第六章供应链合作伙伴的选择

会计学1第六章供应链合作伙伴的选择

在供应链管理中，建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要介绍供应链环境下，如何建立有效的合作伙伴关系以及战略联盟。

教学目标第1页/共93页学习任务通过这一章内容的学习，要达到以下几个目的：了解供应链中的不确定性及牛鞭效应；了解供应链合作伙伴的形成及其制约因素；学习如何选择合适的供应链合作伙伴与建立有效的战略联盟。第2页/共93页案例克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两公司在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车设计不匹配，会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，它们之间是一种相互依赖的合作关系。它们之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段紧密合作，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能尽可能地降低成本、缩短制造周期。缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26～28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司与洛克维尔的合作实现了这个目标。第3页/共93页以上案例中，克莱斯勒公司通过与其供应商建立供应链合作伙伴关系而取得了巨大的成功，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的连接和合作以及相互在设计、生产、竞争策略等方面的良好协调。第4页/共93页章节内容供应链中的不确定性和牛鞭效应供应链合作伙伴关系形成及其风险选择合适的供应链合作伙伴建立有效的战略联盟1234第5页/共93页第一节供应链中的不确定性和牛鞭效应一、供应链中的不确定性二、供应链中的牛鞭效应第6页/共93页一、供应链中的不确定性

在外部环境日趋不可测的情况下，供应商、制造商、零售商及最终用户逐步实现各种信息共享，连成一个整体的结构模式，这种将产品从生产到最终消费者手中的物流、资金流、信息流的整合过程被称为是供应链模式。但供应链中的每一级都存在着由变化着的外界环境和演化着的供应链内部成员所引起的不确定性，严重地弱化了供应链的效应。第7页/共93页

从供应链的结构角度来看，供应链中存在的不确定性可以概括为以下四种类型。供应的不确定性需求的不确定性衔接的不确定性运作的不确定性第8页/共93页1）供应的不确定性：供给的不确定性主要表现为供应提前期的不确定，还包括货物的可得性、供应量的不确定性等。2）需求的不确定性：需求的不确定性集中表现为客户需求量的不确定，以及需求分布在时间、空间上的差异性，需求结构的变动等。“牛鞭效应”就是供应链中需求不确定性的典型表现。3）衔接的不确定性：衔接的不确定性即企业之间（或部门之间）的不确定性。它主要体现在企业（或部门）之间的合作上，来源于企业之间合作上的缺陷。第9页/共93页4）运作的不确定性：企业运作的不确定性主要来源于缺乏有效的沟通、协调和控制机制、组织管理不稳定和不确定，主要体现在系统运行不稳定和控制失效。在这些不确定中，需求的不确定性是最难控制的。因此，最大限度地克服需求不确定性，尽可能地减少牛鞭效应带来的不利因素，才能够促进供应链的协调运行。第10页/共93页1．牛鞭效应发现的背景

20世纪90年代初，宝洁公司（P&G）发现其“帮宝适”牌纸尿裤的客户的需求量和销售商的订货数量之间有很大的偏差。通常该纸尿裤的消费量在它的顾客群中相当的稳定，但批发商的订单量总是随着时间的推移不停地波动，他们还发现，原材料供应商接收到的订单量的波动比批发商还要大。为此，宝洁公司使用“牛鞭效应”这一名称来形容供应链中顾客的需求信息在向上游传递的过程中发生的被扭曲和放大的现象。二、供应链中的牛鞭效应第11页/共93页牛鞭效应在不同的工业领域已被大量的观察数据所证实。在惠普公司，销售商对打印机生产部门的订单远远比客户的最终需求具有更大的波动性。在食品、制造工业中，季节波动和牛鞭效应造成供应链的上游需求波动剧烈。其他的研究报告也在下属产品的供应链中观察到显著的牛鞭现象：如汽车产品、机床、零售产品、加工肉产品、纸制品、电子产品以及皮包产品等。第12页/共93页2．牛鞭效应的基本概念

“牛鞭效应”又称“需求变异加速放大原理”，是指当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。第13页/共93页图6-1供应链中的不确定性和牛鞭效应第14页/共93页3.牛鞭效应产生的原因“牛鞭效应”产生的原因有很多，归纳起来主要有以下几点。

（1）需求预测（2）价格波动（3）短缺博弈（4）库存失衡（5）缺少协作（6）提前期（7）环境变异（8）批量订货第15页/共93页（1）需求预测在供应链中，上游节点的企业的产量或者库存量的计划总是根据下游节点企业或者用户的需求信息来进行安排和制定。这一需求信息的产生过程是产生“牛鞭效应”的主要因素。各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来掌握度极差，因而常常在需求值的基础上加上一个修正值作为订货数量，产生了需求的虚增，“牛鞭效应”随之产生。第16页/共93页（2）价格波动在市场经济条件下，商品的价格不但受到产品的内在价值的影响，而且在很大程度上还受市场供求关系的影响。所以价格波动是很平常的事情。还有一些人为的行动也会影响产品的价格，加剧需求的变动。比如说零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取增大库存量的做法，使订货量远远大于实际需求量，从而反过来影响价格。再者对于消费者来说，在价格波动期间，他们改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。第17页/共93页（3）短缺博弈当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求；当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致“牛鞭效应”。（4）库存失衡传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任依然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量，掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大的情况，导致“牛鞭效应”。第18页/共93页（5）缺少协作由于缺少信息和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致“牛鞭效应”。（6）提前期需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。由于企业对交货的准确时间心中无数，特别是产品的交货周期较长的话，更需要增加常规库存，因此企业往往持有较长的提前期，对交货日期留有一定的余地，逐级的提前期拉长也造成了“牛鞭效应”。第19页/共93页（7）环境变异这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存量就越大，但这种高库存并不代表真实的需要。（8）批量订货批量订货是一种广受企业欢迎的订货策略。采用批量订货不但可以减少订货的次数和降低成本，还可以获得运输优惠。但是如果供应链上每个企业都独自展开批量订货，对于供应商来说，面临的是一个间歇式的订货量。此外，由于订货通常是随机分布的，甚至是重叠的，当很多顾客的订货周期重叠时，会在同一时间订货，需求高度密集，从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。第20页/共93页阅

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料通常供应商难以处理频繁的订购，因为处理这些订货所消耗的时间与成本相当大。宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本大约为35～75美元。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭效应”产生；如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭效应”的影响就会最小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的。当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰。第21页/共93页

4．牛鞭效应对供应链绩效的影响牛鞭效应也会造成供应链失调，在此以宝洁公司为例讨论波动加剧对尿布供应链绩效的影响。（1）增加了生产成本由于存在牛鞭效应，宝洁公司和他的供应商必须满足比客户需求波动更大的订单。为了应付这种增大的波动性，宝洁公司必须扩大生产能力，这种做法只会增加企业产品的生产成本。（2）增加了库存成本为了满足增大的需求波动，宝洁公司不得不保持比不存在牛鞭效应时更大的库存水平，导致增加供应链中的库存成本。库存水平增加还会导致所需的仓储空间增加，因此增加了仓储成本。第22页/共93页（3）延长了供应链的补给供货期牛鞭效应导致需求的波动加大使得宝洁公司及其供应商的生产计划比平稳需求时更难安排。有时会出现生产能力和库存不能满足订单的情况，从而导致宝洁公司和供应商的补货提前期延长。（4）提高了供应商的运输成本宝洁公司和供应商在某段时间内的运输需求与需要满足的订单密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求随着时间剧烈波动。为了满足高峰期的需求，不得不保持富余的运输能力，从而增加了运输成本。第23页/共93页（5）提高了供应链中发货和收货的劳动力成本宝洁公司和供应商发货所需的劳动力随着订单的波动而波动。分销商和零售商收货所需的劳动力也会发生类似的波动。不同的环节要么保持过剩的劳动能力，要么根据订单的波动改变劳动能力，这两种办法都会增加劳动力成本。（6）降低了供应链内产品的供给水平牛鞭效应降低了供应链中的产品可获性水平并导致了更多的缺货情况。面对过大的订单波动时，宝洁公司很难按时满足所有的分销商和零售商订单，这增加了零售商缺货的概率，从而导致了失售情况。第24页/共93页（7）对供应链每个节点企业的运营带来了负面影响牛鞭效应对供应链每个环节的绩效都有负面影响，从而损坏了供应链中各个环节间的关系。由于每个环节都认为自己尽力了，所以将这一责任归咎于其他环节。因此牛鞭效应导致供应链的不同环节彼此不信任，使得潜在的协调努力更加困难。第25页/共93页5．减少牛鞭效应的对策（1）不断改善供应链中的基础设施供应链中各企业之间应该建立先进和高效的实体分配系统。低效率的供货，会延长供货时间，扩大牛鞭效应，而准时高效地供货是缓解牛鞭效应的有效措施。生产工厂和仓库作为实体基础设施，其选址起到至关重要的作用，及时更新生产设施和物流设施也是改善基础设施的一条重要渠道。第26页/共93页（2）实施卖方管理存货即使供应链中多种组织使用同一个需求信息数据进行预测计算，预测方法与购买现实之间的差异仍然导致了上游订单数据的不必要波动。卖方管理存货就是上游掌握下游需求与存货信息，并以此进行必要的预测及对下游实施供货。也就是说，上游将成为供应链中的主动合作者。制造商可预先与消费者签订销售旺季的订单，这样他们就能调节生产能力，良好地安排生产时间。第27页/共93页（3）确定供应链结构的合理长度和宽度供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多，信息的加工次数越多，扭曲程度也越大，因此应尽量减少水平层次和垂直规模。我们依据对企业核心流程的重要程度，将供应商群体和顾客群体分成支持型和重要型两种。支持型是指那些对最终产品的提供起到支持作用的参与者。重要型是指对那些最终产品的增值起重要作用的参与者。保留大部分重要型参与者，剔除大部分支持型参与者，供应链的结构就会有所简化。简化后的供应链可以从结构上减少牛鞭效应。第28页/共93页（4）加强信息共享程度电子商务的发展，信息技术的突飞猛进，为企业之间的信息共享提供了保障和支持。在西方发达国家，供应链的参与者越来越多地应用电子交易手段（EDI）来获取数据，实施交易。例如，在美国工业产品中，1991年零售商的消费产品有20%是通过EDI传送的，1992年这一数据接近40%，1995年接近60%。毫无疑问，不断普及的EDI、POS等技术的使用有利于供应链成员间的信息传递与信息共享。第29页/共93页（5）加强契约管理供应链结构中各实体之间的利益在某种程度上是互相矛盾的。如果没有激励的条件，没有参与者会率先公开自己的信息，因此，建立完善的契约制度是提高信息共享程度的前提。为了减少牛鞭效应的影响，有必要对实体之间的联系进行管理和控制，合法的契约是一种有效的方法。按照契约的协作方式进行分类，有批发价格契约、收益共享契约、回购契约和数量弹性契约四种典型的契约模型。第30页/共93页知识拓展批发价格契约是指零售商根据市场需求和批发价格决定订购量，供应商根据零售商的订购量组织生产，零售商负责处理库存产品。因此，该契约中供应商的利润是确定的，零售商完全承担市场风险。收益共享契约也就是供应商给零售商以一个较低的批发价格，并且获得一部分零售商的销售收益的协议。目前，国内常用的特许经营模式就是收益共享契约的典型案例。回购策略也是供应商用一个合理的价格从零售商处回购剩余产品，从而刺激零售商增加订购量，扩大产品的销售量。数量弹性契约是指零售商在销售季节前预订部分产品，供应商据此组织生产，零售商获得确定的市场需求之后，可以在供应商所能提供的产品数量范围内确定其最终购买量。相对于回购契约集中调整回购价格，数量弹性契约则关注产品订购数量的调整。第31页/共93页第二节供应链合作伙伴关系形成及其风险一、供应链合作伙伴的含义二、供应链合作伙伴关系的发展与演变三、形成供应链合作伙伴关系的条件四、建立供应链合作伙伴关系的重要意义五、供应链合作的风险及其防范第32页/共93页供应链是围绕主导企业，由多个具有需求关系的企业构成的网络化系统，因此企业间的合作是供应链在动态环境中高效进行供需协作的基础。通过建立合作关系，企业更容易抓住机遇，占领市场，取得竞争的成功。第33页/共93页一、供应链合作伙伴的含义

供应链合作伙伴关系，就是供应链中的制造商及其供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。第34页/共93页供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、质量和价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作伙伴关系应着眼于以下几个方面。第35页/共93页1）让供应商了解企业的生产程序和生产计划，使供应商能够清楚地知道企业需要的产品或者原材料的质量、数量和期限。2）向供应商提供企业的经营计划和经营策略时应采取必要的措施，使供应商明确企业的希望，同时自己也能随时反映企业要求达到的程度。第36页/共93页3）企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。4）以合作的思想为指导，集成相互的需求和技术，包括一系列可见和不可见的服务（研发、设计、信息、物流、培训、技术支持和财务服务等）。38第37页/共93页阅

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料2005年，苹果电脑宣布，终止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商，此举在业界引发了一场波动。苹果电脑更换供应商，使人们再次深刻认识到，为确保供应的连续性和一致性，好的供应商以及与供应商的良好关系发挥着重要作用。这一规律不仅适用于苹果电脑这样的高技术企业，所有工业企业都概莫能外。当供应链无法全效运转时，整个企业都会面临问题。成本、质量和及时性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。一直以来IBM的质量和交货就存在问题。如果苹果公司与英特尔公司可以形成密切的合作关系，彼此了解对方的需求，彼此间沟通良好，那么解决成本、质量以及交货问题将会容易得多。新的供应商关系可能使苹果公司降低成本，进而降低价格，提高竞争力。第38页/共93页二、供应链合作伙伴关系的发展与演变供应链合作伙伴关系是随着市场对企业要求的不断变化而发展起来的，其形成过程受到市场条件和技术水平的限制，从传统的企业关系发展到供应链合作伙伴关系，不仅给企业带来了巨大的收益，也对企业的经营目标提出了更高的挑战。从历史来看，供应链合作伙伴关系的形成大致经历了三个阶段，如图6-2所示。第39页/共93页第40页/共93页1．传统的企业关系阶段一般买卖关系的首要目的是使购买的产品或服务的价格最低，由此，买方必然在供应商之间引起价格的竞争，并通过对供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只能是短期合同的关系，传统的企业关系主要是基于这种买卖关系。这时企业是以生产为中心，供销处于次要的、附属的地位，企业之间很少沟通合作。2．物流关系阶段为了达到生产的均衡化和物流的同步化，基于JIT、TOM的物流合作关系应运而生。这种合作关系可认为是一种基于作业层和技术层的合作，强调的是物流的顺畅和生产的协调，但是在信息共享、服务支持、群体决策、柔性等方面都不能很好地适应市场竞争的需要。第41页/共93页3．供应链合作伙伴关系阶段越来越激烈的市场竞争对企业的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此，企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面的合作就需要提升到一个战略的高度，供应链企业的战略性合作伙伴关系应运而生。和传统的企业关系相比，这种关系更加强调合作和信任，强调新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换及市场机会的共享和风险的共担。第42页/共93页

企业关系趋于联盟化，主要是因为稳定的合作可以节约大量的交易费用。供应链中企业之间要频繁发生业务联系，在合作伙伴关系形成之前，这种联系是建立在企业实力基础上的对手谈判关系；而合作伙伴关系可以使供应链各相关企业把主要精力集中于业务上，从而增强供应链的整体竞争实力。但是要想真正建立供应链合作伙伴关系也并非易事，双方至少要具备以下两个条件。三、形成供应链合作伙伴关系的条件第43页/共93页1．双方必须都有强烈的合作需求和愿望供需双方各自都要生存和发展，均需有自己的产品和市场，这就形成了相应的需求。对供方而言，其需求就是产品的出路；对需方而言，就是通过协作配套的途径得到自己所需的原材料、零部件，以达到专业化生产的目的。只有在互有需求的基础上，双方才有合作的可能，关键还要看双方的合作愿望。需求和愿望两者相辅相成、缺一不可。为了现在的稳定和将来的发展，供需双方都应认识到有建立合作伙伴关系的必要，特别是企业高层领导愿意在深层次上进行长期密切合作，不是“一锤子”简单的买卖关系，而是谋求长期合作、共同发展、能取得“双赢”的战略伙伴关系。第44页/共93页2．双方必须秉持“利益共享、风险共担”的观念利益和风险是矛盾对立的统一体。要获得较高的利益，必定得承担相应的风险。对于共享利益，双方容易做到；对于共担风险，则存在较大的难度。因为一个大风险可能会导致企业一蹶不振、难以恢复。在市场竞争愈演愈烈、变数无法预料、开发新品存在较大风险的情况下，需要双方权衡利弊、共担风险。如汽车价格的风险，整车价格一再下降，其盈利空间的压缩很大一块须由零部件厂承担，不仅如此，零部件厂家还得承受原材料价格大幅上涨等方面的压力，致使许多汽车零部件到了弃之不忍、留之无利的境地，从各自生存和共同利益出发，为保住市场，即使微利或暂时无利也得去做。因此作为合作伙伴的双方都必须牢固树立“风险共担”观念，正确处理好远利与近利、大利与小利、整体与个体的关系。第45页/共93页与精心挑选的少量供应商建立合作伙伴后，制造商和供应商通过协调来解决产品设计、生产、零配件供应中的各种问题，将会使各方受益，实现“双赢”，产生“1＋1＞2”的协同效应。因此建立战略合作伙伴关系有着非常重要的意义。1．提高顾客满意度这是建立战略合作伙伴关系的根本意义。在供应链管理模式下，与少量的供应商建立战略伙伴关系，可减少交易费用、管理费用、库存数量，以降低成本，从而降低产品的价格，借此争取顾客，及时、高效、准确地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养、增强顾客忠诚度。四、建立供应链合作伙伴关系的重要意义第46页/共93页2．提高响应速度供应链成员企业间建立战略联盟，能大大缩短产品的开发时间，快速及时地响应市场需求，实现“速度经济”；供应时间的缩短，使得生产的提前期也大大缩短，同时，针对顾客个性化需求选择合适的合作伙伴，为顾客提供“个性解决方案”，是对需求变化的有效反应。第47页/共93页阅

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料通过在产品设计与开发、生产制造及市场销售等方面信息的交流与反馈、知识共享，可以及时了解市场需求，缩短产品开发周期，降低生产制造成本，从而使运作效率提高。例如美国AT&T公司与MTC合作，由AT&T的工程师和工业设计师联合对新型笔记本电脑进行系统设计和外观设计，通过MTC联系并组织制造，充分利用该公司在日本和远东已有的制造网络快速完成制造，使AT&T确定开发新产品之后的第四个月，新型的Safari笔记本如期在Comdex展示会上展出，次年春季开始上市销售，直接帮助AT&T在当年美国笔记本电脑产品市场上取得竞争优势。第48页/共93页3．提高产品质量在供应链管理模式下，与供应商建立战略合作伙伴关系后，制造商与供应商作为一个“共同体”为实现产品零缺陷而共同努力，同时降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产的连续性。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而在整体上提高产品质量。第49页/共93页4．降低企业成本供应链的根本目标就是通过制造商、供应商协作并组成的“共同体”共同控制成本，使整个供应链的总成本达到最小。（1）库存成本利用现代信息技术，制造商可以调节已经建立了战略合作伙伴关系的供应商的生产系统，使双方生产过程同步，实现零库存（非库存转移），从而大幅度减少库存持有成本；同时供应商的适时供应可以减少缺货成本，虽然这会增加交易成本，但从总体上来说会降低库存总成本。第50页/共93页（2）费用与少量的供应商建立长久的战略合作伙伴关系，对制造商来说可以大幅度削减交易费用；同时这种稳定的伙伴关系可使制造商省去找寻费用；供应商数目的减少可以节约其对制造商的管理费用。（3）风险成本这在当下形势多变、风险日趋变大的市场环境中显得尤为突出。这种情况下，企业必然转向合作，通过与供应商建立战略合作伙伴关系来分散经营风险。虽然总体市场风险仍然存在，但在制造商与供应商之间进行了风险共担，故在一定程度上降低了双方的风险成本。第51页/共93页5．改进产品设计战略合作伙伴关系的建立，使得供应商更多、更早地参与新产品的设计及生产过程；制造商也不再仅仅是被动地接受供应商的产品，而是将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着总体效益最优的原则，供应商、制造商都将对对方设计和生产中的缺陷和问题及时提出改进意见，从而使整个产品竞争力大大地提高。第52页/共93页6．克服“纵向一体化”的缺陷采用“纵向一体化”主要是为了实现规模经济，可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权，但是这种战略却带有一定的风险。与供应商建立战略合作伙伴关系为制造企业实现规模经济开辟了新的道路。制造商与供应商建立战略联盟，从某种意义上来说，就是在不增加投资、技术和扩大组织规模的情况下实现其“纵向一体化”，而且制造商与供应商之间仍保持相对的独立性。可以说，与供应商建立战略合作伙伴关系，是现时市场环境下一种最经济、最快捷也是最容易实现的“纵向一体化”的方式。第53页/共93页1．供应链的合作风险

供应链合作伙伴关系强调的是合作，合作才能双赢。既然是合作，涉及的各方必是不同的个体，因此合作企业既有选择这一次合作的权利，也有选择下一次不再合作的自由。供应链合作是具有独立利益的企业之间的合作，这种合作不仅存在着固有的风险，而且具有进一步扩大风险范围及其危害程度的可能性。一旦合作风险发生，会危及合作关系的维护和运行，造成一连串的恶性连锁反应，严重时可能导致供应链中断，要弥补断点、重建秩序，不仅需要投入大量的人力、物力、财力，而且可能产生巨大的负面影响。供应链的合作风险主要包括以下几方面。五、供应链合作的风险及其防范第54页/共93页（1）目标冲突风险目标冲突风险是指供应链合作伙伴成员的目标和供应链目标发生冲突以及合作伙伴成员之间的目标发生冲突而产生的合作风险。（2）协议风险协议风险是指供应链合作伙伴之间由于协议的设计不当或内容不完善而产生的风险。（3）信息风险信息作为联结和沟通供应链上各个环节的载体，对企业间的合作、资源的有效利用起着十分重要的作用。而信息的真实性、完整性及透明度既是供应链企业之间紧密合作的重要保障，又是影响供应链企业之间有效合作的风险因素之一。第55页/共93页（4）信任风险信任是合作的基础。缺乏信任的合作关系是脆弱的，没有信任基础的供应链是低效的。合作伙伴之间的相互信任既是供应链得以存续和发展的必要前提，又是供应链实现高效运转的助推器和润滑剂。供应链合作伙伴之间的信任程度主要取决于对另一方的诚信水平、技术保障能力、经营管理机制、财务状况等方面的认知和认同程度。（5）文化差异风险在供应链中，不同国家、不同企业的文化都有发生冲突的可能。第56页/共93页2．供应链合作风险的防范（1）建立信任机制（1）建立信任机制建立信任机制对于加强供应链企业之间的合作具有巨大的促进作用：可以减少企业间的交易成本，减少企业间的代理问题，减少不必要的激励与监督；可以增强企业间的合作意愿，提高生产与服务的柔性，在不可预测事件发生时提高自身的责任感和对对方的信任感，努力谋求双方的共同利益；可以提高整个供应链的快速反应能力。

1）树立重复博弈的合作原则。

2）建立有效的交流机制。第57页/共93页阅

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料2007年4月5日，连续八年排名中国连锁业百强首席的联华超市与全球最大的IT公司IBM以及台湾特力集团联手，就共同打造联华具有国际水准的供应链管理体系，正式签订战略合作协议书。此番合作是目前中国零售业首创的战略合作项目，对联华未来的发展具有深远的战略意义。大型综合超市作为联华跨地区发展的主力业态，担当着全国拓展的战略任务，发展地域和管理跨度大，因此，建立强大、高效的供应链战略联盟就显得尤为重要。该项目的建立可通过信息处理平台，整合所有卖场和供应商之间的交易数据，大大提高“下单—供货—对账”信息交换的准确性和及时性，对供应商提供完整的销售及库存信息，使商品从采购到销售终端的过程管理进一步透明化，提高双方对供应链的预测和优化能力，从而降低运营成本，提高效益，使合作方关系得到改善，形成协同效应。第58页/共93页（2）动态合同控制

动态合同又称为柔性合同，是一种以风险预防为主的、动态的、灵活的合同体系，该体系可以克服一次性合同不易根据实际执行情况进行变更而过于刚性的弱点。动态合同体系具有动态性和立体性的特点。从“动态”角度来说，一方面，在供应链企业合作的不同阶段采用不同的合同形式，以预防风险；另一方面，设立动态检查机制，及时发现和规避风险。从“立体”角度来讲，不同的合作伙伴类型在不同的阶段可以采用不同的动态合同形式，并且风险检查机制也随合作阶段发展而变化。具体包括：第59页/共93页1）签订动态合同。①根据供应链合作的不同阶段（合作初期、合作中期、合作后期等）的风险状况，考虑不同的合作伙伴类型（重要合作伙伴和次要合作伙伴），采取不同的合同形式（市场价格合同、成本加固定酬金合同、成本加激励酬金合同、成本加奖励酬金合同、固定价格合同、固定价格激励合同等）。②在合同内容上提供一些根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款。第60页/共93页2）建立动态检查机制。在供应链合作的不同阶段对企业的工作进展情况进行检查，并根据检查结果决定是否执行下一阶段合同，即分阶段合同，从而减少一次性合同带来的资金套牢等风险。核心企业通过检查机制激励合作企业真实披露业务进展情况，在必要时对其进行再评估，以决定是否继续合作，从而将可能的损失降到最低。第61页/共93页（3）建立有效的激励和利益分配机制科学、合理、有效的价格分配与激励机制有利于供应链企业之间建立稳定的合作关系，有利于整个供应链运行的顺畅。

供应链管理中的激励手段主要有价格激励、订单激励、信息激励、新产品和技术开发激励、淘汰激励、商誉激励等。

第62页/共93页（4）增进文化融合

促进供应链中企业文化的融合，消除合作各方在信息和认识上的差异，使企业间的目标趋于一致，是供应链企业之间有效合作和供应链高效运转的必要条件。

1）建立共同愿景，塑造共同的价值观、经营理念和文化观念。

2）加强文化培训，树立双赢的合作观念。

3）进行经常性的信息沟通和交流。

4）建立和谐的人际关系。

5）重视非正式组织在文化融合中的作用。第63页/共93页第三节选择合适的供应链合作伙伴一、合作伙伴的类型二、合作伙伴的评价与选择步骤三、合作伙伴的选择原则与评价指标体系的建立四、合作伙伴的选择方法第64页/共93页一、合作伙伴的类型在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应商的数量，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。因此可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不是很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争力，可将合作伙伴分为不同的类别，分类矩阵如图6-3。第65页/共93页第66页/共93页1．建立评价小组2．给出供应链战略合作关系的需求分析3．确立合作伙伴的选择目标二、合作伙伴的评价与选择步骤第67页/共93页4．确定评价指标体系5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施和加强战略合作关系，或者解除无益的合作关系第68页/共93页1．一致性原则2．系统性原则3．经济性原则4．可接受性原则5．可操作性原则6．准时性原则三、合作伙伴的选择原则与评价指标体系的建立

第69页/共93页1．直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合经验丰富的专家的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。四、合作伙伴的选择方法第70页/共93页2．招标法当定购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择合适的合作伙伴。具体是由企业提出招标条件，符合条件的企业进行竞标，然后由企业决标，中标者成为合作伙伴并签订长期合作合同或协议。第71页/共93页3．协商选择法协商选择法是由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商后确定适当的合作伙伴。与招标法类似，由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。当采购时间紧迫，投标单位少、竞争程度小、定购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。第72页/共93页4．采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。第73页/共93页5．层次分析法该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法确定评价矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。第74页/共93页6．神经网络算法通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好地保证评价结果的客观性。第75页/共93页7．ABC成本法

ABC是activity-basedcosting的缩写，这种方法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。第76页/共93页8．灰色关联评价灰色关联分析是系统态势作量化比较分析，其实质在于比较若干数列所构成的曲线和理想（标准）数列所构成的曲线几何形状的接近程度，几何形状越接近，其关联度就越大。关联序则反映各评价对象对理想（标准）对象的接近次序，即评价对象的优劣次序，其中灰色关联度最大的评价对象为最佳。第77页/共93页9．模糊综合评价法该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价。其特征是，对评价指标进行相互比较，以评价指标最优的为评价基准，评价值为1（若采用百分制，评价值为100分），其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值。该综合评价法在综合性、合理性、科学性等方面得到了改进，使定性评价与定量评价能很好地结合，并能较好地控制人为的干扰因素。第78页/共93页第四节建立有效的战略联盟一、供应链战略联盟的含义二、供应链战略联盟的特点三、供应链战略联盟的类型四、建立供应链战略联盟的优点第79页/共93页一、供应链战略联盟的含义

供应链战略联盟是指由供应链上企业组成的战略联盟，由供应商、制造商、分销商、零售商等一些互相独立的实体为实现快速响应市场、共同拥有市场、共同使用资源等战略目标而组成的动态联盟，每个企业在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。第80页/共93页1）供应链战略联盟是由供应链上的企业组成的。它包括的企业是互相独立的实体，当处于同一条供应链中，又结成战略联盟。2）组成供应链战略联盟的企业拥有互补的资产和技术，任何一方都无法依靠自身资源完成整体才能完成的事情。企业之间依靠合作，使整体的资产、技术等资源力量大大加强。3）供应链战略联盟的根本目的是为实现快速响应市场、共同拥有市场、统一使用资源等战略目的。第81页/共93页4）供应链战略联盟是一种动态联盟。当共同的能力和利益相对变化所导致的战略目的调整超过一定程度时，会使联盟企业寻找替代伙伴以结束旧联盟、建立新联盟。5）供应链战略联盟的企业之间是竞争性合作伙伴关系。企业在开放的信息网络环境下实现整条供应链上信息的交换和共享，建立群体决策模式，最终达到企业同步化、集成化的目的。第82页/共93页1．动态性这是供应链联盟最基本的特征。供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，他们完全是为了共同的利益走到一起来的。所以，一旦市场环境发生了变化，他就会像变形虫那样去扩张或收缩。2．