某咨询-清华紫光人力资源管理流程

管理流程人力资源目录结束流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例流程说明流程系列－人力资源规划流程(2.4.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述年度人力资源需求计划人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表人力资源部人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略人力资源规划未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划人力资源部根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划公司经营战略企业文化调查企业文化规划企业文化企业文化推广方案人力资源部结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.流程名称：人力资源规划流程

流程编号：2.4.1.1

流程拥有者：人力资源部时间每2-3年人力资源部/各部门总裁/经理开始公司决策层企业发展战略规划目前组织架构进行结构/资源分析目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定/调整职务编制计划未来组织架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)人员配置计划审核通过A不通过通过1234流程名称：人力资源规划流程(续上页)

流程编号：2.4.1.1

流程拥有者：人力资源部时间人力资源部/各部门总裁/经理公司决策层A制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核)人力资源部对应的招聘/培训费用评估审核通过不通过通过制定人力资源管理政策调整计划招聘政策绩效考评政策薪酬福利政策政策调整风险分析及对策审核通过不通过通过政策调整预算评估沟通与实施结束567891011121314流程名称：人力资源规划流程说明

流程编号：2.4.1.1

流程拥有者：人力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析企业发展战略规划目前组织架构职位设置职位描述职位要求调整的需求2.制定/调整职务编制计划调整的需求未来组织架构职位设置职位描述职位要求3.制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)企业发展战略规划未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划4.公司决策层审批未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划审批结果5.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)人力资源需求预测流程名称：人力资源规划流程说明

流程编号：2.4.1.1

流程拥有者：人力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单6.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)人力资源需求预测人力资源供给计划(时间,数量,要求)7.人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整长期培训计划(政策,需求,考核)人力资源需求预测培训计划(政策,需求,考核)8.对应的招聘/培训费用评估人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估9.公司决策层审批人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估审批结果10.人力资源部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)人力资源管理政策调整计划11.人力资源部进行政策调整风险分析及制定相应对策人力资源管理政策调整计划政策调整风险分析及对策12.人力资源部进行政策调整预算评估人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估13.公司决策层审批人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估审批结果14.人力资源部沟通与实施流程名称：年度人力资源需求计划流程

流程编号：2.4.1.2

流程拥有者：人力资源部时间12月1日人力资源部各部门经理常务副总制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算否审核通过开始7根据部门实际情况对生产力需求作出预计评估现有人员能力提出年度人力需求，包括招聘及培训需求汇总并调整人力资源需求财务部预算规划流程23456员工技能评估流程更新的培训课程目录及档案是A8营销部年度销售目标,营销计划和预算编制的制定年度销售计划部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页）

流程编号：2.4.1.2

流程拥有者：人力资源部时间人力资源部招聘计划和日程表9通知部门经理年度人力需求计划根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程表A培训计划和日程表10根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表外部招聘流程培训计划执行流程临时培训执行流程内部岗位竞聘流程结束1112131415流程名称：年度人力资源需求计划流程说明

流程编号：2.4.1.2

流程拥有者：人力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求薪资等级体系招聘计划草案培训计划草案人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的常务副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算流程名称：：年度人力力资源需求求计划流程程说明（续续上页）流流程编流流程拥有者者：人力资资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程培训计划13.执行临时培训执行流程14.根据招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划15.根据招聘计划，执行内部竞聘流程招聘计划流程名称：：企业文化化规划流流程编号：流流程拥有有者：人力资源部部(需确定定是否由人人力资源部部完成)时间人力资源部部各部门经理理在内部实施施企业文化化推广方案案否72是公司管理层层1企业文化推推广方案提出明确的的企业文化化制定企业文文化草案审核/讨论论开始制定并实施施企业文化化推广方案案员工企业文文化调查企业文化调调查表市场部收集反馈和和推广方案案修改在外部协助助推广企业业文化企业战略结束3456流程名称：：企业文化化规划流流程编号：流流程拥有有者：人力力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门进行员工企业文化调查企业文化调查表2.人事部根据企业战略规划和员工企业文化调查提出企业文化草案企业战略规划企业文化调查结果企业文化草案企业文化调查表3.通过和管理层讨论明确最终的企业文化内容企业文化草案明确的企业文化内容4.人事部制定企业文化推广方案企业文化推广方案5.各部门经理在内部实施企业文化推广方案企业文化推广方案6.市场部对外实施企业文化推广方案企业文化推广方案7.人事部收集内部和外部的反馈,并相应调整企业文化推广方案流程系列－－招聘管理理流程(2.4.2)流程输出流程设计出出发点流程负责人人流程输入外部招聘经过审核的的招聘计划划临时招聘需需求聘用合同面试成果单单背景调查记记录人力资源部部外部招聘根根据经过审审核的年度度招聘计划划以及经过过审核的临临时招聘需需求开展外部招聘需需要通过背背景调查、、推荐以及及担保等手手段加强控控制内部竞聘经过审核的的招聘计划划临时招聘需需求职等和薪资资变动内部调配通通知单人力资源部部内部竞聘由由于在企业业内部开展展，对于人人员的能力力及表现较较好掌握，，因此调查查控制相对对较少试用期管理理招聘到岗人人员培训结果试用期考核核表人力资源部部试用期应该该通过较高高的考核频频次以及多多渠道的调调查来及时时发现不合合格人员，，减少公司司的损失流程名称：：外部招聘聘流程流流程编号：：2.4.2.1

流程程拥有者：：人力资源源部时间年内（根据招招聘日程程）人力资源源部使用部门常务副总总或总裁裁初步筛选选-履历历表根据公司司薪资架架构,岗岗位描述述初步拟定定职位等级范围符合条件件否是在人力资资源部的的协调下下进行专业业面试提出计划划外人员员招聘需求及资资格条件件将其中优优良人选资料记记录在人力资料库发出婉拒拒信发布招聘聘信息根据级别别，是否核准？否是开始经过批准准的招聘计划1562971112主导笔试试及初选面试试筛选A开展初步步的背景景调查资料及提提供信息息是否真实实可信？？否是B1013148相关副总总/总裁审批高级管理理人员缺缺职，提出临时时招聘需需求34通过不通过面试评估估表(包括人选薪资资、职称称等级的的建议)根据招聘聘录用管理制度度流程名称称：外部部招聘流流程（续续上页））流流程编号流流程拥有有者：人人力资源源部时间人力资源源部使用部门副总或总裁签订聘用用合同并办理录录用手续续确定人选及最终薪资、职位等进行体检检审核是结束2018AB根据招聘聘级别，，由副总总或总裁裁进行最最终面试试,决定定职位职职等是否通过过B否是否16试用期管理流程21是否主管管级别以上上？否是15填写备案案卡1719流程名称称：外部部招聘流流程说明明

流程程编号：流流程拥有有者：人人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作招聘计划2.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门主管出于业务发展的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由部门提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件人力需求申请裁决表人力需求申请裁决表3.由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人4.当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求5.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围6.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：部门经理及以上管理职位由总裁核准；单位主管及主管以下由分管人事行政的副总核准7.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专院校推荐；参加人才交流会，等等招聘公告流程名称称：外部部招聘流流程说明明（续上上页）流流程程编号：流流程拥有有者：人人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者9.根据情况，由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选面试成果单面试成果单10.在人力资源部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能反面的考核面试成果单面试成果单11.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信12.将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查人力资料库13.对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性背景调查表背景调查表14.如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会流程名称称：外部部招聘流流程说明明（续上上页）流流程程编号：流流程拥有有者：人人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单15.该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试，16.如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：部门经理及以上管理职位由总裁进行最终面试；单位主管由分管人事行政的副总进行最终面试面试成果单面试成果单17.由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目18.填写备案卡19.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选20.人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作聘用合同聘用合同21.执行试用期管理流程部门根据工作作需要人力资源源部（总总部负责责/子公公司执行行）各部门/子公司司常务副总总/总裁初步筛选选岗位申申请表是否合格否按内部竞竞聘管理理制度主主导评议议通知原部部门,根根据内部部调配管管理制度度交接工工作回原岗位位在公司内内发布岗位竞聘聘信息确定人选及最终薪资、职位等核准否是按内部竞竞聘管理理制度执执行内部部录用开始结束原工作部门提供供该员工的日日常表现现是根据招聘聘录用制制度进行行核准否是1345667810911流程名称称：内部部岗位竞竞聘流程程

流程程编号：流流程拥有有者：人人力资源源部根据公司司薪资架架构及岗位描述述初步拟定定职位等级2考虑内聘聘的经过过批准的的招聘计划或特特批计划划内聘评估估表(包括人选薪资资、职称称等级的的建议)内部竞聘聘管理制制度内部竞聘聘管理制制度内部调配配管理制制度流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内聘计划2.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围3.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；单位主管以下由行政的副总核准4.搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5.收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6.根据内部竞聘管理制度，由人力资源部主导协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估表7.评议结果不合格的，回到原岗位8.如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度流程名称称：内部部岗位竞竞聘流程程说明流流程编编号：2.4.2.2

流程程拥有者者：人力力资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.由人力资源部和用人部门共同决定人选的最终职等和薪资人选的最终职等和薪资10.人力资源部通知该员工的原工作部门，交接工作内部调配管理制度内部调配通知单内部调配通知单11.按内部竞聘管理制度执行内部录用内部竞聘管理制度流程名称称：内部部岗位竞竞聘流程程说明（（续上页页）流流程编编号：2.4.2.2

流程程拥有者者：人力力资源部部流程名称称：试用用期管理理流程流流程编流流程拥有有者：人人力资源源部时间人力资源源部试用部门门开始背景调查查结果表表填写试用用考核表表是否存在在欺骗行为？否根据试用用期管理理规定进进行工作作试用人员员开展该人人员在原原工作单位的背背景调查查解除劳动动合同外部招聘试用考核核表是否合格格？否是是结束根据需要有针对性地执行培训计划结果是否否合格？是否培训需求求分析需要培训训132456879外部招聘试用期结结束否AA执行离职管理流程不需要培训流程名称：试试用期管理流流程说明流流程编号：2.4.2.3

流程程拥有者：人人力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析(学历,经验,培训历史等)判断是否需要进行培训招聘流程培训需求2.根据试用期管理规定进行工作试用期管理规定3.如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流程进行培训4.接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作5.新招员工办完原单位的离职手续以后，人力资源部对其背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事进行了解背景调查结果表背景调查结果表6.如果发现欺诈行为，立即中止试用期7.由人力资源部制作试用期考核表，并发放给相应的试用部门试用期考核表试用期考核表8.在试用期结束时，试用的主管领导填写试用考核表，对其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽早解除劳动合同试用期考核表试用期考核表9.如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除聘用合同，发放解聘通知书解聘通知书解聘通知书流程系列－职职业生涯管理理流程(2.4.3)流程输出流程设计出发发点流程负责人流程输入职级职等体系系部门职能描述述岗位描述公司组织架构构职业生涯规划划晋升/降职/辞退管理员工职业生涯涯规划更新的员工档档案人力资源部员工的职业生生涯规划要尊尊重员工的个个人意愿，上上级领导根据据自己的经验验为员工提供供有价值的建建议，充分做做到上下沟通通员工职业生涯涯规划员工绩效评估估员工技能评估估任免制度任免通知书更新的员工档档案人力资源部对员工的晋升升降职及辞退退应当从员工工技能，绩效效及其职业生生涯规划出发发所有的晋升/降职/辞退退管理必须依依照公司的任任免制度进行行内部调动管理理员工职业生涯涯规划员工绩效评估估员工技能评估估内部调动制度度内部调动调令令更新的员工档档案人力资源部对员工的内部部调动应当从从员工技能，，绩效及其职职业生涯规划划出发所有的内部调调动管理必须须依照公司的的内部调动制制度进行离职管理辞职申请员工年龄达到到退休年龄辞退通知合同到期更新的员工档档案人力资源部对人员的招聘聘必须符合组组织的需求流程系列－职职业生涯管理理流程(2.4.3)流程输出流程设计出发发点流程负责人流程输入员工合同劳动合同续签签管理是否同员工续续签劳动合同同的决定更新的员工档档案人力资源部规范员工合同同续签的管理理流程名称：职职业生涯规划划流程（目前前没有此流程程）

流程编流流程拥有者者：人力资源源部时间人力资源部员工开始常务副总/总裁公司组织架构构岗位描述部门职能描述述公司职级职等等体系设定员工职业业生涯发展道道路制定职业生涯涯发展的资质质要求与各部门领导导讨论修改其其职级以下的的职业规划指指导方案各部门经理/总监/副总总审批确定员工职业业规划指导方方案,发放到到管理层在绩效评估过过程中与员工工进行职业规规划讨论员工职业规划划存档作为将来来培训及职业业发展的参考考结束根据调整需要要每年不通过通过12345678流程名称：职职业生涯规划划流程说明流流程编号：流流程拥有者者：人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述设定员工职业生涯发展道路公司职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构2.由人力资源部制定职业生涯发展到不同阶段的资质要求职业生涯发展资质要求3.各个部门总监及副总与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案4.由常务副总和总裁进行最终审核5.根据审批意见，人力资源部确定员工职业规划指导方案,并把该方案发放到管理层职业规划指导方案职业规划指导方案6.各部门经理、总监或副总在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议7.根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划职业生涯规划8.人力资源部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考员工档案流程名称：晋晋升/降职/辞退管理流流程

流程编流流程拥有者者：人力资源源部时间人力资源部各部门经理/总监/副总总核对员工绩效效评估以及相应任免免要求根据任免制度度提出员工晋升升/降职/辞辞退建议开始总裁是否人员调整分析析是否通过核对对？员工职业生涯涯规划员工绩效评估估根据任免制度度提出晋升/降职/辞退建议人员调整分析析A将核对结果通通知相关领导导员工技能评估估152678流程名称：晋晋升/降职/辞退管理流流程（续）流流程编号：：2.4.3.2

流程程拥有者：人人力资源部时间下达任免通知知书在例会上宣布布经理以上管管理层任免人力资源部各部门经理/总监/副总总总裁职位变动人员员A根据职级职等等体系制定任任免通知书或或辞退通知书书草案根据任免制度度进行审批签签署根据任免制度度进行审批签签署协同部门领导导与员工进行行沟通根据内部调配配管理制度进进行交接修改员工档案案及相应业务权限限结束通过不通过通过不通过执行离职管理流程辞退晋升/降职91011141213151617流程名称：晋晋升/降职/辞退管理流流程说明流流程编号：2.4.3.2

流程拥拥有者：人力力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议任免制度晋升/降职/辞退建议3.由上级领导逐级进行审核4.最终由总裁审核晋升/降职/辞退建议5.总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估6.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议任免制度7.由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应任免要求8.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导9.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案流程名称：晋晋升/降职/辞退管理流流程说明（续续）

流程程编号：2.4.3.2

流程拥有有者：人力资资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.根据任免制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署任免制度规定11.根据任免制度规定，由总裁进行最终的审批签署任免制度规定12.人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，如果是晋升，则对其过往的工作加以表扬，如果是辞退或降职，则应与员工充分沟通，做好其思想工作13.由人力资源部下达任免通知书14.如果是辞退，则执行离职管理流程15.在例会上宣布经理以上管理层任免16.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度17.人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限流程名称：内内部调动管理理流程

流程程编号：2.4.3.3

流程拥有有者：人力资资源部时间人力资源部各部门经理/总监/副总总核对员工绩效效评估,相应应资质要求以以及调出岗位位情况提出人员调动动申请开始总裁是否根据业业务情情况,进行人人员调调动需求分分析是否通通过核核对？？员工职职业生生涯规规划员工绩绩效评评估提出人人员调调动动议根据业业务情情况,进行人人员调调动需求分分析A将核对对结果果通知知相关关领导导员工技技能评评估132456流程名名称：：内部部调动动管理理流程程（续续上页页）流流程编编号：流流程程拥有有者：：人力力资源源部时间下达调调令在例会会上宣宣布经经理以以上管管理层层调令令人力资资源部部各部门门经理理/总总监/副总总总裁职位变变动人人员A建议职职级职职等,制定定调令令草案案根据调调配制制度进进行审审批签签署根据调调配制制度进进行审审批签签署协同部门领领导与员工工进行沟通通根据内部调调配管理制制度进行交交接修改员工档档案及相应业务权权限结束通过不通过通过不通过协同调入单单位与调出出单位进行行协调789101112131415流程名称：：内部调动动管理流程程

流程编编号：2.4.3.3

流程程拥有者：：人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请3.总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估4.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请岗位调动申请岗位调动申请5.由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应岗位调动要求岗位资6.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导7.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案流程名称：：内部调动动管理流程程（续）流流程编号号：2.4.3.3

流程拥拥有者：人人力资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.人力资源部建议职级职等,并制定调令草案职级职等调令草案9.根据调配制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批签署调配制度10.根据调配制度规定，由总裁进行最终的审批签署调配制度11.人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，说明职位调动的业务需要，做好其职位调动的思想工作12.由人力资源部下达调令13.在例会上宣布经理以上管理层的内部调配14.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度15.人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限流程名称：：离职管理理流程流流程编号：流流程拥有有者：人力力资源部时间人力资源部部离职人员开始结束财务部收到主动辞辞职信解聘－终止止通知/合同到期期，终止续约协同部门领领导与员工工进行沟通通,了解辞辞职原因根据情况进进行挽留是否接受挽挽留员工到达退退休年龄协同部门与与员工进行行谈话与沟沟通是否符合延延缓退休条条件签订退休返返聘协议是否否计算并发放放剩余工资解除劳动合合同结清各项人人事手续是根据员工离离职规定办办理离职手手续修改员工信信息档案库取消员工所所有业务权限常务副总/总裁审批协同员工上上级主管与与员工进行行谈话与沟沟通结束根据员工退退休规定办办理退休手手续不通过通过157268341391110141516121718转移员工档档案19流程名称：：离职管理理流程说明明

流程编编号：2.4.3.4

流程程拥有者：：人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部受到员工的主动辞职信，从而引发离职管理流程发生辞职信2.人力资源部协同相关部门领导，对员工的辞职请求进行调查与谈话，了解辞职产生的原因员工辞职原因3.根据实际情况对员工进行挽留4.员工根据自己实际情况确定是否接受挽留5.由于辞退或合同到期，中止续约等情况而引发离职管理流程的发生辞退通知或合同到期6.人力资源部协同相关部门领导，与员工进行谈话，对员工进行安慰及沟通7.如果员工达到退休年龄，引发离职管理流程的发生员工达到退休年龄8.根据具体情况，人力资源部与相关部门领导判断是否能否继续返聘该员工9.对需要退休的员工进行谈话，表扬其为公司做的贡献，并沟通将来与公司的关系10.由常务副总或总裁对返聘情况进行审核流程名称：：离职管理理流程说明明（续）流流程编号号：2.4.3.4

流程拥拥有者：人人力资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.根据员工退休规定办理退休手续退休规定12.与续聘的员工签订续聘合同续聘合同续聘合同13.根据员工离职规定办理离职手续离职规定14.修改员工信息档案库，标明该员工已经不是公司的雇员15.取消员工所有业务权限，防止离职员工对公司产生不利影响16.解除与离职员工的劳动合同17.结清其它各项人事手续，包括返还办公用品等18.人力资源部对离职员工的剩余工资进行计算，并发放剩余工资剩余工资19.转移离职员工的档案，办理转移集体户口、养老保险等员工档案转移流程名称：：劳动合同同续签管理理流程流流程编号：流流程拥有有者：人力力资源部时间人力资源部部开始总裁事业部总经经理/部门门经理查询员工劳劳动合同合同到期发出续聘/离职意向通通知书给出关于续续聘/终止合同的的意见通过是否续签合合同？续签合同离职管理流程结束结束结束否是续聘/离职职意向通知书书是否123456续签离职流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.查询员工档案员工档案2.如果员工劳动合同到期，向其部门经理发出续聘/离职意向征询通知书续聘/离职意向通知书3.事业部经理/部门经理给出是否与该员工续聘的意见续聘/离职意见续聘/离职意向通知书4.总裁对事业部经理/部门经理的意见进行审批5.如果续聘，与该员工续签劳动合同续签的劳动合同6.如果离职，进入离职管理流程流程名称：：劳动合同同续签管理理流程流流程编号：流流程拥有有者：人力力资源部流程系列－－培训管理理流程(2.4.4)流程输出流程设计出出发点流程负责人人流程输入人员绩效考考核结果业务发展方方向培训讲师及及培训课程程组织与准准备的评估估反馈培训课程档档案管理更新的培训训课程档案案人力资源部部培训课程的的挑选一定定要依据企企业未来的的业务发展展以及现有有人员的技技能状况对培训课程程档案的修修订建立在在参与培训训人员的反反馈的基础础之上培训计划执执行人员绩效考考核结果培训计划及及预算计划外的培培训申请培训考试结结果培训档案更更新培训总结报报告对培训讲师师的评估反反馈对培训活动动组织的评评估反馈培训协议人力资源部部临时外部培培训执行临时外部培培训信息培训考试结结果培训档案更更新培训总结对培训讲师师的评估反反馈对培训活动动组织的评评估反馈培训协议人力资源部部临时的外部部培训信息息由人力资资源部同一一进行收集集临时外部培培训是计划划外的培训训，因此一一定得到相相关业务部部门的意见见以及常务务副总或总总裁的批准准临时外部培培训分为外外派培训及及外部培训训机构专场场培训两种种正常情况下下，员工依依照上年末末制定的培培训进行培培训，但如如有特殊业业务需求，，必须由部部门经理批批准才可参参加非计划划培训员工技能评评估人力资源部部岗位描述及及技能要求求员工技能评评估员工技能评评估应当参参照岗位描描述以及岗岗位技能需需求员工技能评评估结果应应当记录在在员工档案案中，作为为其培训，，晋升，降降职或辞退退的参考流程名称：：培训课程程档案管理理流程（尚尚无此流程程）

流程流流程拥有有者：人力力资源部时间人力资源部部各部门经理理常务副总开始每年11月月1日平时根据需需要确定对培训训课程的调调整需求A审核不通过5部门职责岗位职责部门目标1评估调整需需求制定课程的的初步规划划课程名称,目的,方方法,对象象,师资,规模,预预期费用,审批与相应部门门协调作调调整根据公司的的发展,提提出对目前前课程的调调整通过内部师资B是否通过不通过课程评估员工职业规规划当前培训课课程目录23467流程名称：：培训课程程档案管理理流程（续续上页）流流程编流流程拥有者者：人力资资源部时间人力资源部部采购部每年11月月31日内部培训讲讲师AB准备教案在公司内部部挑选合适适的培训讲讲师协同使用部部门经理进进行考核考核通过?更新,发放放课程档案案协同人事及使用部门执行非生产性采购招投标管理流程向采购部提提出外部培培训课程采采购需求培训计划执行结束签订内部协协议不通过通过108912111314流程名称：：培训课程程档案管理理流程说明明

流程编流流程拥有者者：人力资资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门经理根据部门职责及岗位职责描述、部门目标、以往课程评估、员工职业规划以及当前培训课程目录，确定培训课程需求部门职责岗位职责部门目标课程评估员工职业规划当前培训课程目录培训需求2.根据公司的发展,人力资源部提出对目前课程的调整，并与各个业务部门进行协商3.人力资源部汇总各个部门的培训需求，对培训需求进行总体平衡4.制定课程的初步规划，包括课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批5.把课程的初步规划报常务副总6.如果没有通过审批，由人力资源部与相关部门进行协调，对课程设置进行调整7.人力资源部搜索人才档案库，判断是否可以找到相应的内部培训讲师8.如果没有合式的内部讲师，由人力资源部向采购部提出外部课程采购需求外部课程采购需求流程名称称：培训训课程档档案管理理流程说说明（续续）流流程编号号:2.4.4.1

流程程拥有者者：人力力资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.在人力资源部及使用部门的协助下执行非生产性采购招投标管理流程10.根据员工的档案记录以及相关部门负责人的推荐，在公司内部挑选合式的讲师11.由挑选的内部讲师准备教案12.在使用部门的协助下，对公司内部培训讲师进行考核考核意见表考核意见表12.通过考核的讲师人员列入培训课程可选讲师名单中13.与通过考核的内部讲师签订内部聘用协议内部聘用协议内部聘用协议14.根据内部讲师名单与外部采购结果，更新培训课程档案，并发放给各个相关部门培训课程档案流程名称称：培训训计划执执行流程程

流程流流程拥拥有者：：人力资资源部时间人力资源源部各参加培培训的部部门财务部根据课程程档案进进行培训训前相关关准备工工作参加培训训的人员员根据课课程要求求签订培培训协议议A提出培训训申请审核部门经理理审核，，是否同意意？开始是否内部部讲师？根据课程程档案以以及业务情况，，安排相相应的内部讲师师授课时时间与签订合合同的外外部培训机构协协调培训训时间参加培训训不通过否是12367891011常务副总总/总裁根据课程程要求进进行审批批预算审核核通过不通过通过不通过通过培训计划划人员绩效效培训预算算培训计划划技能评估估45流程名称称：培训训计划执执行流程程（续上上页）流流程流流程拥拥有者：：人力资资源部时间人力资源部各参加培训的的部门常务副总结束A财务部填写培训准备备与组织评估问卷卷根据培训评估估编写培训总结结审核并备案支付讲师或培培训架构酬劳181922培训结束后按按课程要求进进行考核是否为试用期期员工培训？试用期管理流程填写培训授课课讲师与材料评估问问卷根据考试成绩绩更新员工的培培训档案,作为考核依据据填写培训相关关费用报销单填写并汇总培培训费用报销销单,根据审审批权限由领领导审批审核并报销培训费用121314151617202123是否培训课程档案管理流程流程名称：培培训计划执行行流程说明流流流程拥有者：：人力资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门员工根据上年末制定的培训计划提出培训申请培训计划培训申请2.由部门经理根据人员的月度绩效考核结果、培训预算、技能评估以及培训计划进行判断，是否批准培训申请人员绩效培训预算培训计划技能评估培训申请3.人力资源部对培训申请进行审核，判断培训是否与培训计划一致，并且培训要求是否合理培训计划4.财务部根据预算对培训的申请进行审核，查看培训是否在预算内培训预算5.根据培训的性质及规模，分别由常务副总或总裁进行最终审批培训性质及规模4.该次培训是否由企业内部讲师执教5.参加培训的人员与公司签订培训前协议培训协议培训协议6.该次培训是否由内聘讲师进行执教7.根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间流程名称：培培训计划执行行流程说明（（续）流流程编号:2.4.4.2

流程程拥有者：人人力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.根据课程档案，与上年末签订合同的培训机构进行联络，安排培训时间及地点9.人力资源部根据培训课程档案中的相关指南开展培训准备工作，包括培训场地联系，相关培训设施准备等培训课程档案10.参加培训的人员根据课程要求签订培训协议培训协议11.员工参加培训课程12.课程结束后，参加培训的员工根据要求参加相关培训考试培训考试结果13.参加培训的员工是否为试用期员工14.如果参加培训的是试用期的员工，则把考试结果作为试用考核的依据之一15.根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据更新的员工培训档案16.参加培训的员工填写培训讲师评估问卷，并作为人力资源部评估培训讲师表现好坏的依据培训讲师的评估反馈17.参加培训的员工填写培训课程组织与准备的评估问卷，并作为人力资源部改进培训组织准备工作的依据培训课程组织与准备的评估反馈18.人力资源部根据培训评估，编写培训总结流程名称：培培训计划执行行流程说明（（续）流流程编号:2.4.4.2

流程程拥有者：人人力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单19.常务副总对培训总结进行审核并备案20.参加培训的人员填写培训费用报销单费用报销单费用报销单21.填写并汇总培训费用报销单，根据审批权限，分别由人力资源部经理或常务副总或总裁签字审核22.财务部对报销单据进行审核，并进行费用报销23.支付培训讲师或培训机构的酬劳流程名称：临临时外部培训训执行流程流流流程拥有者：：人力资源部部时间人力资源部各参加培训的的部门常务副总/总裁开始临时培训信息息审批与相关部门经经理商量，进行筛筛选参加培训的人人员签订培训协议参加培训编写培训总结结部门经理或上上级领导进行行审核,并填填写意见财务部填写培训费用用报销申请审核单据,费费用报销结束12456789111210临时培训信息息提出培训申请请更新员工档案案中的培训记录根据审批权限限进行审核根据审批权限限进行审核通过不通过通过不通过通过不通过1311流程名称：临临时外部培训训执行流程说说明

流程编编号:2.4.4.3

流程拥有有者：人力资资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.由各个业务部门及人力资源部通过各种渠道得到外部临时的培训信息外部临时培训信息2.人力资源部根据培训内容与相关的部门负责人一起对课程进行筛选，确定有价值的临时培训课程培训内容3.由于临时培训是计划及预算外的培训，因此需要提出计划外培训申请4.由财务部对培训预算进行审核5.根据培训所需花费金额，由常务副总或总裁进行审批6.参加培训的人员在参加培训之前与公司签订培训协议培训协议培训协议7.员工参加培训8.员工参加完外派培训后，编写培训总结培训总结培训总结9.根据实际培训费用发生，填写培训费用报销单培训费用报销单费用报销单10.部门经理或上级领导对外派员工的培训总结进行审核，并填写审阅意见11.把培训总结以及领导审阅意见记录在员工的培训档案之中培训档案流程名称：临临时外部培训训执行流程说说明（续）流流程编号流流程拥有者者：人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单12.根据审批权限，由人力资源部、常务副总或总裁进行相应的审批审批权限更新的培训档案13.财务部对费用报销单据进行审核，并进行费用报销费用报销单据流程名称：员员工技能评估估流程（尚无无此流程）流流程编号：：2.4.4.4

流程程拥有者：人人力资源部时间部门总监审核技能评估估结果并存档档总裁人力资源部与副总及分公公司经理作其其岗位技能评评估制定岗位技能能评估表(所所需技能)开始部门经理每年底副总/分公司经理结束岗位描述岗位技能评估估表(实际技技能及培训需需求)与部门总监作作其岗位技能能评估与部门经理作作其岗位技能能评估与部门员工作作其岗位技能能评估培训计划执行晋升/降职/辞退流程1234567流程名称：员员工技能评估估流程说明流流程编号：流流程拥有者者：人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该岗位所需技能岗位描述岗位技能评估表岗位技能评估表2.在人力资源部协助下，由总裁做出各位副总及分公司经理的技能评估岗位技能评估表技能评估3.在人力资源部协助下，由副总和分公司经理做出各位部门总监的技能评估岗位技能评估表技能评估4.在人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的技能评估技能评估5.在人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的技能评估6.根据以上评估，得出包含员工实际技能水平及培训需求岗位技能评估表岗位技能评估表7.人力资源部审核技能评估结果并存档流程系列－绩绩效考核及薪薪酬流程(2.4.5)流程输出流程设计出发发点流程负责人流程输入公司总体经营营目标各个部门的部部门目标财务能提供的的财务数据上年度的绩效效指标及结果果组织绩效管理理人员绩效管理理组织绩效考核核方法及指标标组织绩效考核核目标设定组织绩效考核核结果人力资源部组织的绩效考考核一定要从从业务目标出出发，层层下下分组织绩效的考考核的结果要要与部门人员员的绩效考核核及人员培训训相挂钩绩效考核管理理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考考核能够为员员工提供申诉诉的机会，以以减少不公平平评估的机会会人员绩效考核核的结果除了了与员工的绩绩效奖金挂钩钩之外，还需需与员工晋升升，培训等相相挂钩员工绩效考核核方法及指标标员工绩效考核核目标设定员工组织绩效效考核结果公司战略目标标制定/调整整公司关键流程程岗位职责调整整绩效考核体系系设计/调整绩效考核体系系/调整方案案绩效考核实施施办法及调整整关键绩效指标标及权重设计计/调整战略规划使整个绩效管管理体系能够够更紧密地同同公司的经营营战略联系起起来。与公司司战略调整同同步依据集团团战略目标绩效考核体系系的调整不能能过于频繁，，导致公司管管理制度的不不延续性公司组组织架架构及及调整整部门人人力需需求行业竞竞争信信息薪资规规划经审判判的招招聘计计划与与日程程表经审判判的培培训计计划与与日程程表人力资资源部部基于组组织对对人员员的技技能要要求确确定外外部人人员需需求及及内部部人员员发展展需求求流程系系列－－绩效效考核核及薪薪酬流流程(2.4.5)（续续）流程输输出流程设设计出出发点点流程流程输输入国家政政策法法规公司员员工激激励政政策员工福福利管管理员工福福利管管理政政策和和办法法人力资资源部部使员工工福利利政策策能及及时得得到更更新，，符合合政策策法规规让员工工福利利作为为员工工激励励的一一部分分，与与公司司战略略规划划相一一致提供让让员工工满意意的服服务流程名名称：：绩效效考核核体系系设计计/调调整流流程流流程程编号流流程拥拥有者者：绩绩效考考核委委员会会时间12月月1日日战略规规划总裁被考核核部门门开始绩效考考核委委员会会授权战战略规规划人人员根据公公司战战略目目标、、主要要流程程、岗岗位职职责等等调整整积绩绩效指指标的的计算算分析析结果果对目目前绩绩效体体系状状况的的分析析成立绩绩效考考核委委员会会体系调调整*项目启启动会会**，明明确责责任人人并组组织绩绩效考考核体体系的的设计计/调调整战略目目标细细分分析关关键驱驱动因因素汇总并并确定定关键键绩效效指标标和权权重设设计/调整整提出部部门关关键绩绩效指指标及及权重重的修修改意意见绩效体体系调调整*：依依据公公司战战略目目标、、主要要流程程、岗岗位职职责等等的更更改及及时调调整、、修改改、更更新绩绩效管管理体体系结结构，，以保保证整整个体体系的的有效效性，，从而而达到到不断断完善善整个个体系系的目目的，，使整整个绩绩效管管理体体系能能够更更紧密密地同同公司司的经经营战战略联联系起起来。。以3－4年为为一个个周期期，12月月1日日后第第一个个工作作日讨讨论是是否需需要调调整绩绩效管管理体体系如如果周周期过过短，，审阅阅和调调整过过于频频繁，，造成成的影影响除除了公公司的的管理理费用用支出出的增增加外外，同同时还还会造造成公公司制制度的的不延延续性性，使使涉及及绩效效管理理体系系操作作的公公司人人员对对其无无所适适从，，影响响制度度的严严肃性性；相相反如如果整整个审审阅的的周期期过长长，往往往会会导致致整个个体系系的定定位过过于陈陈旧，，无法法适应应公司司的整整体运运作，，也就就失去去其本本来的的意义义。因因此讨讨论后后，如如果决决定不不需要要调整整整个个绩效效管理理体系系，则则整个个流程程结束束项目目启启动动会会**：：由战战略略规规划划绩绩效效考考核核项项目目组组主主持持，，各各部部门门副副总总及及各各部部门门与与绩绩效效考考核核执执行行过过程程相相关关负负责责人人参参加加，，目目的的是是向向项项目目工工作作组组及及以以外外的的人人介介绍绍项项目目目目的的、、工工作作计计划划，，并并且且说说明明需需要要各各部部门门/子子公公司司进进行行的的配配合合结束否是A123456798流程程名名称称：：绩绩效效考考核核体体系系设设计计/调调整整流流程程流流程程编编号号：流流程程拥拥有有者者：：绩绩效效考考核核委委员员会会时间间战略略规规划划董事事会会被考考核核部部门门绩效效考考核核委委员员会会**制定定绩绩效效考考核核实实施施办办法法细细则则形成成绩绩效效考考核核体体系系草草案案提交交总总裁裁总裁裁召开开董董事事会会讨讨论论审阅阅并并讨讨论论绩绩效效考考核核体体系系修改改形成成正正式式文文件件交交由由总总裁裁签签署署下下发发讨论论通通过过解散散绩绩效效考考核核项项目目委委员员会会接受受绩绩效效考考核核体体系系规规定定和和要要求求人力力资资源源部部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩绩效效考考核核体体系系的的执执行行提提供供指指导导意意见见并并及及时时获获取取反反馈馈意意见见结束A是否101112131415161718192021流程程名名称称：：绩绩效效考考核核体体系系设设计计/调调整整流流程程流流程程编编号号：流流程程拥拥有有者者：：绩绩效效考考核核委委员员会会流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总裁授权战略规划人员对公司现有绩效考核体系作分析，是否需要成立绩效考核委员会作绩效考核体系的设计/调整2.战略规划部门根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提交总裁审阅决定是否对该体系进行调整公司战略目标、主要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告绩效考核体系现状分析3.总裁审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考核委员会专门进行该体系的设计/调整，如需要则进入第4步；否则结束4.成立绩效考核委员会，该委员会由战略规划部门牵头，各部门副总加入组成，以项目小组的形式成立5.组织绩效考核体系设计/调整项目启动，在会上明确项目目的及责任人，并说明需要各部门进行配合等情况6.绩效考核委员会进行战略目标的细分公司战略目标战略目标细分7.分析为实现战略目标，企业的关键驱动因素关键驱动因素8.被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的(修改）意见上一年度绩效考核结果对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见流程名名称：：绩效效考核核体系系设计计/调调整流流程流流程程编号流流程程拥有有者：：绩效效考核核委员员会流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单９.绩效考核委员会对部门关键绩效指标修改意见汇总，并根据前面对公司整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效指标及权重的设计／调整部门关键绩效指标修改意见、公司整体战略及经营目标关键绩效指标及权重１０.同时制定绩效考核实施办法细则公司整体战略、经营目标及关键绩效指标体系绩效考核实施办法细则１１.形成绩效考核体系草案关键绩效指标体系、绩效考核体系实施办法细则绩效考核体系草案１２.提交总裁审阅１３.总裁召开董事会审议讨论年度绩效考核体系草案１４.董事会审议年度绩效考核体系草案，讨论后给出修改意见；若无修改意见则进入第１６步绩效考核体系草案绩效考核体系草案修改意见１５.根据董事会上的讨论结果，对绩效考核体系草案进行修改１６.最终形成绩效体系正式文件交由总裁签署后下发绩效考核体系正式文件流程名名称：：绩效效考核核体系系设计计/调调整流流程流流程程编号流流程程拥有有者：：绩效效考核核委员员会流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单１７.被考核部门接受绩效考核体系的规章制度及实施办法；如有必要绩效考核委员会成员可通过会议或讨论等形式作必要的宣灌１８.公司上下对新的绩效考核体系明确后，总裁可以解散该绩效考核委员会１９.战略规划人员对绩效考核体系的执行提供指导意见并对执行结果作及时的分析绩效考核执行指导和结果分析２０.人力资源部门具体负责并执行组织绩效考核管理流程２１.人力资源部门具体负责并执行人员绩效考核管理流程流程名名称：：组织织绩效效管理理流程程流流程编编号：流流程程拥有有者：：人力力资源源部（（放在在那个个部门门待定定）时间进行绩绩效考考核指指标收集处处理进行绩绩效考考核评评估制定改改善行行动向各组组织单单元通通报考核结结果人力资资源部部开始总裁各部门门财务部部结束12356考核结结果与与部门门人员员绩效考考核挂挂钩4考核结结果与与部门门人员员培训挂挂钩每个月月底及及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力力资源源部完完成流程名名称：：组织织绩效效管理理流程程说明明流流程编编号：流流程拥拥有者者：人人力资