业绩管理体系的意义和计划规定

绩效管理体系设计培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率公司经营目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定人力资源共享库,完全免费!!建立业绩管理体系的准备工作¶ 明确了解组织结构及部门工作使命¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责¶ 建立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程明确了解组织结构及部门工作使命

从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命举例：某公司职能部门工作分析与职职位描述在设设计业绩管理理体系中的作作用工作分析职位描述工作绩效衡量量标准关键业绩指标标和工作目标标评价什么是工作分分析？这一过程是通通过对工作的的研究，确定定该工作的任任务、职责、、与其它工作作的关系以及及该种工作的的工作环境和和任职要求。。有系统的确定定、收集和组组织工作信息息。工作分析的程程序源文件公司方针手册册组织机构图产品手册工作报告投入对组织的理解解业务目标部门职责个人职责和任任务工作分析的过过程确定被分析的的工作制定职位分析析调查表/清清单收集有关的职职位信息产出职位描述什么是职位描描述？经工作持有人人与主管经理理讨论并同意意书面陈述的的职位目的、、职责及衡量量标准。从工作职责中中提炼出表现现的标准。当工作发生重重要变化或因因组织变化而而受到影响时时都要重新检检查。描述工作—总总经理办公会会秘书工作职责工作任务提供总经理所所要求的速记记准备和保存月月办公会记录录回忆速记整理速记记录录打印会议记录录复印会议记录录，分发给与与会成员会议记录保管管归档适合作为职责说明不适合作为职责说明[举例]职责说明的步步骤2.指出每项项工作的目的的或目标。1.明确列举举必须执行的的任务。3.分析任务务并归类相关关任务。4.简要描述述各部分的主主要责任，最最多以两句话话描述。5.指出工作作频率，可能能的情况下，，说明占用时时间的比率。。6.合并相关关行为并加以以标题以便参参考。工作分析中遇遇到的问题不同部门中相相似职位的衡衡量标准和职职责不一致工作说明受现现任员工的影影响，即是什什么与应该是是什么技术说明对普普通人来说可可能会难以理理解如：：过分专业的术语，缩略略语说明中使用含含糊语没有明确工作作范围的专有有名字和系统统推广业绩管理理体系的必备备要素需要公司人事事系统熟悉并并掌握整个体体系运作流程程及其与薪酬酬制度的衔接接需要公司各单单位各部门管管理人员充分分参与并支持持工作的开展展需要理清组织织机构及工作作职责中界面面模糊、层级级混乱的部分分需要公司上下下对业务战略略与计划充分分沟通达成共共识，并树立立以业绩为衡衡量标准的意意识需要完善财务务信息系统并并规范生产经经营统计工作作，以提供客客观充分的考考核依据人员组织信息培训议题第一部分业业绩管理体体系的意义第二部分建建立业绩管管理体系的准准备工作第三部分业业绩计划的的制定-关键业业绩指标-工作目目标设定-业绩合合同关键业绩指标标（KPI））的定义和价价值关键业绩指标标是用来衡量量某岗位工作作业绩表现的的量化指标，，是业绩合同同的重要组成成部分关键业绩指标标的特点有力推动公司司战略的执行行为业绩管理和和上下级的交交流沟通奠定定客观基础使高层领导清清晰了解对公公司价值最关关键的经营操操作的情况使管理人员集集中精力于对对业绩有最大大驱动力的经经营活动使管理人员能能及时诊断经经营中的问题题并采取行动动关键业绩指标标的价值定义关键业绩指标标基于对公司战战略目标的分分解，并随公公司战略的演化而而被修正是能有效反映映关键业绩驱驱动因素的变变化的衡量参数是对业绩结果果中可、影响响部分的衡量量是对关键重点点经营行动的的反映，而不不是对所有操作过过程的反映是由高层领导导决定并被考考核者认同的的，在组织横向和和纵向保持一一致性关键业绩指标标基于对公司司战略目标的的分解，并反反映关键业绩绩驱动因素总体分解关键业绩指标标战略反映关键业绩绩驱动因素投资资本回报报率提高营运效益益减少资本占用用创造持久竞争争优势削减成本费用用提高资产利用用率优化投资方案案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有有率优化销售区域域配置优化客户合理定价总销售收入生产成本制造造费用利润总额市场占有率、、批零比、新新客户业务量量产销率现金收入回收收率产品价格与进进口产品价格格差异创造股东价值加快资产周转转吸引和激励人人才关键业绩指标标分类

界定考核目的策划细分举例效益类¨

体现公司价值创造的直接财务指标¨

全面衡量创造股东价值的能力¨

资产盈利效率¨

现金获利能力¨

盈利水平¨

投资资本回报率¨

自由现金流¨

利润总额/税息前利润营运类¨

实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

¨

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨

质量安全环保管理¨

资产投资管理¨

部门管理费用¨

市场份额¨

事故率¨

实际资本支出与预算差异¨

产量计划完成率¨

科技进步贡献率组织类¨

实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标¨

衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨

岗位聘用¨

考核、培训与培养¨

薪酬福利¨

员工总数¨

培训覆盖率¨

员工满意度衡量公司价值值的标准变为为以投资资本本回报率和自自由现金流为为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报报率自由现金流资产盈利效率率以现金回报股股东的能力由追求规模转转为追求效益益由追求规模转转为创造效益益的效率考虑投资者投投资的机会成成本考虑投资者实实际可支配的的利润考虑经营活动动的竞争力投资资本回报报分析税后净营业利利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回报报率（百分比）商品销售收入入（亿元）净营业利润率率（百分比）营运资本周转转率（次/年）毛利率（百分比）其它业务收入入（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费费用（百分比）税项（百分比）投资资本周转转率（次/年）固定资产和投投资周转率（次/年）÷×÷++--体现赢利能力力体现资产管理理效率自由现金流量量的定义毛现金流量营业新增投资资扣除经调整的的所得税后的的营业利润税息前营业利利润EBIT自由现金流量量=++--折旧摊销固定资产上的的资本开支流动资产的增增长对EBIT所所征的赋税成本与费用用销售收入++++====-*税息息前营业利利润**扣除经经调整的所所得税后的的营业利润润对****公司未来来自由现金金流量进行行折现，可可以得出所所具有的价价值现金流量现金流量现金流量净现值=第一年现金金流量（1+资金金成本）第二年现金金流量第三年现金金流量++（1+资金金成本）2（1+资金金成本）3+…终值自由现金流流量是一个个公司流入入和流出的的实际现金金因为现在的的1美元比比未来要值值钱，所以以要折现我们认识到到现金流量量的风险各各不相同，，所以我们们计算出不不同的资本本关键业绩指指标的选择择标准基于****公司整整体业务战略设定与业务单位位的经营目目标相关与受约人岗岗位职责直直接相关体现各岗位位工作重点点确保可衡量量一切指标完完成的最终终结果必须须是“增加股东东价值”体现业务单单位的工作作重点，如如“部门管理理费用”包括直接管管理的工作作及密切参参与协调支持持的工作促使管理者者集中注意意力，为工工作有限排序计算方法，，数据来源源及信息采采集计算渠道均均需具备关键业绩指指标的设计计来源关键业绩指指标的收集与创新新公司战略及及业务单元业务计划监管标准及及行业经济技术术指标国际同行业业公司国内主要竞竞争对手考核标准准现有工作业业绩汇报系统组织机构与与岗位分工发现关键价价值驱动因素明确各岗位位平衡量领域域借鉴先进经经验筛选与公司司战略及计划密切切相关的指标配合政策与与竞争力分析析的需要设计关键业业绩指标应应注意的问问题¶避免免自己考核核自己¶避免免重复考核核同一项工工作¶同级级岗位上必必须保持一一致性¶彻底底贯彻战略略重点选择效益类类指标时应应考虑的问问题选择有限的的典型效益益类指标生产经营性性单位与职职能部门选择财务类类指标的不不同行政职务与与党政职务务的统一明确界定利利润总额与与息税前利润的差别别投资资本回回报率自由现金金流息税前利利润/利润润总额生产经营营单位：对对本单位财财务结果负负责职能部门门与科研单单位：对上上级单位财财务结果有影影响响为为维维持持工工作作目目标标和和工工作作重重点点的的统统一一，，行行政政职职位与与党党务务工工作作岗岗位位在在财财务务类类指指标标上上的的选选择择完完全相相同同利利润润总总额额考考察察对对纳纳税税财财务务费费用用有有影影响响力力的的管管理人人员员，，如如厂厂长长、、财财务务处处长长、、总总会会计计师师息息税税前前利利润润考考察察其其它它所所有有对对财财务务费费用用无无影影响响力的的管管理理人人员员选择择营营运运类类指指标标时时应应考考虑虑的的问问题题反反映映岗岗位位独独特特的的工工作作成成果果尽尽量量体体现现出出部部门门的的主主要要年年度度目目标标，，数数量量不不应应过过多多，，一一般般不不超超过过六六个个特特别别考考虑虑确确定定目目标标值值时时的的难难易易程程度度，，保保证证其其可可行行性性可可能能通通过过岗岗位位主主管管详详细细访访谈谈得得出出，，但但应应突突破破岗岗位位主主管管的的个个人人局局限限性性选择择组组织织类类指指标标时时应应考考虑虑的的问问题题不一一定定每每个个岗岗位位的的合合同同都都有有组组织织类类指指标标党党务务工工作作岗岗位位及及人人事事管管理理岗岗位位通通常常承承担担较较丰丰富富的的组组织织类类指指标标培训训议议题题第一一部部分分业业绩绩管管理理体体系系的的意意义义第二二部部分分建建立立业业绩绩管管理理体体系系的的准准备备工工作作第三三部部分分业业绩绩计计划划的的制制定定-关关键键业业绩绩指指标标-工工作作目目标标设设定定-业业绩绩合合同同工作作目目标标设设定定的的意意义义弥补补完完全全量量化化的的关关键键业业绩绩指指标标所所不不能能反反映映的的方方面面更加加全全面面反反映映受受约约人人的的工工作作表表现现使基基层层人人员员对对本本岗岗位位工工作作重重点点有有明明确确认认识识工作作目目标标设设定定与与关关键键业业绩绩指指标标配配合合（（举举例例））KPI投资资资资本本回回报报率率开发发成成本本达标标率率工作作目目标标保证证优优良良原原料料进进厂厂（（每每X批批原原料料进进厂厂进进行行X次次调调查查））按时时出出具具准准确确的的资资金金状状况况（（每每X天天及及时时出出具具无无统统计计错错误误的的资资金金报报表表））计划划监监督督实实施施情情况况（（每每月月一一次次））工作作目目标标设设定定与与关关键键业业绩绩指指标标配配合合（（举举例例）财务务类类指指标标：：地区区公公司司投投资资资资本本回回报报率率（（百百分分比比））地区区公公司司自自由由现现金金流流（（万万元元））地区区公公司司税税息息前前利利润润（（万万元元））营运运类类指指标标：：HSE达达标标率率（（百百分分比比））部门门管管理理费费用用（（万万元元））职位位：：储储运运安安全全处处长长工作作目目标标设设定定：：保证证健健康康安安全全环环保保制制度度得得到到全全面面执执行行（（在在规规定定时时间间内内下下达达符符合合监监管管规规定定的的HSE指指标标体体系系及及实实施施方方案案；；每每X天天内内完完成成对对Y个个部部门门的的HSE实实施施情情况况检检查查））保证质质量达达到规规定的的统一一标准准（在在规定定时间间内下下达符符合企企业生生产需需要的的质量量指标标体系系，每每X天天对Y个质质量指指标给给予检检查并并作出出评价价及意意见））提高全全员HSE意识识[在在当年年内采采取A，B，C（如如宣传传、培培训））等措措施，，使X%比比例的的员工工了解解HSE体体系]工作目目标设设计的的原则则具体的的：具具体的的业绩绩或成成果可衡量量的：：质量量、数数量、、时间间的及及时性性、费费用互相认认可的的：上上级和和下属属均认认可所所设定定的目目标实际可可行的的：具具有挑挑战性性且实实际可可行与企业业经营营目标标紧密密相关关：与与企业业成功功紧密密相关关工作目目标设设计的的原则则质量：：满意意率、、差错错率数量：：完成成数量量及时性性：在在什么么时间间内完完成什什么、、回应应的时时间费用：：绝对对值、、降低低率工作目目标设设计的的原则则（举举例））制定继继任计计划：：在2000年底底，对50个个职位制制定继继任计计划引入各种培训课课程：：在年年内至至少举举行10种种不同类类型的的培训训课程程，并并达达到90%的满意意度及时递交设设计报报告：：在对对部门门进行行审计计后一周内内递交审审计报报告明确具具体？？可衡量量？可实现现？与企业业成功功紧密密相关关？特殊项项目目目标举举例在7月月31日前前运用用与个个人电电脑兼兼容的的软件件建立立一个个全新新的人人力资资源信信息系系统，，为人人事决决策提提供更更好的的信息息。在5月月30日前前，在在已有有的预预算内内建立立新的的成本本财务务系统统。在12月31日日前，，找出出一种种使XYZ产品品成本本降低低至少少5%的方方法。。在年底底前完完成A项目目的第第一阶阶段。。工作目目标设设计需需具备备的技技能及及背景景知识识岗位分分析能能力对目标标岗位位所从从事的的活动动及与与其他岗岗位的的相关关性、、下道道工序序或客户户期望望值的的了解解工作职职责描描述能能力清楚明明确的的职责责描述述设定有有效衡衡量能能力今后较较易评评估的的标准准工作目目标设设计的的步骤骤了解公公司战战略目目标，，部门门使命命分析对对这些些职责责的客客户期期望写出工工作职职责描描述进行岗岗位分分析，，了解解岗位位分析析检查一一致性性对关键键结果果区域域设定定衡量量标准准如有特特殊项项目，，对特特殊项项目设设定衡衡量标标准工作目目标设设计范范例了解公公司战战略目目标，，部门门使命命总价值值驱动动流程程供应商商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产产销售总体战战略方方向：合适产产量，，提高高销量量，优优化成成本，，绝对对安全全本部门门在价价值驱驱动流流程中中处于于何位位置部门主主要从从事的的活动动和产产出是是什么么？部门的的产出出实现现了哪哪些战战略目目标？？如何何影响响整体体效益益？与其他他部门门的相相关性性如何何？部门工工作使使命举举例了解公公司战战略目目标，，部门门使命命工作目目标的的设定定（续续）进行岗岗位分分析（（举例例：总总部财财务部部预算算处处处长）该岗位位的作作用使投资资支出出与成成本费费用有有一定定的预预算并并能通通过对对预算算的管管理控控制，，产生生最大大的效效益完成该该目标标要做写什什么？？工作活活动内内容A.协协调预预算谈谈判程程序B.跟跟踪了了解各各个区区域预预算实实施情情况C.汇汇总、、整理理预算算实施施数据据D.分分析预预算实实施数数据，，将原原始数数据转转化为为有用用的信信息E.根根据预预算实实施的的具体体情况况提出出改进进的建建议以以提高高效益益和控控制预预算实实施F.为为今后后制定定预算算向领领导提提供参参考意意见G.及及时完完成领领导布布置的的各项项临时时工作作H.培培训、、指导导员工工，帮帮助员员工具具备完完成各各项工工作所所需的的知识识、信信息及及技能能I.调调动员员工积积极性性，确确保各各项工工作顺顺利完完成J.………工作目目标设设计（（续））写出岗岗位职职责工作活活动内内容A.协协调预预算谈谈判程程序B.跟跟踪了了解各各个区区域预预算实实施情情况C.汇总、、整理预算算实施数据据D.分析预预算实施数数据，将原原始数据转转化为有用用的信息E.根据预预算实施的的具体情况况提出改进进的建议以以提高效益益和控制预预算实施F.为今后后制定预算算向领导提提供参考意意见G.及时完完成领导布布置的各项项临时工作作H.培训、、指导员工工，帮助员员工具备完完成各项工工作所需的的知识、信信息及技能能I.调动员员工积极性性，确保各各项工作任任务顺利完完成J.……归纳合并为为主要职责主要职责1、协调预预算谈判程程序，保证证预算计划划的顺利下下达2、跟踪、、汇总、分分析预算实实施数据以以及时提供供信息及参参考意见，，控制预算算的合理使使用3、分析预预算使用及及效益等各各相关数据据，及时给给上级领导导提供相关关信息及有有效的预算算方案建议议4、培训、、指导员工工，帮助员员工获得完完成工作目目标所需的的知识、技技能及相关关信息工作目标设设计（续））找出关键结结果区域主要职责1、协调预预算谈判程程序，保证证预算计划划的顺利下下达2、跟踪、、汇总、分分析预算实实施数据以以及时提供供信息及参参考意见，，控制预算算的合理使使用3、分析预预算使用及及效益等各各相关数据据，及时给给上级领导导提供相关关信息及有有效的预算算方案建议议4、培训、、指导员工工，帮助员员工获得完完成工作目目标所需的的知识、技技能及相关关信息下道工序或或客户可能的的期望是什么么？下道工序或或内部客户期望：：及时收回报报告或建议，教易易看懂，数据较完完整，准确，预算算的计划能顺利落落实，提出的建议议具有]较大的参参考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区区域预算谈判顺顺利进行，，预算计划划顺利落实实提供的信息息及时、完完整、准确确、易于理理解提出的建议议具有较高高的参考价价值工作目标设设计（续））确定评估标标准关键结果区区域预算谈判顺顺利进行，，预算计划划顺利落实实提供的信息息及时、完完整、准确确、易于理理解提出的建议议具有较高高的参考价价值怎么知道做做得好与不好呢呢？评估标准：：预算程序依依照计划推推进，取得得结果与预预期目标间间的差异小小于X%及时：在每每月/季/年进行信信息汇总处处理，在XX时间内内提交信息息及建议报报告。数据据完整准确确：每当有有查询时，，均能在X小时内提提供详细资资料及解释释。报表清清晰易读：：听取报表表接受者反反馈，满意意率应达X%提交的预算算方案有力力促进公司司整体效益益提高，有有可操作性性。建议的的被采纳率率应高于X%，由建建议接纳者者对建议参参考价值提提供反馈，，满意度应应高于X%工作目标设设计（续））确定权重工作目标设设计（续））预算处处长长工作目标标培训议题第一部分业业绩管管理体系的的意义第二部分建建立业业绩管理体体系的准备备工作第三部分业业绩计计划的制定定-关键键业绩指标标-工工作目标标设定-业业绩合同同¶业业绩合同同的基本本概念及及组成¶业业绩合同同的先期期决策¶业业绩合同同的设计计决策¶业业绩合同同的实施施决策设计举例例业绩合同同业绩合同同的定义义及目的的中层以上上管理人人员与上上级就应应实现的工作作/业绩绩订立的的正式书书面协议，它定义公公司各管管理层的的主要考考核方面及关关键业绩绩指标、、工作目目标设定确定各各主要考考察内容容的权重重参照历历史业绩绩及未来来策略重重点设定业绩绩需达标标准参与决决定合同同受约人人薪酬与与非物质奖惩惩保证公公司总体体战略的的具体实实施使管理理者把精精力集中中在对公公司价值最关关键的经经营决策策上在全公公司创造造业绩至至上的企企业文化以合同同的方式式体现被被承诺的的业绩达成的的严肃性性业绩合同同是目的合同具有有两个作作用：激激励集体体业绩和和明确个个人责任任明确公公司中每每个部门门如何创创造价值值实现公公司内部部资源的的合理分分配，将将资源集中中从事最最具潜力力的业务务提高公公司内部部管理透透明度，，对业绩绩进行监督督和及时时反馈制定明明确的目目标和评评估方法法，并根根据考核结结果决定定各部门门领导对对公司的贡献。。将个人人对业绩绩负责的的作法制制度化建立有有效的激激励机制制，促使使管理者者改变行为为，使他他们的利利益与股股东利益相一致致激励集体体业绩明确个人人的责任任样本业绩绩合同的的形式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标营运类指标

组织类指标

工作目标完成效果评价对业绩合合同组成成要素的的说明受约人信信息权重类别别业绩考核核内容职位描述述权重目标值设设定实际值通过填填写工作作代码及及岗位级级别，可可将业绩绩合同与与薪酬职职等直接接挂钩，便便于了解解受约人人在公司司中的相相对职位位及对应应薪酬结结构，有利于一一体化人人事管理理体系的的建立列出按按业绩考考核内容容划分的的大类权权重，体体现工作作的可衡衡量性及及对公司整整体效益益、营运运、组织织的影响响作为设设定业绩绩考核内内容的依依据，提提供了查查阅、调调整业绩绩考核内内容的基本本参照信信息分为关关键业绩绩指标与与工作目目标完成成效果评评价两大大类，以以全面衡衡量受约人人的重要要工作成成果界定业业绩考核核内容中中各部分分的相对对重要性性关键业业绩指标标的目标标值分为为基本目目标与挑挑战性目目标两类类，从而而界定目标标完成情情况与业业绩完成成情况的的对应关关系年终采采集数据据并填入入实际完完成各项项考核内内容的情情况设计和实实施业绩绩合同考考核管理理人员需需作出的的主要决决策先期决策业绩合同同需覆盖盖的人员员范围业绩考核核内容需需采用的的组成部部分目标值的的设置方方式设计决策制定KPI及GS的主主要依据据权重分配配原则实施决策业绩合同同应用方方法业绩合同同¶业业绩合同同的基本本概念及及组成¶业业绩合同同的先期期决策¶业业绩合同同的设计计决策¶业业绩合同同的实施施决策¶设设计举例例现有业绩绩合同覆覆盖了中中高层管管理人员员及基层层生产经营营一线管管理者总裁及副副总裁在京单位位副职领导导职能部门门经理及及副经理理各职能处处室正副副职职能处室室正副职职职能处室室正副职职专业公司司总经理理及副总总地区公司司总经理理及副总总二级单位位正副职职基层生产产经营一一线管理理者二级单位位正副职职职能处室室正副职职关键业绩绩指标（（KPI）与工工作目标标设定（（GS））在业绩绩管理体体系中互互相配合合共同点不同点针对目标标岗位的的工作职职责与工工作性质质设定由对公司司战略目目标分解解得出，，基于关关键价值值驱动因因素反映关键键经营活活动的效效果，而而非全部部操作过过程由主管经经理设定定，并经经员工认认同定量衡量量经营活活动量化化结果由客观计计算公式式得出侧重考察察当期业业绩侧重考察察对经营营成果有有直接控控制力的的工作定性衡量量主要工工作不易易量化的的效果由主管经经理评分分得出可以考察察长期性性工作可以考察察工作的的过程可以考察察对经营营成果无无直接控控制力的的工作关键业绩绩指标工工作目标标设定KPI与与GS互互相结合合，实现现主管领导导对公司司价值关关键驱动动活动的的清晰了了解主管领导导对经营营中存在在问题的的及时发发现各层各类类人员对对各职位位使命与与工作重重点的明明确认识识业绩管理理的客观观基础与与全面衡衡量标准准业绩合同同对象工工作职能能可分为为生产经经营直接接管理与与间接管管理两大大类生产经营营直接管管理工作作生产经营营间接管管理工作作定义直接参与与生产经经营活动动，决策策对企业业效益与与各项生生产经营营指标有有直接影影响辅助支持持生产经经营活动动的正常常进行，，决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响范围二级生产产经营单单位负责责人，一一线车间间、作业业区负责责人的全全部工作作职能部门门经理工工作技术专家家与科研研管理人人员部分分工作二级单位位主管职职能部门门的副职职部分工工作典型相应应职位举举例厂长销售经理理市销售公公司经理理地区公司司规划计计划处处处长化工厂总总会计师师财务结算算中心主主任市销售公公司人事事副经理理关键业绩绩指标与与工作目目标设定定共同构构成中层层管理人人员业绩绩合同中层管理理人员职职能分分类生产经营营直接管管理职能能业绩合同同考核内内容KPIGS生产经营营间接管管理职能能业绩合同同¶业业绩合同同的基本本概念及及组成¶业业绩合同同的先期期决策¶业业绩合同同的设计计决策¶业业绩合同同的实施施决策¶设设计举例例结合公司司战略重重点，选选择可衡衡量的具具体代表表性的关关键考核核指标公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述关键业绩绩指标辞辞典人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同针对受约约人工作作性质，，设定工工作目标标考核难难以量化化的关键键工作领领域，作作为关键键业绩指指标的补补充公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同检查经理理的考核核指标是是否在下下属中得得到承担担或进一一步分解解检查同同级别员员工的标标准是否否统一公司战略略及业务务计划岗岗位工作作职责描描述人力资源源部执行行理解目标岗位位关键业务内内容及主要工工作成果组织机构图各部门工作使使命公司高层管理理制定人力资源部协协助岗位工作职责责界定关键绩效指标标选择工作目标完成成效果评价设设定分配权重检查内部一致致性根据关键业绩绩指标及工作作目标的战略略重要性，受受约人影响力力大小确定权权重公司战略及业业务计划岗位工作职责责描述人力资源部建建议主管经理确定定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计计流程管理人员业绩绩合同的设计计原则目标：通过业绩合同同建立科学的的管理机制，，并使公司管管理人员的利利益与股东利利益相一致设计原则以价值为驱动动以岗位职责为为基础公平一致性行性高描述联结股东回报报与公司经营营业绩建立以价值创创造为核心的的企业文化全面体现各岗岗位关键业绩绩成果充分反映岗位位特色开放的、充分分的上下级级沟通并认同同衔接性和横向向的可比性参考国外先进进管理经验，，并结合中国国实际情况通过合理的过过渡方案逐步步解决现行实实施障碍业绩合同中各各项权重的确确定步骤1.确定三大大类关键业绩绩指标与工作作目标完成效效果评价之间间的权重2.确定各类类关键业绩指指标中具体指指标的权重3.确定工作作目标完成效效果评价中各各项目标占全全体目标的相相对权重原则同时包括关键键业绩指标及及工作目标完完成效果评价价的合同，若若整体工作成成果可衡量性性强，则工作作目标完成效效果评价的总总权重较低，，反之亦然，，但这一类权权重一般不超超过30%对公司战略重重要性高的指指标及工作目目标权重高受约人影响直直接且显著的的指标及工作作目标权重高高综合性强的指指标权重高权重分配在同同级别、同类类型岗位之间间应具有一致致性、又兼顾顾每个岗位的的独特性，因因此具有一定定的浮动范围围权重在不同岗岗位类别之间间变化趋势的的一般性说明明上级正职行政生产经营型下级副职党务职能型效益类营营运类组组织类类工工作目标设设定**下降上升持平**只做做一般性说明明**财务务与计划部门门除外考核类别内指指标及权重制制定的原则各考核类别的的目的指标的选择及及权重考虑，，充分体现指指标对公司价价创造的影响响投资资本回报报率（ROIC）是最重重要的财务指指标因为它能能综合反映营营运效益与投投资效益利润总额（EBT）与自自由现金流（（FCF）都都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比比，相对片面面，所以权重重略低根据公司当年年战略侧重点点确定权重总体内容少，，权重小员工总数体系系企业的劳动动生产效率，，权重较大效益类营运类组织类设定各部分权权重时应注意意的问题一些典型通用用指标，如““部门管理费费用”、“员员工总数”在在各部门及单单位所占权重重均保持统一一，以体现一一致性每一项的权重重一般不要小小于5%，否否则对综合业业绩的影响太太微弱。为体体现各指标的的轻重缓急不不同，指标之之间的权重差差异最好也控控制在5%以以上。业绩合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策¶设计举举例关键业绩指标标完成目标的的设定原则充分沟通与认认同是一致性性的保证基本正常的市市场环境，自自然条件及监监管政策保证客观公正正下级分解上级级一经设定，原原则上不再轻轻易改动考虑可达到性性考虑挑战性根据业绩围绕绕基本目标的的变化弹性参照标准历史记录行业指标技术指标监管要求国际标准总原则基本目标挑战性目标业绩合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策¶设计举举例9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。04:13:3004:13:3004:131/5/20234:13:30AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2304:13:3004:13Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:13:3004:13:3004:13Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2304:13:3004:13:30January5,202314、