业务流程与业务流程重组

第四章业务流程与业务流程重组1、企业业务流程的基本概念本章内容：2、企业信息流3、业务流程重组快鱼吃慢鱼

“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。计算机的出现能否解决这一问题呢？

某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。信息化的实质在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，达到最佳的人机结合。不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。4.1企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）BP

=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)活动，目标，对象，关系，规则，时间4.2企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流财务部门：纵向信息流出纳发票①②③会计顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）③①②应收账款信息流在企企业中的作作用向下的信息息流控制着商流流、物流、、资金流产产生的时间间、大小、、快慢和方方向。（控控制）向上的信息息流反映商流、、物流、资资金流的速速度水平信息流流协调商流、、物流、资资金流的速速度纵向信息流流加速商流、、物流、资资金流的速速度4.3企企业流程重重组业务流程重重组的概念念业务流程重重组的手段段业务流程重重组的技术术业务流程重重组的实施施活动的耦合合流程重组组1、业务流流程重组的的概念业务流程重重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），，最早在1990年由由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提提出，后来来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行行官JamesChampy于1993年年发发表表了了《《公公司司重重组组：：企企业业革革命命的的宣宣言言》》，，此此后后，，BPR作为为一一种种新新的的管管理理思思想想，，象象一一股股风风潮潮席席卷卷了了整整个个美美国国和和其其他他工工业业化化国国家家，，并并大大有有风风靡靡世世界界之之势势。。业务务流流程程重重组组就就是是对对企企业业的的业务务流流程程（（Process））进行行根本本性性（（Fundamental））再思思考考和和彻底底性性（（Radical））再设设计计，，从从而而获获得得在在成成本本、、质质量量、、服服务务和和速速度度等等方方面面业业绩绩的的巨大的（（Dramatic））改善。概念的理理解业务流程程重组强强调以业业务流程程为改造造对象，，以关心心客户满意意度为目标，，对企业业现有的的业务流流程进行行根本的的再思考考和彻底底的再设设计，并利用先先进信息息技术，，实现管管理组织结构构扁平化化，最终实实现企业业经营在在成本、、质量、、服务和和速度等等方面““巨大””的改善善。BPR的的四个核核心内容容“根本性性（Fundamental））”“彻底性性（Radical）”；“巨大的的（Dramatic））”；“流程(Process)””。指企业进进行业务务流程重重组时，，根本不不考虑企企业的现现状，而而是对问问题进行行根本性性的思考考，这样样就可以以发现企企业原来来的流程程运作机机制是过过时的，，甚至是是错误的的。1、根本本性企业对流流程的变变革不是是进行简简单的、、肤浅的的改变或或修补，，而是抛抛弃所有有的陈规规陋习、、毫无效效益或效效益低下下的作业业方式，，创造全全新的工工作方式式。2、彻底底性业务流程程重组追追求的是是企业效效益的显显著的增增长或极极大的飞飞跃，而而不是略略有改善善。这是是BPR的标志志和特点点。3、巨大大的企业的业业务流程程，业务务流程是是指为顾顾客带来来满意度度、为企企业创造造效益及及相互关关联的一一组活动动。业务务流程重重组工作作都是围围绕企业业的业务务流程而而展开，，彻底改改革无效效的、不不创造价价值的““流程””。4、流程程案例：福福特公司司的BPR20世纪纪80年年代，福福特公司司和其它它许多美美国企业业一样，，都力图图降低成成本。当当时福特特公司借借助于办办公自动动化系统统将北美美财务公公司的财财务会计计部的500多多人减少少到400。采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发发货验收审核与付付款订单订单副本货物验货单发票货款传统的财财务付款款流程图图采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发发货验收审核与付付款订单货物收货资料料货款再造后的的财务付付款流程程图数据库2、活动动的耦合合与流程程重组模模式不同行业业、不同同性质的的企业、、不同战战略的企企业，企企业的重重组模式式是不同同的。可以根据据竞争策策略、业业务处理理的基本本特征和和采用的的信息技技术的水水平选择择实施不不同类型型的重组组。正确理解解介入同同一流程程的企业业各种活活动如何何关联是是流程重重组的首首要问题题。活动活动之间间的连接方方式活动的承担者活动的完成方式式3、企业业流程重重组的手手段1、信息技技术（IT）充分发挥挥IT的的潜能，，利用IT改造造企业过过程，简简化企业业过程。。2、组织织结构的的变革变革组织织结构，，达到组组织精简简，效率率提高的的目的。。1、信息技技术（IT）充分发挥挥IT的的潜能，，利用IT改造造企业过过程，简简化企业业过程。。（1）信信息技术术（IT）市场研究究制订价格格签定销售售合同提发货处理资金处理理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：某化纤公公司营销销部门流流程重组组方案1、效率率低下2、无人人对整个个流程负负责3、顾客客的满意意度？存在的问问题T1市场研究究制订产品品价格T2签定销售售合同T3提货处理理T4用户资金金管理数据库重组后的的流程2、组织织结构的的变革变革组织织结构，，达到组组织精简简，效率率提高的的目的。。（2）组组织结构构的变革革业务流程程重组组组织结构构应该以产出为为中心，而不是是以任务务为中心心。一个人或或一个小小组来完完成流程程中所有有的步骤骤。让那那些需要要得到流流程产出出结果的的人自己己来执行行流程。。组织模型型金字塔形形管理模模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管扁平化组组织模型型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导在扁平化化组织模模型中，，原来中中层领导导的职能能、作用用发生了了变化，，由业务务负责人人转化为为：监督督、训导导、行政政管理角角色，并并对企业业的业务务全局平平衡。而各个流程控制制点、负责人实际是对对企业的的最终流流程业务务负责，，也就是是对企业业最高领领导负责责。案例：MBL的BPRMBL是全美第第18大大人寿保保险公司司。在重重建前，，从顾客客填写保保单开始始，须经经过信用用评估、、承保直直到开具具保单等等一系列列过程。。这其间间包括30个步步骤，跨跨越5个个部门，，须经19位员员工之手手。因此此，他们们最快也也需24小时才才能完成成申请过过程，而而正常则则需5到到25天天。这么么漫长的的时间中中究竟有有多少是是创造附附加价值值(Value-added)的呢?有人推算算，假设设整个过过程需要要22天天的话，，则真正正用于创创造价值值的只有有17分钟，还还不到0.05%，而99.95%的时间都都在从事事不创造造价值的的无用工工作。这这种僵化化的处理理程序将将大部分分时间都都耗费在在部门间间的信息息传递上上，使本本应简单单的工作作变得复复杂。例如，一一位顾客客想将自自己现有有的保单单进行现现金结算算，并同同时购买买一份新新保单。。这是他他们每天天都要遇遇到的寻寻常工作作，可是是在这种种流程下下，却变变得格外外复杂，，必须先先由财务务部计算算出保单单的现金金价值，，开具发发票，然然后再经经承保部部的一系系列活动动，最后后客户才才能拿到到所需的的保单。。MBLAaaaCcccBbbb面对上述述这种情情形，MBL的总裁提提出了将将效率提提高60%的目目标。这这种野心心勃勃的的60%的目标是是不可能能通过修修补现有有流程达达到的，，唯一方方案就是是实施BPR。。MBL的新新做法是是扫清原有有的工作作界限和和组织障障碍，设设立一个个新职位位——专专案经理理(Casemanager)，对从接收收保单到到签发保保单的全全部过程程负有全全部责任任，也同同时具有有全部权权力。好好在有共享数据据库、计计算机网网络以及及专家系系统的支支持，专案经理理对日常工工作处理理起来游游刃有余余，只有有当遇到到棘手的的问题时时，他们们才请求求专家帮帮助。MBLCMaaaCMcccCMbbb这种由““专案经经理”处处理整个个流程的的做法，，不仅压压缩了线线形序列列的工作作，而且且消除了了中间管管理层，，这种从从两个方方面同时时进行的的压缩，，取得了了惊人的的成效。。MBL在削减100个原有职职位的同同时，每每天工作作量却增增加了一一倍，处处理一份份保单只只需要4个小时，，即使是是较复杂杂的任务务也需要要2到5天。4、企业业流程重重组的主主要技术术企业过程程再工程程的主要要技术在在于简化化和优化化过程。。BPR过过程简化化的主要要思想：：战略上精精简分散散的过程程职能上纠纠正错位位的过程程执行上删删除冗余余的过程程4、业务务流程重重组实施施流程（1）重重组流程程队伍流程重组组首要的的任务是是如何选选择并组组织实际际参与重重组的人人，即组组建重组组队伍。。领导者流程负责责人再造小组组指导委员员会再造总监监成立组织织制定计划划调查研究究流程评审审流程设计计实施流程程重组业绩评估估转入下一一阶段（2）流流程重组组实施业务流程程重组的的注意事事项业务流程程重组并并非是神神丹妙药药，有高高收益的的机会，，但伴随随着巨大大的风险险。据统统计有70%的的企业在在重组中中失败。。时机选择择企业到了了生死存存亡的时时刻；营业额和和市场占占有率大大幅度下下降，产产生严重重的亏损损现象。。流程选择择不能全面面出击，，要有选选择的重重组流程程，要考考虑以下下因素：：该流程是是否已经经成为企企业发展展的“瓶瓶颈”？？该流程重重组后能能否解决决企业面面临的危危机？该流程重重组成功功的概率率有多大大？该流程重重组