首席执行官对对业务经营部部门和职能部部门均实行直直线型领导;职能部门与与业务部门之之间仅仅是指指导和监督关关系。优点：保持了直线型型统一指挥的的优点，发挥挥了职能制的的专业化管理理特长。缺点：部门之间的横横向联系较差差；直线型领领导和职能型型领导容易发发生冲突；信信息传递路线线长，容易出出现官僚现象象和组织僵化化。解决办法：不少企业通过过经常召开大大会和部门协协调会议的方方式理顺部门门关系。适用范围：这是一种经典典的组织方式式，为大多数数企业所采用用。组织结构的形形式——矩阵阵型组织董事总经理A项目经理生产部经理营销部经理财务部经理人事部经理B项项目目经经理理C项项目目经经理理…项项目目经经理理组织织结结构构的的形形式式————矩矩阵阵型型组组织织特征征：：同一一名名管管理理人人员员既既同同原原职职能能部部门门保保持持组组织织和和业业务务上上的的联联系系，，又又参参加加产产品品或或项项目目小小组组的的工工作作。。参参加加项项目目小小组组的的成成员员受受双双重重领领导导，，一一方方面面受受原原所所属属部部门门的的领领导导，，另另一一方方面面受受项项目目小小组组的的领领导导。。优点点：：纵向向关关系系和和横横向向关关系系结结合合，，灵灵活活性性强强。。缺点点：：员工工受受双双重重领领导导，，往往往往会会发发生生一一些些矛矛盾盾和和冲冲突突。。解决决办办法法：：随项项目目的的开开始始和和结结束束，，而而设设立立或或解解散散相相应应的的项项目目小小组组。。适用用范范围围：：需要要集集中中多多方方面面专专业业人人士士参参加加完完成成的的项项目目或或任任务务。。组织织结结构构的的形形式式————事事业业部部型型组组织织首席席执执行行官官职能能部部门门职能能部部门门A事事业业部部B事事业业部部职能能部部门门职能能部部门门职能能部部门门职能能部部门门制造造厂厂、、专专卖卖店店、、研研究究所所等等制造造厂厂、、专专卖卖店店、、研研究究所所等等组织织结结构构的的形形式式————事事业业部部型型组组织织特征征：：按照照产产品品、、地地区区或或顾顾客客来来划划分分事事业业部部；；事事业业部部相相对对独独立立经经营营，，单单独独核核算算，，拥拥有有一一定定的的经经营营自自主主权权，，设设立立相相应应的的职职能能部部门门；；事事业业部部既既是是总总公公司司控控制制下下的的利利润润中中心心，，又又是是产产品品或或顾顾客客责责任任单单位位，，有有自自己己的的产产品品和和独独立立的的市市场场；；总总公公司司的的最最高高管管理理层层拥拥有有财财务务控控制制、、人人事事安安排排、、规规定定价价格格和和监监督督考考核核等等大大权权；；事事业业部部经经理理根根据据总总公公司司首首席席执执行行官官的的指指令令行行事事，，并并统统一一领领导导事事业业部部的的各各项项工工作作。。优点点：：对单单一一产产品品系系列列独独立立经经营营，，有有较较大大的的经经营营自自主主权权，，能能够够根根据据市市场场需需求求及及时时做做出出决决定定。。缺点点：：由于于事事业业部部之之间间的的竞竞争争，，为为事事业业部部之之间间的的人人员员互互换换、、技技术术交交流流等等带带来来困困难难，，会会影影响响整整个个公公司司资资源源的的配配置置。。适用用范范围围：：规模模巨巨大大，，产产品品较较多多，，市市场场分分布布较较广广的的企企业业。。管理层次次与管理理幅度管理层次次就是一一个组织织设置的的级数，，即在组组织结构构中所体体现出来来的组织织等级，，而管理理幅度是是指一名名管理人人员直接接管辖的的人数。。首先，二二者存在在互相制制约的关关系，其其中起主主导作用用的是管管理幅度度，即管管理幅度度决定管管理层次次。一方方面，企企业领导导者的知知识、经经验和精精力都是是有限的的，因而而通缉有有效地领领导的下下级人数数也必然然的有限限的。另另一方面面，下级级人员受受其自身身知识、、专业能能力、工工作负担担、眼界界等的局局限，对对上级领领导的管管理幅度度也提出出了限制制。其次，在在组织的的工作量量和规模模一定的的时候，，二者存存在互补补关系。。即较大大的幅度度意味着着较少的的层次，，而较小小的幅度度则产生生较多的的层次。。现代组织织更倾向向于较宽宽的管理理幅度影响管理理幅度的的因素管理的复复杂性管理者处处理相互互关系的的频率和和每次处处理时间间G=N[2N-1+（N-1）]G为领导导者可能能要处理理的上下下级关系系的种类类N为领导导者直接接管辖的的人数可见：复复杂性随随着管辖辖人数的的增加而而成一定定比例增增加频率越低低，每次次处理时时间越短短，那么么管辖人人数就可可以多些些，反之之，就少少受以下六六种情况况影响部下受训训练程度度授权恰当当、布置置任务明明确程度度工作计计划制定定的科学学、可行行程度企业的产产品、技技术、市市场等变变化速度度快慢管理者者控制手手段强弱弱管理系统统的信息息沟通渠渠道合理理与否及及信息横向、、纵和沟沟通及时时、准确确、完整整与否信息沟通通关系示示意图ABC总经理LA1A2A3B1B2C1C2C3部门经理理部门工作作人员领导关系系上下级之之间的纵纵向信息息交流部门之间间或部门门内岗位位之间横横向信息息交流现代组织织更倾向向于较宽宽的管理理幅度影响管理理幅度的的因素管理的复复杂性管理者处处理相互互关系的的频率和和每次处处理时间间领导者个个人素质质G=N[2N-1+（N-1）]G为领导导者可能能要处理理的上下下级关系系的种类类N为领导导者直接接管辖的的人数可见：复复杂性随随着管辖辖人数的的增加而而成一定定比例增增加频率越低低，每次次处理时时间越短短，那么么管辖人人数不可可以多些些，反之之，就少少受以下六六种情况况影响部下受训训练程度度授权恰当当、布置置任务明明确程度度工作计计划制定定的科学学、可行行程度企业的产产品、技技术、市市场等变变化速度度快慢管理者者控制手手段强弱弱管理系系统的信信息沟通通渠道合合理与否否及信息横向、、纵和沟沟通及时时、准确确、完整整与否领导者者个人人素质质越高高，其其管辖辖人数数就可可多一一些，，反之之就要要少一一些确定管管理幅幅度的的方法法经验法法变量依依据法法这是由由管理理研究究机构构对不不同规规模的的成功功企业业、事事业进进行调调查，，经过过统计计分析析之后后得出出一个个领导导者管管辖几几位直直接被被领导导者。。通常常在上上层级级别中中管辖辖4~8人人，基基层则则为8~15人人或更更多一一些。。详见附附图（（一））（二二）附图（（一））变量依依据法法表因素权重1分2分3分4分5分职能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地区相似性1完全相同同在一个办公楼在同工厂的不同办公楼在同地区的不同地点在不同地区职能复杂性1简单重复日常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变指导与控制3管理与训练工作量很少管理工作量有限适当工作量的定期管理经常连续不断的管理始终密切的管理协调工作量2与其他人的关系很少在规定的方面与其他人有一定关系适当的便于控制的相互关系相当密切的相互关系接触面广，但不是一再发生计划工作量2规模与复杂性都很小规模与复杂性有限适当的规模与复杂性要求相当努力，需有关政策指导要求非常努力，范围与政策未划定附图（（二））因素得得分和和管辖辖人数数关系系因素总得分建议管辖的人数40~424~537~394~634~364~731~335~828~306~925~277~1022~248~11事例：：对100家大大型企企业的的调查查美国管管理学学家E·戴戴尔（（E··Dale）曾曾调查查了100家大大型企企业从从中揭揭示出出最高高经营营层的的管理理幅度度从1—24人人不等等（见见表）），而而中间间数是是8或或9人人，大大约三三分之之二的的管理理幅度度为5—11人人。美国100家大大企业业向公公司总总经理理报告告工作作的经经理下级人数13456789101112公司数6137911886710下级人数131415161820212324合计公司数841511121100案例：：联想想电脑脑的管管理层层次和和管理理幅度度一定的的管理理层次次是合合理的的，不不是一一个层层次的的管理理是合合理的的。一一个企企业最最多4到5个层层次是是合理理的，，再多多的层层次，，就会会产生生官僚僚作风风。另另外，，做事事方法法的转转变，，也能能提高高层次次增多多带来来的效效率问问题。。现在在联想想PC做事事方法法特别别强调调对目目标负负责，，对职职责负负责。。一名名员工工要做做什么么事情情，需需要什什么资资源，，这个个资源源不管管是在在公司司哪一一个岗岗位上上能够够帮助助解决决，都都可以以直接接去找找那个个部门门，而而无需需通过过自己己的上上级，，一级级一级级请示示解决决。组织结结构图图和组组织手手册组织的的五分分结构构中层战略领领导层层（高高层））基层计划、、控制制型职职能部部门支持、、服务务型职职能部部门组织图图的内内容包包括组织的的正式式结构构和各各行政政层次次；主要的的汇报报关系系、工工作流流程和和职责责范围围；组织中中不同同部门门间的的信息息传递递关系系、资资金流流动关关系甚甚至物物流关关系；；提供关关于计计划、、预算算和资资源分分配的的框架架；成为建建立程程序、、发布组织结构图图的主要规规则1、组织结结构图应写写明企业名名称、制图图日期、制制图部门。。2、长方形框框表示组织的的一个单位或或人员。3、直线单位位通常画在比比职能参谋机机构低一层的的水平线上。。4、任何画在在同一水平线线上的线框，，应该大小相相同，而且应应该只包括相相同等级的职职位。5、实线表示示直线权力，，虚线表示职职能权力。6、表示职权权关系的直线线应从领导单单位线框底部部的中点开始始，画到被领领导单位线框框顶端中点为为止，线段不不穿越线框。。7、将主管人人员的职务名名称列在框内内。职务名称称应能显示出出他的职能。。例如，副总总经理的职称称是不充分的的。应用财务务副经理或副副总经理（财财务）这样带带有说明性的的职务名称。。8、可标明各9、结构图应尽可能简单，如有需要，对所用的专门标志应有注解说明。组织手册的主主要资料部门的职责范范围部门的定员定定编资料职务说明书和和职务范围部门划分方法法由上而下划分分由下而上划分分以业务流程为为中心划分以最高层管理理人员为出发发点，由上而而下，将企业业的各项工作作一层层地分分解和细化。。对最高层工工作的划分将将导致各级层层次的部门划划分。例如，，总经理对其其市场营销工工作的划分将将会形成低层层的销售部、、市场部、公公关部等部门门。由上而下下划分的结果果是每类工作作将落实到部部门，而每一一个职责将落落实到人。这这是大多数公公司采用的划划分方法。先将企业全部部必须完成的的工作，归并并为若干可以以分别由个人人担当的工作作项目，再将将若干个人组组成一个单位位，然后再合合并为一个部部门。例如，，将检查广告告申请、计算算广告投放数数额、填写广广告申请单、、联系广告公公司等作为公公司广告宣传传工作的主要要内容，由公公关宣传部人人员负责。广广告宣传人员员形成公关宣宣传部，公关关宣传部与市市场信息部、、销售部共同同构成了市场场营销部的基基础。价值链管理主主张，这不仅仅仅是什么事事按什么流程程去做的问题题，而是以客客户为中心，，针对客户的的需求，通过过一定的业务务流程去满足足客户的事情情，对每一个个业务从起点点直至完成，，都要绘制流流程图，明确确流程中的每每个阶段由哪哪个部门的哪哪个人承担。。确定职责范围围的原则标准化管理流程中心原则则流程搭接原则则以随机性为特特征的传统管管理，虽然大大家都知道该该怎么干，但但都是一些习习惯做法，并并没有标准化化的职责分工工和岗位责任任制。这也是是部门之间产产生矛盾的重重要原因，给给经营管理带带来紊乱，带带来不必要的的纠纷，使管管理者陷于日日常琐碎的事事务中。所以以，通过标准准化管理方法法可以明确个个人与部门的的职责，是企企业价值链管管理中必须高高度重视的一一项工作。价值链管理强强调流程的重重要性。传统统的观念与原原则是下级服服从上级，而而在同级之间间不存在服从从的问题。例例如，在制造造型企业中，，生产与设备备维修两个部部门的工作要要通过调度部部门进行协调调，这不但增增加了扯皮和和发生矛盾的的机会，而且且经常耽误生生产时间，而而流程中心原原则强调工序序的重要性。。所谓“流程搭搭接”，就是是在实行业务务流程分工时时，有意识地地在流程之间间安排必要的的业务交叉和和重叠。类似似的例子就是是接力赛跑，，送棒者要随随着接棒者向向前继续奔跑跑一段距离，，形成一定重重叠，前后两两人才能顺利利完成交接，，并始终保持持高速度。关于“部门职职能”的几点点说明部门本职主要职能部门之间职能能和管理范围围的注意点用一句话准确确地反映部门门的本质职能能。专业边界和相相关职能，可可以在部门之之间适当改变变责任范围，，由上级领导导按一定程序序调整增减。。第一，范围上上不重叠。第二，职能部部门的职能互互相衔接，无无空白点。第三，随着情情况变化，一一旦出现明显显不清楚、不不协调处，应应请共同上级级及时处理调调整。如果没没有新情况发发生，不要随随便改变原有有的界定。指基本上不变变的职能，不不因时间推移移，不因上级级变化，不因因部门负责人人变化而变化化。兼管职能部门职能卡片片（编制）××公司部门门职能编制部门:××公司人力力资源部编制日期:年年月月日日部门名称部门领导职位上级领导职位部门岗位设置岗位名称编制部门使命部门职能关键业务流程关键绩效指标岗位分类材料供应———订货购买等等生产加工———零部件加工工、半成品加加工、成品加加工等产品销售———市场开发、、推销、广告告宣传、销售售服务、接订单、发运运、收款等设计、工艺———设计、试试验、工艺制制定等动力供应———风、水、电电、汽、气等等设备维修———备件准备、、维修等储运——内部部运输，外部部公、铁、水水、空运，仓仓储等质量检测等工作条件保障障工作——管管理工作中非非信息处理的的事务工作，，如办公条件、保卫、、环卫以及人人员、资金收收付和筹集等等条件保障生活条件保障障工作——就就餐、急救、、洗理、通勤勤等社会服务保障障工作——娱娱乐、宿舍、、招待所、幼幼托、学校等等业务领导工作作（例如生产产部长工作））参谋领导工作作（例如计划划部长工作））参谋工作（例例如计划员工工作）管理性活动工作内容业务和管理工工作内容服务性业务工作内容基本业务工作作经营性业务工工作内容辅助业务工作作岗位设置现状状调查和分析析岗位工作的工工作量调查岗位职责调查分析岗位设置现状状收集和分类类岗位工作量调调查表人员作业率的的瞬时观测5W1H分析析法和ECRS分析法岗位设置现状状调查和分析析岗位工作的工工作量调查岗位职责调查分析岗位设置现状收集和分类部门岗位名称主要任务岗位分类人数岗位设置现状状调查表岗位工作的工作量调查岗位设置现状状调查和分析析岗位职责现状状调查表岗位名称：隶隶属部门：：岗岗位人员员：编编号：1.隶属关系系1.1直接上上级领导1.2直属下下级部门和岗岗位2.目标责任任3.主要工作作内容3.13.24.主要工作作权限4.14.2填写：审审核：调调查日期期：岗位设置现状收集和分类岗位职责调查分析资料分析可以删除吗可以简化吗可以合并吗可以创新吗可以改良吗资料分析五问问岗位设置现状状调查和分析析岗位工作的工工作量调查岗位工作量调调查表人员作业率的的瞬时观测5W1H分析析法和ECRS分析法岗位工作量的的调查表岗位名称：隶隶属部门：：岗岗位位人员：工作内容操作内容重复周期完成一次(件)时间备注No内容No内容填写者：审审查者者：年年月月日日日负荷：时时分分，负负荷率%岗位设置现状状调查和分析析瞬时观测记录录表部门：观观测人：用用途：：岗位设置次数观测日期和时间姓名010203合计工作次数占观测%岗位工作的工工作量调查岗位工作量调调查表人员作业率的的瞬时观测5W1H分析析法和ECRS分析法岗位设置现状状调查和分析析岗位工作的工工作量调查岗位工作量调调查表人员作业率的的瞬时观测5W1H分析析法和ECRS分析法5W1H分析析法和ECRS分析法5W1H即为为做什么（What）、、为什么做（（Why）、、在何处做（（Where）、何时做做或按什么次次序做（When）、谁谁来做（Who）、用什什么手段来做做（How））。ECRS分析析法，即排除除（Eliminate）、合并（（Combine）、调调整顺序（Rearrange）、、简化（Simplify）。通过本分析达达到：岗位之之间的工作不不重复，工作作流程尽量做做到在岗位上上不反复，工工作次序不绕绕手，工作简简化，每个岗岗位工作完成成之后其结果果可以度量。。岗位设置基本本原则因事设岗原则则规范化原则系统化原则（（上下左右关关系）最少岗位数原原则又称工作标识识、工作认定定岗位说明书的的基本内容㈠㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥㈠工作识别1、工作名称称2、工作身份份岗位说明书的的基本内容㈠㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥1、工作名称称2、工作身份份工作名称的重重要性反映在在它的心理作作用上，它暗暗示员工有一一定的地位工作名称应该该较准确地反反映其主要工工作职责工作名称应该该指明其任职职者在组织等等级制度下的的相关等级岗位说明书的的基本内容㈠㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥1、工作名称称2、工作身份份所属的工作部部门直接上级职位位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间岗位说明书的的基本内容㈠㈡㈢㈣㈤㈤㈥㈡工作编号又称岗位编号号、工作代码码目的在于快速速查找所有的的工作用简练的文字字阐述工作性性质岗位说明书的的基本内容㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈥㈢工作概要如：依据什么么，做什么，，达成什么结结果岗位说说明书书的基基本内内容㈠㈡㈡㈢㈢㈣㈤㈥㈥㈣工作关系任职者者与组组织内内外其其他人人之间间的关关系该项工工作受受谁监监督、、此工工作监监督谁谁、此此工作作晋升升的职职位、、与哪哪些部部门职职位发发生联联系岗位说说明书书的基基本内内容㈠㈡㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈤工作职责逐条指指明工工作主主要职职责、、任务务、权权限等等1、工工作活活动内内容2、工工作权权限3、工工作结结果岗位说说明书书的基基本内内容㈠㈡㈡㈢㈣㈣㈤㈥㈥工作条件与与工作作环境境任职者者应用用的设设备名名称和和信息息资料料形式式及自然环环境工作场场所工作环环境的的危险险性职业病病工作的的时间间工作的的均衡衡性工作环环境的的舒适适程度度岗位定定编方方法比例定定员法法岗位定定员法法效率定定员法法比例定定员法法是一一种依依据相相关人人员之之间的的比例例关系系来计计算确确定定定员人人数的的方法法。基本操操作方方法（1））计算算按员工工总数数或某某一类类人员员总数数和比比例定定员标标准来来计算算定员员人数数。计计算公公式为为：定员人人数=（2））确定定适用用条件件比例定定员法法的特特点是是定员员人数数随员员工总总数或或某一一类人人员总总数比比例地地增减减变化化。因因此，，应用用此种种方法法时，，首先先必须须确定定所要要定员员的这这类人人员同同员工工总数数或另另一类类人员员总数数之间间是否否切实实具有有客观观的比比例关关系。。如果果不具具有此此种关关系，，则不不能应应用此此法，，否则则就是是滥用用，计计算出出的定定员就就不会会合理理，不不会符符合实实际。。（3））确定定比例例定员员标准准确定比比例定定员标标准要要正确确反映映影响响定员员比例例的因因素，，防止止简单单化。。当存存在多多种影影响因因素时时，要要按影影响因因素成成组确确定比比例定定员标标准。。如食食堂工工作人人员的的比例例定员员标准准就应应设备定定员法法员工总总数或或某一一类人人员总总数比例定定员标标准岗位定定编方方法比例定定员法法岗位定定员法法效率定定员法法根据就就餐人人数多多少和和开放放次数数多少少分组组确定定，一一般地地说，，当工工作量量越大大时，，由于于能更更加全全理地地分工工协作作，实实行兼兼职作作业，，充分分利用用工时时，个个人劳劳动效效率能能够提提高，，所以以用人人数量量的绝绝对值值虽然然是增增加的的，但但相对对值（（即比比例定定员标标准））往往往是降降低的的。（4））结合合实际际确定比比例定定员标标准一一般应应有一一定幅幅度，，以适适应不不同的的条件件，便便于因因地制制宜，，防止止脱离离实际际。主要应应用领领域比例定定员法法主要要适用用于以以下情情况：：确定定定员人人数随随员工工总数数或某某一类类人员员总数数成比比例增增关变变化的的工作作岗位位的定定员，，如某某些管管理人人员的的定员员或服服务性性单位位的定定员。。确定某某些生生产工工人的的定员员也可可使用用此种种方法法。如如木模模工可可按造造型工工的人人数和和比例例定员员，焊焊工可可按铆铆工的的人数数和比比例定定员等等。设备定定员法法岗位定定编方方法比例定定员法法岗位定定员法法效率定定员法法岗位定定员法法是一一种根根据岗岗位数数量和和岗位位工作作量计计算定定员人人数的的方法法，是是依据据总工工作量量和个个人劳劳动效效率计计算定定员人人数的的一种种表现现形式式。基本操操作方方法（1））设备备岗位位定员员设备岗岗位定定员是是指在在设备备开动动时间间内，，不论论生产产任务务是否否饱满满，都都必须须进行行看管管的情情况下下所采采用的的定员员方法法。看看管这这些设设备，，有的的是多多岗位位工人人共同同操作作，有有的是是单人人操作作。对对于多多岗位位共同同操作作的设设备，，定员员人数数的计计算公公式是是：定员人人数=式中的的生产产工作作时间间是指指作业业时间间、布布置工工作地地时间间和准准备与与结束束时间间之和和。工作班班时间间减休休息与与生理理需要要时间间，为为一个个工人人每班班应有有的生生产工工作时时间，，即工工作负负荷量量。设备定定员法法共同操操作各各岗位位生产产工作作时间间之和和工作班班时间间—休休息与与生理理需要要时间间岗位定定编方方法比例定定员法法岗位定定员法法效率定定员法法对于单单人操操作设设备的的工作作，如如天车车工、、皮带带输送送机工工等，，主要要应根根据设设备条条件、、岗位位区域域、工工作负负荷量量等因因素，，按照照上述述原理理，并并考虑虑到实实行兼兼职作作业和和交叉叉作业业的可可能性性，来来确定定定员员。（2））工作作岗位位定员员工作岗岗位定定员是是指在在有一一定工工作岗岗位，，但没没有设设备或或没有有重要要设备备，又又不能能实行行劳动动定额额的情情况下下所采采用的的定员员方法法。确确定某某些辅辅助生生产工工人和和服务务人员员（如如值班班电工工、茶茶炉工工、门门卫人人员等等）的的定员员多用用此方方法。。这种种定员员方法法和单单人操操作设设备的的岗位位定员员方法法基本本相似似，主主要根根据工工作范范围、、岗位位区域域、工工作负负荷量量等因因素，，并考考虑合合并岗岗位、、兼职职作业业的可可能性性来确确定。。设备定员法法岗位定编方方法比例定员法法岗位定员法法效率定员法法（3）全部部定员人数数的计算全部定员的的计算公式式如下：定员人数=式中的替休休人员系数数，在实行行三班轮休休制和两班班半轮休制制的条件下下为7/6，在实行行四班三运运转的条件件下为4/3。主要应用领领域岗位定员法法主要适用用于装置性性生产中，，以看管设设备为主的的工种以及及其他看管管性岗位。。因为这些些岗位的劳劳动消耗量量和产品数数量没有直直接关系，，不能实行行劳动定额额，人员数数量不和生生产任务相相联系，而而和看管范范围、岗位位责任和安安全因素等等密切相关关。设备定员法法出勤率∑[单台设备班岗位定员员]×同类设备（岗位数量量）××班次替休人员系系数岗位定编方方法比例定员法法岗位定员法法效率定员法法设备定员法法是一种根根据机器设设备开动的的数量和班班次、工人人看管设备备定额来计计算定员的的方法。基本操作方方法（1）定员员人数计算算方法设备定员法法是根据完完成一定生生产任务所所必需开动动的机器设设备台数和和班次、工工人看管定定额和出勤勤率计算定定员人数的的。计算公公式为：定员人数=（2）机器器设备台数数和开动班班次的计算算计算机器设设备台数以以实际用量量为基础，，因为备用用设备是不不必配备人人员的。不不同机器设设备必需开开动的台数数和班次有有不同的计计算方法，，一般先要要根据劳动动定额和设设备利用率率等核算单单台设备的的生产能力力，再根据据生产任务务计算设备备开动台数数和班次。。设备定员法法机器设备台台数×每台台设备开动动班次工人看管定定额×出勤率岗位定编方方法比例定员法法岗位定员法法效率定员法法（3）工人人看管定额额的确定工人看管定定额指一个个工人可以以看管几台台设备。在在具备多设设备看管的的条件下，，一个工人人可以看管管多台设备备。实行多多设备看管管的条件是是：工人能能利用这台台机器设备备不需要工工人看管的的自动时间间（又称机机动时间）），去完成成其他机器器设备需要要人工完成成的手动和和机手并动动操作。因因此，工人人看管的任任何一台设设备的自动动时间，必必须大于或或者等于他他在其他设设备上的手手动时间、、机手并动动时间和工工人来往于于设备之间间的行走时时间的总和和。工人所所能看管的的机器设备备台数，取取决于他所所看管的设设备的自动动时间和机机手并动时时间之间的的比例关系系。看管设备台台数≤+1（4）替休休人员定员员的确定按式计算出的多多班生产定定员人数，，只适用于于间断性的的多班制生生产。如果果工艺过程程不允许生生产活动中中断，公休休设备定员法法设备自动时时间工人手动和和机手并动动时间岗位定编方方法比例定员法法岗位定员法法效率定员法法假日和法定定节日也要要不间断地地连续进行行生产，就就还需要按按照轮休组组织形式计计算替休人人员定员。。例如，实实行“四班班三运转””的，就不不能仅按机机器设备开开动三个班班次来计算算定员。而而是要配备备四个轮班班的定员，，即需要多多配一个轮轮班的替休休人员。（5）缺勤勤备补定员员的确定缺勤备补人人员（按出出勤率）计计算。如果果同工种人人员较少，，一般在计计算单项设设备定员时时不作考虑虑，可在一一个车间或或工段的定定员确定后后，统一计计算，以免免造成人员员浪费或不不足。轮班班生产的一一船按工作作轮班来配配备。缺勤勤备补人员员应选择““一专多能能”的人才才，要掌握握多岗位技技术，以便便替补不同同岗位上的的缺勤工人人。主要应用领领域设备定员法法主要适用用于以机械械操作为主主的工种，，特别是有有较多同类类型机器设设备、采用用多设备看看管的劳动动组织。设设备定员法法所揭示的的实行多设设备看管的的交叉作业业原理，具具有普遍的的意义，可可应用于其其他不需工工人操作的的时间，进进行兼职作作业或交叉叉作业，以以充分利用用工时和节节约人员。。设备定员法法岗位定编方方法比例定员法法岗位定员法法效率定员法法效率定员法法是一种根根据一定时时间内的生生产任务和和个人劳动动效率确定定企业定员员人数的方方法。利用用效率定员员法确定定定员，有利利于保证私私营公司的的劳动效率率，克服人人浮于事的的现象。基本操作方方法（1）基本本计算方法法效率定员法法是根据生生产任务、、工人劳动动效率和出出勤率来计计算定员人人数的。计计算公式为为：定员人数=式中的工人人劳动效率率可用劳动动定额乘以以定额完成成率计算。。由于劳动动定额有工工时定额和和产量定额额两种基本本形式，所所以生产任任务和工人人劳动效率率可用工时时或产量来来表示。由于工时定定额与产量量定额之间间存在以下下关系：班产量定额额=设备定员法法生产任务工人劳动效效率×出勤率工时定额班制度工时时岗位定编方方法比例定员法法岗位定员法法效率定员法法故公式可以转化化成以下形形式：班产量定额额=一船地说，，当某工种种生产的产产品品种单单一，变化化较小，产产量较大时时，宜采用用产量定额额计算定员员人数。当当某工种生生产的产品品品种多，，变化较大大时，宜采采用工时定定额计算定定员人数。。如果生产产任务是按按年规定的的，可采用用下面的公公式：定员人数=主要应用领域域效率定员法主主要适用于有有劳动定额的的岗位，特别别是以手工操操作为主的工工种，因为其其所需人数不不受机器设备备数量等因素素的影响。设备定员法生产任务×定定额工时班制度工时×定额完成率××出勤率年制度工日××8×定额完完成率×出勤勤率∑每种产品年总总产量×单位位产品工时定定额人员设置基础础——职位说说明书××公司岗位位说明书编制部门:××公司人力力资源部编制日期:年年月月日日岗位名称部门上级领导职位岗位沟通关系岗位权限编制岗位使命岗位职责任职资格关键绩效指标人员盘点方法法战略分析关键成功因素素实施能力盘点点分析盘点结果果提出政策建议议岗位竞聘操作作流程竞聘准备竞聘实施见习跟踪竞聘总结明确主旨成立小组制订竞聘管理理办法动员与培训公示资格确认竞聘实施成绩统计/公公示综合考核述职岗前培训见习跟踪经验得失为下次准备落岗人员安置置与安抚×××公司组组织编制表编制人数现有人数编制人数现有人数编制人数现有人数编制人数现有人数编制人数现有人数编制人数现有人数编制人数现有人数编制人数现有人数编制现有编制人数现有人数00000193151262614231070044657844327633333735000022002200000000000000000002020224465784432763353393522总经理职别编制合计现有合计董事长12总(副总)经理77经理107高级专员3016课长3545专员10172组长117119助理专员7682班长127130作业人员12791285临时工56小计17881770聘约人员22资深储干125专员储干378编制外作业员1717编制外临时工3237小计10069总计18881839研发中心专案顾问聚合研究室长纤二组织造研究室制棉研究室精密仪器室长纤一组推广组经理室“组织竞争力力”的资质模模型知识行为技能自我形象社会角色社会动机内驱力品质个性态度价值观行为评价是基于人的行行为（表现方方式）的一种种评价形式，，通过能力测测验、性格测测验、兴趣测测验、面谈、、无领导小组组讨论、公文文筐作业等方方式对员工的的表现进行评评价，了解其其工作态度、、工作风格、、工作愿望、、工作能力和和工作潜力等等，同时也考考察了他们的的组织领导能能力、对待压压力的态度、、处理问题的的能力、表达达沟通能力等等。员工盘点出发点人人力资源管理理的根本任务务：将合适的的人匹配到合适的岗岗位上去，并并设法激励他他们。实质选选择适适合岗位的员员工，而不是是优秀的员工工。疑问我我们到到底对员工了了解多少，可可以了解多少少。盘点高招指南南文件筐作业该技术假定应应试者临时接接替某个管理理人员的工作作，要求其在在一定时间内内处理完一大大批文件，包包括信函、电电话记录等。。测评人员通通过观察应试试者的处理过过程来评价其其各种能力的的高低，如组组织计划能力力、分析判断断能力、决策策能力等。无领导小组讨讨论在无领导小组组讨论中，受受测人被划分分在不同的小小组，每组人人数5—8人人不等，不指指定负责人，，大家地位平平等，要求就就某些争议性性大的问题进进行讨论，最最后要求形成成一致意见，，并以书面形形式汇报。每每个参加讨论论的成员都应应在上面签字字，以表明自自己同意所做做的汇报。盘点高招指南南管理游戏小组成员被分分配到一定的的任务，必须须合作才能较较好地解决。。其特点是突突破实际工作作情景时间与与空间的限制制，具有趣味味性，但不易易观察。案例分析通过让被测人人员阅读一些些关于组织中中的问题材料料，然后让他他准备出一系系列的建议，，以递交给更更高一级的管管理部门来考考察被试者的的综合能力和和判断决策的的能力，即可可以考察一般般技能，也可可以考察特殊殊技能。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。13