第八章竞争性市场营销战略

会计学1第八章竞争性市场营销战略2023/1/192一、竞争者分析（一）业务范围导向与竞争者识别产品导向与竞争者识别企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场适用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。主要营销战略：市场渗透和市场开发。第1页/共24页2023/1/193技术导向与竞争者识别企业业务范围限定为经营现有设备或技术生产出来的产品。把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。营销战略：产品改革和一体化发展。第2页/共24页2023/1/194需要导向与竞争者识别企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。把满足同一需要的企业都视为竞争者。适用条件：市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力，运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。竞争战略：新产业的开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。第3页/共24页2023/1/195顾客导向与竞争者识别企业业务范围确定为满足某一群体的需要。发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。适用条件：企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到企业的新增业务上。第4页/共24页2023/1/196（二）辨别竞争者的战略主要家电行业的战略全体群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。战略的差别表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格销售范围等方面。有助于认识三个问题：不同战略群体的进入与流动障碍不同同一战略群体内的竞争最为激烈不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争第5页/共24页2023/1/197（三）判定竞争者的目标利润最大目标满意目标组合目标：目前获利的可能性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等对目标的了解将有助于推断每个竞争者是否对其目前的地位和财政成果感到满意，并由此推断该竞争者改变战略的可能性以及对外部事件（如商业循环）或其他厂商的行动所作出的反应的力量有多大。第6页/共24页2023/1/198（四）评估竞争者的优势与劣势收集信息第7页/共24页2023/1/199分析评价为了改进市场份额，许多公司针对最成功的竞争者开展定点赶超第8页/共24页2023/1/1910（五）评估竞争者的反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应。警告对手停止攻击。对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。第9页/共24页2023/1/1911（六）选择竞争者以便进攻和回避顾客价值分析：识别顾客价值的主要属性评估不同属性重要性的额定值对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效监测不断变化中的顾客特性第10页/共24页2023/1/1912选择竞争者进行集中攻击：强竞争者与弱竞争者近竞争者与远竞争者“良性”与“恶性”竞争者第11页/共24页2023/1/1913二、位次竞争战略（一）市场领导者战略1、扩大总市场开发新用户寻找新用途增加使用量在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。基本战略：稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。转变未使用者进入新的细分市场地理扩展产品的新用法产品的新用途提高使用频率增加每次使用量增加使用场所第12页/共24页2023/1/19142、保护市场份额阵地防御侧翼防御先发制人的防御反击式防御运动防御收缩防御围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性战略，并在竞争者发起进攻进坚守原有的产品和业务阵地。企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或失败竞争对手。市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。若竞争者的攻击行动并未造成本企业市场份额迅速下降时可采取延迟反击。市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。第13页/共24页2023/1/1915收第14页/共24页2023/1/19163、扩大市场份额要考虑三个因素：经营成本营销组合反垄断法第15页/共24页2023/1/1917（二）市场挑战者战略1、确定战略目标与竞争对手攻击市场领导者攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司在行业中占据第二位及以后位次，有能力向市场领导者和其他竞争者采取攻击，希望夺取市场领导者地位的企业第16页/共24页2023/1/19182、选择进攻战略正面进攻侧翼进攻包围进攻绕道进攻游击进攻向对手的强项而不是弱项发起进攻。寻找和攻击对手的弱点。在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场以壮大自己的实力。向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久的市场领域。第17页/共24页2023/1/19193、位置不同的挑战者的战略第二位企业的位次战略（日产公司）①到力量用尽时和第一位企业休战②注意市场变化，争取在新领域领先③看准时机向第一位企业挑战第18页/共24页2023/1/1920第三位企业的位次战略（三菱、东洋）①和第一位企业结成同盟②向第二位企业进攻，把第二位打败③与第五位以下企业组成集团，使市场不稳定第19页/共24页2023/1/1921第四、五位企业的位次战略（第四本田、第五铃木、大发、日野）①和第一位企业协调共存②稳定市场③在别的领域倾注力量第20页/共24页2023/1/1922（三）市场追随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数战略上模仿或跟随市场领导者的企业。第21页/共24页2023/1/1923最终用户专业化纵向专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化