第二企业外部环境分析

会计学1第二企业外部环境分析一、外部环境概述

外部环境的分类：按来源划分政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO第1页/共54页外部环境的分类：按相关性划分宏观外部环境：这类外部环境因素是间接地或潜在地对企业发生作用和影响。一般来说，宏观外部环境包括：政治—法律因素、经济因素、社会—人文因素和技术因素。产业环境：对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境真接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。第2页/共54页外部环境的特点1、企业外部环境的惟一性环境这种惟一性的特点，就要求企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。2、外部环境的变化性外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应该是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。第3页/共54页外部环境的度量1、环境的复杂性外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。2、环境的动荡程度或稳定性可从两个方面来考查环境的动荡程度。其一是看环境的新奇性，这主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。对于动荡程度低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而对于动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营的问题。其二要看环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。第4页/共54页外部环境的度量美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。动荡而又简单的环境相对稳定而简单的环境动荡而又复杂的环境相对稳定和复杂的环境稳定动荡复杂简单复杂程度变化程度第5页/共54页1、哪些环境因素正在影响组织？2、当前哪些因素最重要？未来几年？政治/法律垄断法环境保护法税收政策国际贸易管制劳工法政府稳定社会文化因素人口统计收入分配社会变动性生活方式的变化对工作和休闲的态度消费观念教育水平经济因素商业周期GNP趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入能源供应和成本技术政府在科研中的投入政府和产业界对技术的重视创新与开发技术转换的速度精神损耗的速度二、宏观环境分析（PEST分析）第6页/共54页PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。第7页/共54页医药工业PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。第8页/共54页医药工业PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。第9页/共54页医药工业PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。第10页/共54页医药工业PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。第11页/共54页三、产业竞争性分析

从宏观环境分析到产业竞争分析

产业环境供应商竞争对手客户国内/国际经济技术政府和政治自然环境人口结构社会结构第12页/共54页行业利润的决定因素：需求与竞争如果战略的目标是帮助企业生存下来并赚钱，那么，行业分析的起点是：什么因素决定一个行业的利润水平？一个行业中企业赚取的利润由三个因素决定：向客户提供的产品或服务的价值竞争强度生产链中不同阶层的相对议价能力第13页/共54页产业竞争分析：波特五力框架一个行业有许多决定竞争强度和获利能力的特性。分类和分析这些因素的一个有帮助、得到广泛使命的框架是哈佛商学院的迈克尔•波特(MichaelPorter)发展的五力竞争框架。这一框架认为，一个行业的获利能力（表示为其资本报酬相对于其资本成本的比率）由五种竞争压力来源决定。这五种竞争力包括三种“横向”竞争来源：来自替代品的竞争、来自新进入者的竞争以及来自现有竞争对手的竞争；两种“纵向”竞争来源：供应商和买方议价能力。如下图所示。第14页/共54页波特五种竞争力量模型潜在进入者供应商替代品买方买方的议价能力供应商议价能力替代品的威胁新进入者的威胁行业竞争对手现有公司间的竞争第15页/共54页五力分析的应用五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。第16页/共54页行业新进入者的威胁新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：（1）规模经济。（2）产品差异优势。（3）资金需求。（4）转换成本。（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势。第17页/共54页潜在进入者与进入障碍分析进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。

单位产品成本规模最低有效规模第18页/共54页关于规模经济的说明每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黑线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。单位产品成本规模年产1万吨规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。第19页/共54页规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。第20页/共54页进入障碍的构成因素2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本转换成本:一般顾客或买方的转换成本.

概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。第21页/共54页进入障碍的构成因素

转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系第22页/共54页进入障碍的构成因素4.技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单位产品成本累计产量第23页/共54页进入障碍的构成因素5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。第24页/共54页现有竞争者之间的竞争程度在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。（1）有众多或势均力敌的竞争者。（2）行业增长缓慢（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。（7）行业对企业兴衰至关重要，如果取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈。（8）退出行业的障碍很大。第25页/共54页替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。客户愿意为一种产品支付的价格在某种程度上取决于替代产品的可用性。替代产品威胁的影响程度受如下因素影响：买方对替代品的偏好替代品的相对价格和性能第26页/共54页购买商讨价还价的能力在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：（1）购买商们相对集中并且大量购买。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。（4）购买商的行业转换成本低。（5）购买商的利润很低。（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。（8）购买商掌握供应商的充分信息。第27页/共54页供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。（2）供应商无需与替代产品进行竞争（3）对供应商们来说，所供应的行业无关紧要。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。（5）供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。（6）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。第28页/共54页产业竞争分析：扩展波特五力模型五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一；实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产生正面影响。例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。第29页/共54页六力模型：对波特五力模型的扩展潜在进入者供应商替代品买方买方的议价能力供应商议价能力替代品的威胁新进入者的威胁行业竞争对手现有公司间的竞争互补品互补品的供应商为行业创造价值，并且能运用议价能力第30页/共54页六力模型的关键点关键点是需要对互补品供应商的关系进行管理。当各种产品是紧密的互补品时，它们各自对于顾客具有的价值较少，顾客会对这些互补品组成的整个系统进行价值评估。当然，在这些互补品的各个生产商之间，价值是如何进行分享呢？议价能力和它的运用都是关键。第31页/共54页四、战略集团--产业内部结构分析

战略集团的内涵所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。区别行业中各个厂商的典型变量：价格或质量区间（高、中、低）地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）垂直一体化程度（无、部分、全线）产品线宽度（宽、窄）对分销渠道的应用（一个、一些、全部）服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）第32页/共54页例：战略群体示意图产品系列宽产品系列窄专业化高度一体化装配群体Ａ群体Ｃ群体Ｄ群体Ｂ纵向一体化第33页/共54页小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店或“精雅”珠宝商店（大约有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百货商店高级百货商店全国性珠宝连锁Carlyle&Co.Gorclon’s当地珠宝商（大约有1000家店）信用珠宝商Kay’sBush’s连锁店J.C.PenneySears分销展销商ServiceMerchandise优惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折让零售商凯马蒂塔吉特沃玛特VentrueSaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrrom’sLord&Taylor商业区分

店零售商高价格/质量/形象中

低专业珠宝商（金子，钻石，手表）全线专业珠宝商（金子，钻石，瓷器和水晶，手表，礼物）各种有限的商品零售商种类广泛的零售商珍宝零售业竞争者9幅战略群体简图第34页/共54页战略群体图可以给出什么信息？一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。第35页/共54页问题1:行业最主要的经济特性是什么？不同行业的特征和结构存在很大的差别，在进行行业及竞争分析时，往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。关于行业的定义：由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。第36页/共54页考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素1、市场规模。2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速

成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大

公司所垄断。5、购买者的数量及其相对规模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到达购买者的分销渠道的种类。8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会

随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。第37页/共54页问题2：行业中的变革驱动因素有哪些？

它们会造成什么影响？行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：

一个行业中的驱动因素是

指那些改变行业和竞争环

境的主要原因。第38页/共54页行业变革的驱动因素1、行业长期增长率的变化2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入或退出7、技术诀窍的扩散8、行业的日益全球化9、成本和效率的变化10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11、管理当局的影响力和政府政策的变化12、社会关注点、态度和生活方式的变化13、不确定性和商业风险的降低第39页/共54页什么驱使着竞争对手（一）竞争对手的长远目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手在做什么和能做什么（三）竞争对手的现行战略该企业现在如何竞争竞争对手反应概要竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？（二）竞争对手的假设就其自身和产业（三）竞争对手的能力强项和弱项两方面五、竞争对手分析竞争对手分析框架第40页/共54页（一）竞争对手的长远目标1、经营单位的目标（1）竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标是进如何考虑得失的？（2）竞争对手持何种风险态度？（3）竞争对手是否存在对其目标有重大影响的经济性或非经济性的组织价值观或信念？等等（4）竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权利是如何分配的？（5）现有何种控制与奖惩系统？行政人员报酬如何？销售人员报酬如何？管理人员拥有股份吗？是否有一个延期补偿系统？如何定期检查执行情况？周期长短？......(其他）第41页/共54页（二）竞争对手的假设有两类假设：（1）竞争对手对自己的假设；（2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。

自我假设是企业各种行为取向的根本原因。对手如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势？是否把握精确适度？是否优某些文化上、地区上或民族性上的差别因素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响？是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法？它如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低估计其中的任何一位？它如何预测产品的为了需求和行业趋势？其预测依据是否充分可靠？对其当前的行为决策有何影响？第42页/共54页（三）竞争对手的现行战略对手正在作什么？想什么？市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和促销策略？研发能力如何？投入资源如何？产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响较大？采取的一般竞争战略属于成本领先战略，还是差异化战略，还是集中战略？第43页/共54页（四）竞争对手的能力1、核心能力（1）竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？（2）随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？2、增长能力（1）竞争对手发展壮大的能力如何？（2）从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？3、快速反击能力竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？这种能力将由下列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。第44页/共54页4、适应变化的能力（1）竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？未用设备的成本？（2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？（3）竞争对手能否对外部事件作出反应？（4）竞争对手是否面临退出障碍？（5）竞争对手是否与母公司的其他经营单位共用生产设备、推销队全和其他设备人员？这些因素可能会抑制其调整能力或者可能妨碍其成本控制。5、持久力竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大？这种能力将由如下因素决定：现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标和是否有来自股票市场的压力。第45页/共54页

六、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素

关键成功因素的内涵一个行业的关键成功因素(KSF)是指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，比如，特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。第46页/共54页关键成功因素的识别（一）企业如何在竞争中生存？企业成功的先决条件顾客想要什么？

需求分析谁是我们的顾客？他们想要什么？

竞争分析是什么驱动竞争？竞争的主要范围是什么？竞争的激烈程度如何？我们如何能获得优势的

竞争地位?成功的关键因素第47页/共54页成功关键因素的识别：几个例子顾客想要什么？（需求分析）公司如何在竞争中生存？（竞争分析）成功的关键因素钢铁业顾客包括汽车行业、工程制造业和集装箱业。顾客对价格非常敏感。顾客需要产品质量具有一致性，并且能可靠地供应。特殊的钢材要求特定的技术规格。竞争主要在于价格。竞争的程度取决于不断减少的需求、高固定成本、过剩的生产能力、进口产品的低成本和高退出壁垒。运输成本较高。规模经济非常重要。通过规模效因而获得成本效率的工厂、低成本的位置、迅速调整产出能力以及有效地使用劳动力，从而获得成本效率。通过质量服务和技术要素扩大差异化的范围。时尚服装通过服装、款式、质量和颜色来细分市场需求。顾客愿意为时尚、个性和高质量支付额外费用。大众市场对价格非常敏感。零售商寻求供应的可靠性和速度。低进入和退出壁垒。低垄断化。较小的规模经济。国际竞争强。连锁零售业具有很强的购买力。需要将有效的差异化与低成本运营相结合。差异化的关键变量是对时尚变化、款式改变、信誉和质量做出反应的速度。超市低价格、方便的地点和品种齐全的产品。产品范围适合当地顾客的偏好。产品新鲜。清洁、服务周到且舒适的购物环境。市场的地方化和集中度通常较高。但是，顾客对价格的敏感导致了激烈的价格竞争。议价能力的运用对投入成本有非常重要的影响。规模经济和广告都非常有效。低成本运营需要效率高的运营、具