世纪的变革组织竞争力

主讲：郑甫弘

博士BOSSWAY博格厦门博格管理咨询有限公司不确定时代的变革：组织竞争力BOSSWAY博格不确定时代的变革：

组织竞争力BOSSWAY博格我们正步入一个急剧变化的暴风骤雨般的世界，人类正航行在一片未经探索的水域之上，旧的思想观念和过去的老式地图已无法引导我们穿过这片水域。

——（美）柯特·汉克斯BOSSWAY博格一、不确定时代：我们如何因应变化

我们如何预测并穿越未知世界BOSSWAY博格对不确定时代的变化作出正确反应的关键在于我们的思维方式，特别是我们的洞察力。我们采取何种方式对发生的变化进行观察如何决定看我们反应或行动，而我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴旺发达又取决于反应或行动的结果。BOSSWAY博格只有少数人知道必须逃离困境：米哈利行动BOSSWAY博格把握或丧失机遇：晶体管的故事BOSSWAY博格弥漫于高层的安全感：奔弛的失误BOSSWAY博格修改传统方法已成必然当今世界的变化日益加快，我们面临的压力日渐增大。变化的发生如此迅速，让人目不暇接，在此情况下2+2不再总是等于4，常规的应对方法越来越显得苍白无力，观察事物的传统方法带来的结果往往都是错误的。由此从根本上修改处理这些无法预测不稳定事物的方法已成为必然！

——《制胜思维》BOSSWAY博格成为“变化领航员”多年来人们一直在寻求改变自己思维模式的办法，从而使我们在面对这个变化成倍增长的世界时能够采取和以往不同的，但是却更加合理有效的应对方法。只有通过思维模式的改变，人们才能穿越那片未知世界里充满狂风暴雨的水域，才能成为一名出色的“变化领航员”。——《制胜思维》BOSSWAY博格二、稳定环境境的组织运作作及危机BOSSWAY博格几十年乃至几几个世纪以来来，领导者已已经形成了一一种自动的““管家式”的的僵硬模式式——高高在上发号号施令的强权权决策者，位位于公司、分分公司或部门门的最高层，，并被一个置置于执行者之之下的科层式式“金字塔””结构支撑着着。BOSSWAY博格稳定的组织运运作图领导者一般是是根据个人需需要来指挥整整个机构控制层与命令链这种机构是由由一系列固定定的控制层和和严格的命令令链组成的、、等级森严的的管理体系，，次一级的控控制层一般只只负责战术选选择，而不管管战略选择。。命令链的主要要任务是传达达上级领导的的各项决议。。抉择来自于于“金字塔””的上层，而而非底部。如果果管管理理环环境境或或管管理理中中各各种种关关系系保保持持稳稳定定，，并并可可以以预预见见，，那那么么明明天天和和昨昨天天就就没没有有什什么么不不同同。。执行任务务时，““战斗在在第一线线的士兵兵”必须须服从命命令，遵遵守制度度，与领领导保持持一致。。BOSSWAY博格稳定组织织的危机机：失去去组织竞竞争力由于领导导人无法法得到预预期结果果，变得得非常胆胆小，他他们只能能通过威威胁下属属、加强强控制、、强调传传统以及及增设新新的规章章制度来来应付出出现的变变化。意识到丧丧失权威威的组织织，总是是企图加加强控制制。但是是整个管管理层弥弥漫着悲悲观失望望的情绪绪，一些些人试图图把事情情伪装成成和原来来一样有有条不紊紊。为了了避免受受惩罚，，第一线线的工作作人员也也只报喜喜不报忧忧。控制层和命令链首先从命令令层下达的的是更为专专制的决定定。管理环境或或组织中的的各种关系系处于持续续变化之中中，危及整整个组织机机构的正常常运行。首先感受到到变化的是是“战斗在在第一线的的士兵们””，但是他他们只能因因循守旧，，同时也只只能忍受由由此而来的的种种痛苦苦。BOSSWAY博格三、不确定定时代的领领导模式：：创造组织环环境BOSSWAY博格新领导者形形象他们同样关关心其下属属的工作表表现，关心心工作目标标的实现，，但他们更更像一位导导师、一位位顾问或一一位教练，，力求让下下属能够在在自己的工工作范围内内独立操作作。此类领领导的目标标是使下属属起码像他他（她）一一样能够胜胜任工作，，他们不再再认为下属属是潜在的的竞争对手手，而是将将下属看作作是工作上上的伙伴。。BOSSWAY博格对于任何人人或组织而而言，环境境的不稳定定是必然的的。在不断断变化的环环境中，只只有拥有一一个充分授授权、“教教师式”领领导的、适适应能力极极强的组织织才能生存存，才能不不断地发展展壮大。BOSSWAY博格四、不稳稳定环境境的组织织运作：：从变革领领导到变变革组织织BOSSWAY博格不稳定的的环境中中保持组组织控制制权的最最好方法法就是授授权；在在不稳定定的环境境中已经经没有时时间依照照传统的的指挥链链进行战战术决策策了。。BOSSWAY博格案例：伤伤心的变变革领导重视视工作表表现胜于于工形式式，重视视长期的的工作表表现胜于于短期的的工作表表现，这这对适应应不断变变化的环环境是有有利的。。组织的的指挥层层次较少少，人们之间有有更多的的网络联联系和非非正式关关系，因因此，彼彼此间的的相互信信任变得得越来越越重要。。可以预见见，未来来将是一一个持续续变动的的、机遇遇与挑战战并存的的世界。。雇员们将将认为他他们与领领导是同同事关系系，而非非上下级级关系。。首要的领领导行为为是依据据雇员授授权范围围的工作作目标进进行考核核，使他他们胜任任其工作作任务并并具备一一定的应应变能力力。最重重要的““培训““内容是是培训如如何做决决策，而而最重要要的决策策就是如如何迎接接未来不不断变化化的挑战战。领导授权权给下属属，同时时下属必必须领会会基本的的工作原原则和规规范，以以便能自自主地做做出正确确的决策策。统一一的组织织行为和和应变对对策将使使组织陷陷入困境境，而权权散的领领导者才才是最有有实力的的。BOSSWAY博格不确定时时代：未能变革革领导将将使组织织变革陷陷入困境境一般来说说，“君君主式””领导会会以传统统的工作作方法和和原有的的管理手手段来应应付危机机，一旦旦这些方方法不起起作用，，消极悲悲观的情情绪就将将充斥于于整个组组织。不不稳定的的环境导导致恐慌慌，恐慌慌又促使使领导者者极大地地增强其其控制力力度，独独裁统治治者用来来控制组组织的传传统手法法被夸大大到滑稽稽可笑的的地步。。这种控控制力度度的增强强阻碍了了组织对对环境的的适应，，从而造造成了环环境更加加不稳。。如此循循环往复复，促使使组织加加速衰败败直至全全部崩溃溃。BOSSWAY博格五、组组织竞竞争力力：变动环环境生生存与与制胜胜的关关键BOSSWAY博格“组织织竞争争力””的资资质模模型战略与与策划划业务流流程运作程程序、、制度度及政政策组织结结构（（指挥挥链））组织的的知识识与技技能结结构领导的的思维维模式式、风风格与素质质组织的的价值值取向向组织应应变的的敏捷捷力组织个个性与与品格格组织内内驱力力/社社会使使命感感BOSSWAY博格战略管管理SVA企业竞竞争力力评量系系统企业持持续发展应应变系系统员工价价值评量系系统学习型型企业业环境境学习型型企业业环境境学习型型企业业环境境SVA员工价价值评评量系系统主讲：：涂满满章SVA系统BOSSWAY博格提升组组织竞竞争力力企业管理面临的的现状状与困困难未能建建立有有效的的员工工价值值评价价机制制SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING最根本本的问问题是是未能有有效建建立起起科学学的、、系统统的、、可评评量的的提升升组织织竞争争力的的企业业管理理基础础平台台员工能能够产产生的的绩效效员工的的价值值得不不到应应有的的体现现实际的的绩效效潜在的的绩效效SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING实际的的绩效效岗位应应创造造的价价值没没有明明确员工实实际创创造的的价值值不能能得到到准确确的衡量员工的潜质质未得到准准确的评量量与实施针对性性的开发员工创造的的价值没有有得到明确的回回报沟通/教练练企业人力资资源管理应应关注的六六大问题战略性人力力资源管理理所关注的的最重要核核心问题是是什么？企业文化的的核心是什什么？何种留人方方式最有效效？高度重视““影响人力力资源改观观，提高组组织竞争力力”的案例例在人力资源源管理中最最使HR感到困惑的的是什么？？在人力资源源工作流程程中，最需需重视的是是何领域？？StaffValueAsessmentSVA系统BOSSWAYMANAGEMENTCONSULTING员工价值评评量系统岗位评量资质评量绩效评量薪酬评量SVA员工工价值评量量系统员工是否符符合岗位应应具备的任任职资格岗位应创造造的价值是是什么？员工实际创创造的价值值是多少？？与实际创造造的价值相相对应的回回报确定岗位评量资质评量绩效评量薪酬评量SVA员工工价值评量量系统评量中心工作分析与与功能型职职位说明书书以KPI为主线的绩绩效管理系系统与绩效为核核心的“三三态”薪酬酬模视静态-岗位位评价动态-绩效效结果人态-津贴贴公司战略SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTINGSVA系统在企业业中的地位位，及与其其它系统的的关系岗位评量绩效评量薪酬回报评评量战略目标资质评量人力资源规规划人力资源战战略业务流程组织规划/设计员工发展管管理企业文化经营规划企业文化企业文化企业文化SVA管理理念在现代管理中中，企业最核核心的竞争力力表现为高素素质的员工。。激发员工的的潜能，使其其价值最大化化，成为企业业管理中最重重要的工作。。建立一个科学学的、系统的的、可评量的的员工价值评评量体系，就就是通过建立立具有竞争力力的企业基础础管理平台，，充分激发员员工的潜能，，从而促使企企业效益的最最大化，保障障企业战略目目标的实现。。SVA的实施目标保障企业战略略目标的实施施变员工被动工工作为主动工工作，激发员员工的潜能与与创造力，实实现员工工作作价值的最大大化建立有竞争力力的企业管理理基础平台SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING建立市场化的的企业评价机机制建立高绩效的的团队1.战略目标通过过SVA系统得到分解与落实2.SVA系统推动现代代企业管理机机制的完善3.SVA系统提升员工工素质，并为企业打造一一支执行力强强的中层骨干队伍伍组织员工主动工作作,发挥潜力力使个人的工作作紧密围绕公公司的战略而而展开，提升升工作的价值值和成就感3.员工明确差距距,主动学习习,使个人素质得得到全面提升升个人SVA的价值SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTINGSVA员工价值评量量系统是企业管理的的核心SVA员工价值评量量系统经营规划文化建设战略管理组织管理员工发展管理理SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工岗位评量量系统的现状状与问题项目现状与问题设岗的目的意义不清晰、不是很明确定员定员粗放式，缺精准编制岗位职责有职责说明但定岗位之前缺清晰的工作分析岗位资格缺乏任职资格的准确描述沟通关系沟通关系模糊、混乱岗位绩效标准几乎没有每个岗位价值测量没有形成测量标准，基本凭主观臆想SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工绩效评量量系统的现状状与问题项目现状与问题绩效与战略的关系不明确绩效指标只是财务指标、业务指标规划欠科学和完善绩效目标下达为单向的命令缺乏沟通，不能得到员工的明确的理解和承诺过程管理多为事后评价缺乏过程中的授权、沟通、激励、在职辅导、纠偏等系统管理绩效评价评价标准不合理多为定性评价，缺乏定量的评价绩效评价结果的运用多为物质分配的依据未与员工发展系统结合SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工资质评量量系统的现状状与问题项目现状与问题资质评量与人力资源发展战略与规划的关系不明确评量的方式单一缺乏评量中心的多种评量工具的运用评价结果的公正性缺乏全面素质的评价、不能完全反映岗位要求的实际资质评价结果的运用未与员工聘用有机结合未与员工发展系统结合未与员工实际应得的报酬系统有机结合SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING企业薪酬评量量系统的现状状与问题项目现状与问题薪酬与战略的关系不明确，停留在成本化运作而不是投资化运作薪酬政策的原则未能建立以绩效为核心的分配体系基础薪金的确定主观确定未与岗位的实际价值挂钩奖金分配多凭主观印象未与整体绩效结果有机联系其它薪酬未与员工的资质评价挂钩薪酬分配结果无法对员工产生真正的激励，无法留住骨干员工SVA解决方案SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING岗位评量系统统（PositionAssessmentSystem)岗位评量系统统工作划分岗位定义部门设置工作分析岗位评价职位描述因素分类法1精准岗位岗位定员组织设计计SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING基本概况工作责任岗位权限沟通关系任职资格职责描述工作环境绩效标准点值因素法资质评量系统统绩效评量系统统薪酬回报评量量系统岗位价值因素分类法岗岗位评价要素素评价要素权重说明工作责任40%30个因素1000分知识技能要求30%工作强度20%工作环境10%SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING岗位评价因素素SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING工作责任决策责任/安安全责任/成成本控制责任任/政治责任任/指导监督督责任/协调调责任/工作作结果责任/组织人事责责任/法律责责任/风险控控制责任知识识技技能能学历历要要求求/知知识识多多样样性性/工工作作经经验验/工工作作灵灵活活性性/语语言言文文字字运运用用能能力力/计计算算机机运运用用能能力力/专专业业技技术术知知识识/管管理理知知识识/创创新新与与开开拓拓/综综合合能能力力工作作强强度度工作作压压力力/脑脑力力辛辛苦苦程程度度/工工作作地地点点稳稳定定性性因因素素/工工作作紧紧张张程程度度因因素素/工工作作均均衡衡性性因因素素/工工作作复复杂杂性性因因素素工作环境境职业病或或危害性性/工作作时间特特征点值因素素法职责大小小组织影响响力影响力程度人员管理理下属人数数人员类别别职责范围围责任领域域独立性广度知识面程程度沟通关系系频率技巧内外用处处工作复杂杂程度SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING任职资资格解决问问题难难度学历经验创造性性复杂性性环境条条件风险环境员工资资质评评量系系统员工资资质评评价报报告专家组组评量量YG潜质测测试半结构构化面面试情境活活动小组观观察小组面面试商业游游戏员工资资质评评量系系统岗位竞竞聘员工发发展系系统员工酬酬报评评价系系统SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCON