业绩目标合同

业绩目标合同

2007年3月1薪酬管理是关键岗位管理是基础绩效管理是核心绩效激励体系改革PositionPerformancePay2

什么是绩效管理3

绩效管理是一组程序，通过该程序，把公司的战略转化为一系列可测量、可执行的指标，然后分解到每个部门乃至每个员工，使员工的个人目标与公司目标相一致，从而实现公司绩效不断改进。绩效管理是战略实施的有效工具，是赢得竞争优势的中心环节所在。4战略目标总经理绩效指标副总经理绩效指标副总经理绩效指标副总经理绩效指标员工绩效指标部门经理绩效指标部门经理绩效指标部门经理绩效指标员工绩效指标员工绩效指标员工绩效指标自上而下，层层分解，人人有指标自下而上，层层落实，人人有结果事事有人管，人人要管事人人有指标，人人要兑现绩效管理的程序5传统考核与绩效管理传统考核单一、一次性人事管理的一个环节考核的内容是德、能、勤、绩的主观评价关注过去，注重考核结果主观评价,不强调员工参与

结果应用于奖金发放或晋升

绩效管理动态的，持续性的循环过程战略和业务的核心环节客观、量化的指标关注未来，注重业绩改善强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话扩展了结果应用：薪资、培训、岗位调配等所有激励6特点一：实行流程化、规范化管理整个绩效管理过程是由四个阶段组成的循环往复的过程，周期为半年或一年：绩效计划绩效评估绩效辅导绩效激励辅导评估目标激励知道要做什么有能力去做有办法知道结果有动力去做7特点二：与公司战略发展目标紧密结合目标细分：将明确的组织目标分解到各个部门并最终分解到每个员工。公司战略方向定性指标定量指标处室以及个人目标管理决策和行动的指南行动计划重要性排序影响分析行动部门目标8特点三：建立客观、量化和可操作的关键业绩指标体系

可衡量的时限性可达到的数量时间质量成本KPI建立建立原则建立范围9特点四：明确角色划分与职责分工高层管理者直接主管的职责员工的职责人力资源部门解释、沟通公司的战略；掌握绩效管理的方法；监督绩效管理的切实推行；确定公司年度绩效奖金的总体额度。是绩效管理的主体，对职责范围内的团队绩效、下属绩效负责；为员工实现目标提供反馈、辅导和支持；对下属的绩效提升和素质发展负责；掌握绩效管理的方法。

主动参与目标制定和考核的过程；对自己的绩效结果负全责；不断提升自己的能力和素质。

设计、维护和支持实施绩效管理体系；帮助各级管理者提升绩效管理的能力；汇总绩效管理信息并整合绩效考核结果；以绩效考核结果为基础开展其他人力资源管理活动；受理员工对绩效结果申诉和调查裁定。

责任主体10特点五五：强强化沟沟通和和反馈馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励沟通交流管理者直接下属11薪酬与回报根据绩效水平把薪资所得的差距拉开，将极大地推动绩效文化的建立；绩效与收入的挂钩可以通过奖金的方式进行，也可以直接把绩效水平与固定薪资的增长相连，使同一岗位的不同任职者在固定收入上拉开差距；对于素质水平和业绩水平都很高的员工，可以给予倾斜性的奖励。培训与发展直接主管与员工在对绩效评估的讨论过程中会发现一些需要培训或发展的方面，记录这些需要并把他们汇总进行分析，可以作为制定培训计划的依据之一；对于业绩水平不错，但素质表现一般的人员，要强调并帮助其发展相应的素质。调配与选拔对业绩水平以及行为素质评价结果进行分析，找到那些素质潜能比较高的员工，视其情况进行岗位的调配，以期最大的发挥他们的能力；对于业绩水平一般，而素质潜能较低的员工，要尽量从重要的岗位上移开。绩效评估的的结果与其其它人力资资源管理体体系的关联联特点六：扩扩展了绩效效考核结果果的应用12为什么要开开展绩效管管理13管理者不再再充当救火火队员的责责任；不不必介入所所有正在进进行的各种种事务；管管理者可可以更专注注于自己应应该完成的的工作，而而不是替下下属完成工工作。对管理者的的利益：对员工的利利益：了解自己工工作对公司司成功的重重要性；及时了解自自己工作的的好与不好好；了解自己的的责任、权权利和义务务；达到期望时时获得上级级的认可，，满足自己己的成就感感。14实施绩效管管理能达成成以下目标标促进部门间间的沟通与与协作，保保证公司整整体目标的的实现，提提高公司的的核心竞争争力。促进各级员员工提高工工作绩效与与工作胜任任能力，建建立适应公公司发展战战略的人力力资源队伍伍。加强管理者者与下属员员工之间的的沟通，形形成积极参参与、开放放沟通、团团结协作、、追求卓越越的绩效管管理文化，，增强公司司的凝聚力力。15绩效管理的的流程16绩效计划绩效评估绩效辅导绩效激励辅导评估目标激励17确定关键结果领域和关键业绩指标确定指标的衡量标准和评估信息来源赋予各关键业绩指标不同权重在沟通的基础上签订《业绩目标合同》确定绩效计计划绩效计划是是指在每一一个绩效管管理周期的初期期，各级管管理者与其其下属员工在充充分沟通和和协商的基基础上，共同确确定业绩目目标的过程程。18对于每一位位员工进行行绩效计划划的流程如如下准备拟定确认主要活动1公司指标体体系；2公司/部门年度目目标；3岗位说明书书；4目标分解；；5.SMART原则；6业绩目标计计划自上而下层层层分解：：目标制定定的过程要要体现层层层分解的原原则，保证证个人目标标与公司和和部门目标标的联结。。个性化的衡衡量指标：：个人目标标的制定以以岗位说明明为基础，，确保其工工作职责与与绩效目标标的一致性性。量化：目标标制定中KPI要尽量量化化，同时体体现可控性性和经济性性的原则。。沟通原则：：目标制定定过程中，，上下级要要充分沟通通。主要工具注意事项直接主管向向下级沟通通公司的战战略目标、、所在部门门的目标；；直接主管根根据工作安安排情况，，修订负责责范围直接接下属的岗岗位说明书书；直接主管阅阅读绩效管管理手册，，掌握目标标分解及权权重设定的的方法；与人力资源源部沟通，，了解绩效效管理各阶阶段的时间间安排，并并向所负责责的员工进进行沟通。。直接主管对对所在部门门的目标进进行分解；；员工根据自自己的岗位位说明书定定义的关键键结果领域域以及对部部门目标的的分解设定定6－8个左右的目目标；员工与直接接主管讨论论设定的目目标选定目标设定衡量指指标设定指标水水平设定权重员工根据讨讨论结果进进行目标的的修改；直接主管汇汇总所负责责的直接下下属的目标标设定结果果，检查；；如果需要修修改，与直直接下属沟沟通并请其其修改；员工与直接接上级在确确认的目标标计划表格格上签字；；复印签字的的表格，由由员工、直直接主管和和人力资源源部各保存存一份。绩效计划具具体流程19制定绩效计计划的过程程1.岗位说明书书岗位说明书书是制作业业绩目标合合同的前提提，只有明明确了每个个岗位的职职责、任职职条件、任任职资格，，才能更好好地撰写业业绩目标合合同。2.业绩目标合合同制作业绩目目标合同是是做好绩效效管理的关关键环节。。制作业绩目标合同制定岗位说说明书20制定岗位说说明书21岗位说明书书是在岗位位分析和分分类的基础础上，对每每一岗位作作标准化和和尽可能定定量化说明明的书面文文件。其主主要内容包包括：职责责与权力范范围，与其其他相关岗岗位之间的的关系，工工作标准，，任职者应应具备的资资格，以及及该岗位对对学识、技技能、经验验、学历、、年龄、性性别、身体体条件等方方面的要求求。22岗位说明书书格式主要应负责任

主要应负责任是对该岗位需要达成的最终结果的概括，包括什么和怎么样两部分

绩效衡量标准相应应负衡量每一职责完成情况的标准岗位名称：

任职人：

所在直属部门：

所在大部门：

直接主管：

工作地点：

岗位目的用一句话概概括该岗位位对组织机机构的贡献献和设立的的意义：岗位任职要要求该岗位所需需的最低资资格要求23岗位说明书书（示例））说明栏岗位名称：人力资源部经理岗任职人：×××所在直属部门：人力资源部直接主管：分管总经理所在大部门：××市分公司

工作地点

：×××××岗位目的主要应负责任主要应负责任是对该岗位需要达成的最终结果的概括，包括什么（输入）和怎么样（输出）两部分绩效衡量标准衡量每一相应应负职责完成情况的标准1.制定本部门年度工作计划，并组织实施。监督检查本部各岗位职责和任务执行情况。2.主持对本公司员工的考核及辖属经营单位领导班子成员的考核工作，提出聘任、调整、交流的建议。3.根据需求，负责公司人员招聘、培训、配置，做好绩效评估、薪酬激励。4.负责股份公司退休人员的审批和管理工作，并为集团公司做好相关人员的代管工作。5.

负责系统员工专业技术职务资格的考试与评聘的实施与管理工作。6.完成领导交办的其他工作。可行性时效性考核材料真实性建议的合理性满足需要公平、公正上级的反馈员工满意度及时性真实性领导满意度岗位任职要要求该岗位所需需的最低资资格要求：：本科学历，5年以上相关工作经历，中共党员24以岗位说明明书为基础础、公司战战略为依据据选择业绩目目标25关键业绩指指标（KPI）体系基本指标专项指标团队所共有有的需要跨部门门共同完成成的、非特特有的指标标需要部门成成员共同努努力才能完完成的指标标根据不同岗岗位职责而而定应该以公司司的目标为为导向，在在指标体系系中选择合合适的指标标作为当年年关键业绩绩指标26从岗位说明明书入手确确定关键结结果领域（人力资源源部经理示示例）主要应负责任主要应负责任是对该岗位需要达成的最终结果的概括，包括什么（输入）和怎么样（输出）两部分绩效衡量标准衡量每一相应应负职责完成情况的标准1.制定本部门年度工作计划，并组织实施。监督检查本部各岗位职责和任务执行情况。2.主持对本公司员工的考核及辖属经营单位领导班子成员的考核工作，提出聘任、调整、交流的建议。3.根据需求，负责公司人员招聘、培训、配置，做好绩效评估、薪酬激励。4.负责股份公司退休人员的审批和管理工作，并为集团公司做好相关人员的代管工作。5.

负责系统员工专业技术职务资格的考试与评聘的实施与管理工作。6.完成领导交办的其他工作。可行性时效性考核材料真实性建议的合理性满足需要公平、公正上级的反馈员工满意度及时性真实性领导满意度27从岗位说明明书入手确确定关键结结果领域（人力资源源部经理示示例）关键结果领域关键绩效指标制度建设（10%）人力资源制度有效性人力资源配置（28%）机构及岗位配置有效性；招聘、调配工作的时效性；用工的合法合规性。薪酬与绩效管理（27%）员工对薪酬绩效系统的满意度；员工队伍建设情况；工资总额费用控制率。培训与发展（10%）培训计划完成情况党建工作（10%）党组织健全率；党的各项活动开展及党建工作开展的有效性。部门管理（15%）部门归口管理费用与预算控制率；部门内部实际费用与预算控制率；部内员工满意度28结合公司当当前目标制定业绩目目标合同29部门主要负负责人与副职和员员工签订合同总经理室部门负责人岗位主管部门负责人部门负责人岗位主管员工员工员工目标的分配配与沟通传传达就组组织的策略略与目标与与高层员工工进行沟通通根据据总体目标标，层层分分配各自具具体目标就公司目标标，与分支支机构进行行沟通就部门目标标，与本部部门员工进进行沟通就本本岗位目标标与上级主主管进行沟沟通根据总总体目目标，，层层层分配配，并并明确确每个个岗位位的具具体目目标分解目目标总经理理室与与下级级公司司经营营决策策类人人员签签订合合同总经理理室分分管领领导与与分管管部门门负责责人签签订合合同层级级30制作业业绩目目标合合同的的四大大原则则制作业业绩目目标合合同应应遵循循的原原则1.重点突突出的的原则则。每个岗岗位都都肩负负着大大量的的工作作职责责，业业绩目目标合合同的的KPI指标一一般设设置10-15个指标标为宜宜，因因此必必须重重点突突出，，KPI指标能能重点点涵盖盖该岗岗位的的工作作目标标和工工作职职责。。2.有效沟沟通的的原则则。在制作作业绩绩目标标合同同时，，上下下级之之间必必须进进行大大量的的沟通通，是是有效效执行行业绩绩目标标合同同的前前提。。3.全员参参与的的原则则。业绩目目标合合同的的签订订是全全员的的，要要求全全员必必须对对自己己所制制作的的业绩绩目标标合同同负责责。4.分级负负责的的原则则。根据据“谁谁主管管、谁谁负责责、谁谁考核核”的的要求求，在在制作作业绩绩目标标合同同中，，必须须充分分体现现这一一理念念，提提高业业绩目目标合合同执执行力力。31明确业业绩目目标合合同的的主要要内容容1.确定关关键结结果领领域。。根据岗岗位说说明书书来确确定岗岗位的的关键键结果果领域域，其其关键键结果果领域域与公公司、、部门门目标标相一一致，，每个个岗位位的完完成情情况直直接影影响到到总体体目标标的完完成，，如经经营业业绩领领域、、经营营效果果领域域等等等。2.确定关关键业业绩指指标。。每个关关键结结果领领域都都有若若干个个关键键业绩绩指标标（KPI），其其KPI指标具具有可可量化化性和和重点点突出出性。。如业业务销销售岗岗位具具体可可分解解到销销售任任务的的完成成指标标。3.确定权权重。。由于业业绩目目标合合同采采用百百分制制，因因此每每个KPI指标都都有一一定的的分值值权重重，一一般每每个KPI指标的的权重重不低低于5%。4.确定数数据来来源和和评估估者。。在制定定业绩绩目标标合同同时，，要明明确每每个KPI指标考考核的的数据据来源源，从从而事事先把把游戏戏规则则进行行了确确定，，确保保绩效效评估估的公公平、、公正正。5.确定考考评标标准。。制定每每个KPI指标的的考核核标准准，标标准为为5级。32岗位名名称：：所在部部门：：任职者者签名名：直接主主管签签名：：绩效时时限：：年月至年月签签订订日期期：年月日评估日日期：：年月日业绩目目标合合同格格式331.绩效管管理期期初期期只填填写表表格中中黄色色区域域。2.关键结结果领领域――指岗位位要求求完成成的几几个方方面的的工作作。通通常在在岗位位说明明书中中职责责描述述部分分体现现；3.关键绩绩效指指标（KeyPerformanceIndicators)――指特定定的、、要求求完成成的工工作结结果的的绩效效标准准，通通常从从数量量、时时间、、质量量等方方面进进行考考虑，，例如如：及及时率率、利利润率率等，，尽量量作到到量化化，可可衡量量；4.权重――指各关关键结结果区区域在在全部部工作作中重重要程程度的的体现现；5.数据来来源或或评估估者——指获取取评估估信息息的主主要来来源注：绩绩效管管理初初期由由考核核者与与被考考核者者进行行充分分的沟沟通后后由被被考核核者填填写表表格中中黄色色区域域，并并由考考核者者签字字确认认；绩绩效管管理末末期由由考核核者与与被考考核者者进行行充分分的沟沟通后后填写写绩效效结果果等级级。业绩目目标合合同表表格说说明34序号关键结果领域关键绩效指标权重定量指标基本目标数据来源或评估者单项指标绩效等级得分（权重×等级）说明1制度建设（10%）人力资源制度有效性10%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告2人力资源配置（28%）机构及岗位配置有效性10%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告招聘、调配工作的时效性10%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告用工的合法合规性8%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告3薪酬与绩效管理（27%）员工对薪酬绩效系统的满意度7%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告员工队伍建设情况10%见绩效衡量标准省公司人力资源部工资总额费用控制率10%见绩效衡量标准省公司人力资源部4培训与发展（10%）培训计划完成情况10%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告5党建工作（10%）党组织健全率5%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告党的各项活动开展及党建工作开展的有效性5%见绩效衡量标准分管总经理根据相关报告7部门管理（15%）部门归口管理费用与预算控制率5%98%～100%(含)省公司人力资源部市公司财务部部门内部实际费用与预算控制率5%98%～100%(含)市公司财务部部内员工满意度5%见绩效衡量标准部门员工总得分=∑得分×20示例例35制定考考核评评分标标准由直接接主管管与之之签订订业绩绩目标标合同同36年度绩绩效结结果等等级，，指该该项指指标在在绩效效年度度结束束时的的实际际结果果的等等级。。分为为：等级5：优秀秀。工作绩绩效始始终超超越本本职位位常规规标准准要求求，在在规定定的时时间内内完成成任务务，任任务完完成的的数量量、质质量等等明显显超出出标准准；等级4：良好好。工作绩绩效经经常超超出本本职位位常规规标准准要求求，严严格按按照规规定要要求完完成任任务并并经常常提前前完成成任务务，数数量、、质量量上超超出规规定的的标准准；等级3：合格。工作绩效经经常维持或或偶尔超出出本职位常常规标准要要求，基本本上达到规规定的时间间、数量、、质量等工工作标准；；等级2：待改进。。工作绩效基基本维持秩秩序或偶尔尔未达到本本职位常规规标准要求求，偶有小小的疏漏，，有时在时时间、数量量、质量上上达不到规规定的工作作标准；等级1：不合格。。工作绩效显显著低于常常规本职位正常工作作标准的要要求，出现现大的失误误，或在时间、、数量、质质量上达不不到规定的工作作标准。业绩目标合合同考核评评分标准说说明37业绩目标合合同考核评评分标准格格式38等级项目54321制度建设（10%）人力资源制度有效性岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度完善、规范，有效地支持公司组织发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度比较完善、规范，能较好地支持公司组织发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度基本完善，基本能支持公司组织发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度不够完善、规范，有时阻碍了公司组织发展。岗位、绩效、薪酬、劳动合同、党建、纪检监察等管理制度很不完善、规范，比较严重阻碍了公司组织发展。人力资源配置（28%）机构和岗位配备有效性机构和岗位设置适应公司的发展，组织高效运转。机构和岗位设置比较适应公司的发展，组织较好运转。机构和岗位设置基本适应公司的发展，组织运转一般。机构和岗位设置不太合理，组织运转不太流畅。机构和岗位配置不合理，组织运转效率低下。招聘、调配工作的时效性招聘、调配工作为人力资源发展战略提供强有力的支持，关键岗位人员没有空缺。招聘、调配为人力资源发展战略提供较大地支持，关键岗位空缺持续时间较短（少于1个月）。招聘、调配工作基本按计划和流程实施，基本支持人力资源发展规划，关键岗位空缺持续时间不长（1个月—2个月）。招聘、调配工作滞后于计划实施，关键岗位空缺持续时间较长（2个月—3个月）。招聘、调配工作远远滞后于计划，关键岗位空缺持续时间长（3个月以上）。用工的合法合规性用工合法合规，没有发生一起违法用工事件，劳动合同争议没有败诉。用工合法合规，基本没有发生违法用工事件，劳动争议得到较好解决。用工基本合法合规，偶有发生个别不太严重违法违规的用工事件，劳动争议得到解决。用工上发生违法违规的事件，劳动争议较多，并造成了一定程度的不良影响。用工上发生违法违规的事件，劳动争议多，并造成了严重的不良影响。薪酬与绩效管理（27%）员工对薪酬绩效系统的满意度薪酬激励体系和绩效管理体系完备，具备很强的可操作性，员工认为公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系较完整，具备较强的可操作性，员工认为比较公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系基本完整，基本具备可操作性，员工认为基本公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系不太完整，可操作性较差，员工认为不够公平合理。薪酬激励体系和绩效管理体系不完整，根本不具有可操作性，员工认为有失公平合理。队伍建设情况员工队伍建设，制度健全，成效显著，整体素质提高明显，关键岗位人员流失1人。员工队伍建设，制度健全，取得一定成效，整体素质有所提高，关键岗位人员流失在2至3人(含)之间。员工队伍建设，制度基本健全，成效一般，整体素质没有变化，关键岗位人员流失在3至4人(含)之间。员工队伍建设，制度有待健全，没有成效，整体素质有所下降，关键岗位人员流失在4至5人(含)之间。员工队伍建设没有举措，整体素质下降明显，关键岗位人员流失大于5人。工资总额费用控制率工资总额节余率（不含以前年度节余结转）在5%以上。工资总额节余率（不含以前年度节余结转）在3%（含）以内。工资总额未超支。工资总额超支率在5%（含）以内。工资总额超支率在5%以上。示例39等级项目54321培训与发展（15%）培训计划完成情况能很好满足各部门员工的培训需求，培训质量好。能较好地满足各部门员工的培训需求，培训质量较好。能基本满足各部门员工的培训需求，培训质量尚好。与满足各部门员工的培训需求还有较大差距，培训质量欠缺。与满足各部门员工的培训需求还有很大差距，培训质量差。党建工作（10%）党组织健全率全市系统各级机构党组织健全；本级及各支公司均按规定程序和要求召开了民主生活会，召开率达100%。全市系统各级机构党组织基本健全，召开民主生活会的程序基本符合规定，召开率≥95%。全系统各级机构有个别单位党组织不太健全，召开民主生活会的极个别程序不符合规定，召开率为90%～95%。全系统各级机构有少数单位党组织不健全，召开民主生活会的程序有些不符合规定，召开率为80%～90%。全系统各级机构有部分单位党组织不健全，召开民主生活会的程序基本不符合规定，召开率为70%～80%。党的各项活动开展及党建工作开展的有效性党的各项活动开展及党建工作开展的很好，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得很好。党的各项活动开展及党建工作开展的较好，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得较好。党的各项活动开展及党建工作开展的一般，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得一般。党的各项活动开展及党建工作开展的较差，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用发挥得不够。党的各项活动开展及党建工作开展的很差，党组织战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用没有得到发挥。部门建设（15%）部门归口管理费用与预算控制率≤96%96%～98%(含)98%～100%(含)100%～102%(含)>102%部门内部实际费用与预算控制率≤96%96%～98%(含)98%～100%(含)100%～102%(含)>102%部内员工满意度注重团队建设，部内员工满意度很高，没有自然离职和申诉现象。比较注重团队建设,部内员工满意度较高，没有申诉现象。部内员工基本满意，基本没有申诉现象。部内员工满意度较差，申诉现象较多。部内员工满意度很差，申诉现象很多。示例40签订业绩目目标合同经过与上级级主管的沟沟通，根据据讨论结果果进行目标标的修改；；直接主管汇汇总所负责责的直接下下属的目标标设定结果果，进行检检查；如果需要修修改，与直直接下属沟沟通并请其其修改；与直接上级级在确认的的目标计划划表格上签签字；复印签字的的表格，由由本人、直直接主管和和人力资源源部各保存存一份。41绩效辅导是是指在绩效效管理周期期内，管理理者通过持持续的沟通通，对下属属员工的绩绩效进行监监督与指导导，收集绩绩效信息并并调整下属属员工的绩绩效计划的的管理过程程。每一绩绩效管理周周期，管理理者与下属属员工至少少应开展一一次正式的的绩效辅导导。进行绩效辅辅导42计划评估改进（计划划）评估改进（计划划）评估改进（计划划）ABCD周期1周期2周期3绩效管理要要重过程轻轻结果关注点由事事后评估转转移到事前前辅导上绩效考核不不仅是冷冰冰冰的数字字，更多的的是辅导和和关心绩效管理的的目的是绩绩效改进绩效改进的的关键在于于绩效辅导导43绩效计划绩效评估绩效辅导绩效激励辅导评估目标激励44绩效辅导的的工作流程程对于每一位位员工进行行绩效辅导导的流程如如下准备讨论记录主要活动约定进行绩绩效辅导的的时间回顾年初订订下的绩效效计划根据绩效计计划上的绩绩效指标收收集相关数数据仔细考虑员员工在最近近几个月的的绩效情况况和行为表表现，确定定做得好的的地方和需需要提高的的地方确定一到两两个（或者者更多）讨讨论的重点点请员工根据据绩效工作作计划表回回顾自己的的绩效表现现通过正面的的反馈，直直接主管同同员工分享享对所取得得的进步的的看法明确员工需需要改进和和提高的地地方并让员员工理解和和接受这些些地方为什什么需要提提高讨论如何来来提高，将将重点放在在建设性的的反馈上，，并且建议议员工通过过做一些事事情来改进进讨论对员工工的改进和和提高直接接主管所能能给予的支支持和帮助助当组织或部部门目标发发生变化或或个人的工工作内容发发生变化时时，需要更更新绩效计计划，并将将目标修订订的原因记记录下来员工根据绩绩效辅导表表格把辅导导的内容记记录下来员工与直接接上级在确确认的绩效效辅导表格格上签字复印签字的的表格，由由员工、直直接主管和和人力资源源部各保存存一份1.业绩目标合合同书；2.绩效辅导表表格当有需要时时，上述一一对一的沟沟通可以由由上司或下下属中的任任何一方主主动提出；；一般来说说，辅导是是持续性的的、非正式式的，体现现在上司和和下属的日日常沟通当当中；但是是，正式的的沟通也是是必要的；；推荐至少少在年中进进行一次中中期辅导；；辅导过程程中应注意意下列问题题：对于已经设设定的目标标原则上不不能修改，，如有特殊殊原因进行行修改了的的，需注明明原因并报报再上级审审批；对事不对人人：提供反反馈和指导导时，应针针对具体的的事例和行行为，避免免评价人；；主要工具注意事项45绩效辅导的的一般管理理方式对优秀行为为予以“肯肯定”。对“未达到到目标的”项目提出“绩效改进进建议书””，指出：（1）工作作有问题。。（2）哪里里的问题？（3）怎么么出的问题题？（4）怎样样才能改进进？46绩效辅导的的方法重温业绩目目标合同，，明确绩效效考核标准准，对业绩绩目标合同同中的KPI指标进行自自我评估。。47运用绩效辅辅导工具（（即绩效辅辅导表格）），管理者者对下属员员工的业绩绩突出领域域和主要绩绩效问题进进行评估，，分析原因因，找出差差距，制定定行动计划划，力争年年底全面完完成业绩目目标合同。。绩效辅导的的方法（续续）48绩效辅导表表格式序号业绩突出领域具体表现如何保持（行动计划）1主管做本人做本人做2序号主要绩效问题原因分析行动计划（谁，做什么，何时完成）1主管做本人做本人做2岗位名称：：任职者：所在单位（（部门）：：直接主管：：绩效时限：：_____年__月至_____年__月辅导日期：：_____年__月___日任职者签名名：直直接接主管签名名：49岗位名称：：_员工管理与与教育培训训岗（主管管）任职者姓名名：XXX_所在部门：：人力资源部部直接主管：：_人力资源部部经理_绩效年度：：_2007__年_1_月至_2007_年_12_月第一次辅导导日期：2007年_5_月_28_日下表由员工工本人与直直接主管讨讨论后填写写：序号主要问题原因分析行动计划1我们的ERP培训远远地落后于计划一是人手不够。我们培训部只有四位培训师，其中有一位生病住院，其它培训师最近正忙于新员工的入职培训，没有精力进行ERP培训；二是其它几位培训师的电脑知识有限，他们感觉进行ERP培训力不从心。培训主管：（1）下周一之前提交对ERP培训的下一步详细计划（2）本周之内提出人员临时调配方案，交人力资源经理人力资源经理：协调IT部门，以获取支持（本周行动，下周反馈）2…员工签名：：______________________直接主管签签名：______________________绩效辅导示示例50绩效计划绩效评估绩效辅导绩效激励辅导评估目标激励51收集业绩信信息沟通业绩表表现确定绩效结结果双方签字确确认绩效评估是是指在绩效效目标确定定和持续有有针对性的的业绩辅导导的基础上上，在绩效效管理周期期末，管理理者与下属属员工通过过沟通，按按照预定的的业绩目标标和衡量标标准，对下下属员工的的绩效表现现作出评价价的过程。。绩效评估应应采取自我我评估与直直接上级评评估相结合合、间接上上级监控的的方式。绩效结果分分为绩效优秀、绩效效良好、绩绩效合格、、绩效待改改进和绩效效不合格五个等级，，考核结果果分布要科科学合理。。绩效评估52绩效评估的的效果通过绩效评评估，真正正做到了““谁主管，，谁考核，，谁负责””的管理理理念。主要要体现在：：1.业绩目标合合同是与直直接主管签签订的，对对直接主管管负责将成成为管理的的主线。2.实现了目标标任务的层层层分解，，通过沟通通后签订的的业绩目标标合同是每每位员工全全年工作的的主要任务务，将大大大提高员工工完成KPI指标的能力力。3.体现了公平平、公正的的考核要求求，由于KPI考核指标的的量化标准准都是事前制定的的，因此考考核结果也是相对公公平合理的的。53关键结果领域关键绩效指标权重基本目标单项指标等级得分权重X等级说明1发展规划发展规划的可行性10%－40.4当地市场份额10%60％50.52经营业绩首年标准保费完成率15%95％－100％40.6风险型保费及投资型管理费收入完成率15%95％－100％50.75寿险首年期交保费完成率15%95％－100％50.75费用与佣金控制率15%98％－100％40.63管理效果组织运行效率及管控效果10%－40.4关键岗位员工流失率5%3％－4％40.2工资总额使用比例5%95％－100％50.25加总100%4.45

总得分=∑得分×20＝89分绩绩效效评估结果果（绩效等等级）：良良好绩效评估示示例54绩效计划绩效评估绩效辅导绩效激励辅导评估目标激励55将绩效评估估结果作为为员工职级级晋升、薪薪级调整、、兑现绩效效工资和培培训等工作作的重要依依据。学习标准自检计划考核辅导改进目标达成绩效管理培训帮助标准牵引提高全体员员工的执行行力绩效激励激励56谢谢大家579、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。04:12:5104:12:5104:121/5/20234:12:51AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2304:12:5104:12Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:12:5104:12:5104:12Thursday,January5,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2304:12:5104:12:51January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月20234:12:51上上午04:12:511月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月234:12上