中小企业信息化建设分析

中小企业信息化建设分析本文以某钢铁集团薄板制造公司为例，解析中小企业信息化建设过程。该钢铁集团是当地规模较大的中型制造企业，现有职工一千七百多人，其中工程技术人员三百余人，固定资产1.5亿元，拥有热轧带钢、冷轧带钢、高频焊管、机电设备制造、精密冷轧薄板以及渗铝等六个厂。企业产品主要面向中小客户市场，满足大型钢铁公司标准规格薄板之外的需求。目前公司通过成本控制与管理，实现了持续盈利。2021年公司提出推进信息化建设，以适应逐渐扩大的市场需求和管理需求。一、公司信息化建设北京分析该公司的信息化建设处于极为初步的阶段，具有我国中型企业信息化实施的典型性。通过对公司各部门的调研，以及与公司中层管理人员的探讨，发现公司的信息化建设现状如下：1、 软硬件环境方面：公司的网络硬件配置较差，没有实现分级管理，网络安全防守措施少；没有集群监控系统，管理员无法远程对计算机的错误进行控制；各部门的计算机配置数量不足，部分部门几个人合用一台机器；现有系统几乎都是单机版，信息孤岛现象严重，而且现有系统的容错性较差，系统功能不完善，例如某些生产线的监控系统可以实生成信息外，而其它生产线没有实时监控及控制系统；车间及分厂级生产制造系统没有建立，不能为ERP的实施提供基础数据。2、 人员方面：管理人员对于信息化认识不是很清楚，对于系统功能要求比较低;计算机操作人员操作熟练度不高，工作效率比较低；计算中心人员少，任务重，难以集中精力搞信息化建设的研究工作；没有完善有效的计算机技术培训措施及考核方式。3、 信息共享及传递：各类报表几乎都是手工输入，生产计划，产品规格，数量等，数据多，收集频度高，人员负担很重；办公审批程序复杂，如报销过程繁琐；冷板工序中动料、存料无法正确统计；供应，销售，财务及仓储间的数据传递不及时，成品库数据不能及时送给销售部门，同样，财务部门也不能及时从销售部门得到数据；部门工作人为因素比较大；原料及产品的编码为厂内自设定的标准，不规范，应该统一到国际统一的标准编码下；手写材料的人为辨别易产生错误，字母数字混淆现象比较多。二、钢铁行业信息化建设的特殊性分析随着网络和计算机软、硬件技术的发展，信息化建设在企业发展和管理中显现的作用越来越重要，不光是大型企业运用信息化实现组织信息沟通和整合管理，中小型企业对实施、推进信息化建设的需求也逐渐迫切。我国中小型制造企业信息化建设已有了20多年的历史，取得了一定成效，但是在发展过程中，既有成功经验，也有失败教训。总的来看，信息化在规模层次和总体水平与国外都还存在很大差距。下面以钢铁行业为例分析信息化建设：1、信息化阶段分析：钢铁冶金企业的信息化建设不是仅仅实施一套ERP系统。一个完整的钢铁冶金企业信息化管理系统应该由横向、纵向两个方面组成。横向要覆盖供、产、销，以及质量、财务、人事、设备维护、项目管理等各个环节，纵向应该能从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。对于一个钢铁冶金企业来说，一个五层系统的技术架构是一个最科学也是最先进的架构。这五级系统分别为：一级系统::设备控制系统；二级系统：过程控制系统；三级系统：车间或分厂级制造执行系统（即MES）；四级系统：企业级资源计划系统（即ERP）；五级系统：企业间管理系统及决策支持系统；这五层系统相互集成、相互协调，构成了一个完整的企业信息化管理系统。其中，四级系统即企业资源计划（ERP）系统用于企业管理层，三级系统即制造执行系统（MES）用于工厂及车间的作业管理，二级过程控制系统以及一级基础自动化系统用于操作控制层。而第五层系统，即企业间管理系统，是在四级系统基础上对于整个供应链信息化管理的扩展，包括客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM），同时还有支持企业决策的商务智能及决策支持系统。2、 信息化建设的核心问题：第一个核心问题是质量管理或者叫质量设计，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，冶金行业的特性集中体现在这里，它是钢铁企业构建ERP系统的基础。第二个核心问题是计划，它涉及两个层面的计划：第一层是覆盖全公司层面、面向需求市场的基于订单的生产计划，也就是SAP供应链核心产品APO（高级计划和优化）所要解决的领域；第二层是面向单个生产线的基于件次的作业计划，或者称为产线排程计划，全球钢铁行业在这方面领先的解决方案是德国PSI公司的ALS（高级产线排程）。第三个核心问题是三级和四级的功能划分和集成，这里关注的焦点是计划和质量功能的划分。另外在深入研究如何帮助企业提高生产计划效率的同时，我们发现冶金模型尤其是炼钢冶金模型没有普遍应用是一个很大的限制因素，确切的说这不是一个属于ERP范畴的问题，但是炼钢命中率却关系到整个生产计划的执行。3、 信息化基础分析:基础自动化不完善，大多数企业没有三级系统，甚至没有完整的二级系统；没有一个覆盖整个公司层面的全面集成的信息系统，尤其是物流与财务没有集成，财务会计基本上是以手工记帐为主，财务与成本管理很薄弱；普遍没有应用冶金模型，炼钢命中率低，生产计划管理相当粗放，大多数生产计划人员不掌握ERP系统作计划的概念和知识；企业各级管理者、尤其是决策层领导对信息化的理解和认识程度较差，很多企业不是最高决策层推动信息化，而是由企业内一两个部门推动，投资规模小，信息化方案缺乏整体性和战略性。很多企业面临的是在没有二三级的基础上直接从实施ERP（四级）系统开始，这样的情况决定了我们无法完全照搬国外实施ERP系统的经验，要根据企业现有的基础走出一条属于自己的路。三、案例分析：信息化建设实施建议根据案例中企业调研现状，从实施条件，软件规划及实施过程三个方面提出以下建议：1、 实施条件：我国正处在向市场经济的转型阶段大部分企业还不适应市场经济体制，企业信息化建设还处在低水平之列，推进企业信息化，前提条件是必须改革管理模式和进行业务流程再造。改革管理模式：企业在手工管理方式下的管理模式，在应用计算机手段后需要根据计算机化管理的特点进行改造，这是信息化过程中进行业务流程重组的内容之一，而且，任何一个ERP/MRP系统内含的管理模式也未必完全符合特定企业的要求，因此也要根据行业背景与行业管理模式作适当调整以适应特定企业管理上的特殊要求。业务流程再造：企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，在重新设计出企业新的业务处理流程后,通过系统软件功能对新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整，同时，信息网络技术可以作为企业再造的手段，流程管理需要处理大量的信息,必须以快速而灵敏的信息网络来支持。做好基础数据整理工作：只有建立准确全面的数据库，才能为企业管理决策服务，企业要建立一套科学、合理、统一、全面的数据指标体系，数据整理不但要满足软件的格式要求,而且要确保其正确性，完整性和规范化，数据项的采集要规范标准，对数据要经常进行备份,确保数据的安全性，可用性和准确性。2、 软件规划：由于受资金及人员素质限制，在软件规划上应该遵循以下原则（1）整体规划，分段投资。钢铁企业的信息化整体规划应该包含如下主要内容：对钢铁企业现状的分析以及限制企业实现发展战略的主要问题分析，阐明本企业信息化的目标和企业核心需求；未来3到5年从企业基础自动化（一级和二级），到三级（分厂级）、四级（企业级X五级（企业间）完整的信息化规划方案；具体的分步实施方案以及每一步实施风险、投资预算和实施效益分析；对当今世界钢铁企业信息化发展趋势和各种技术路线的分析。有了这样一个信息化整体规划，能大大提高企业信息化的整体性、战略性和可操作性，降低信息化选型风险和投资风险。（2） 规模适度，实用优先。在系统设计阶段,对系统规模和功能范围必须有适度的界定，先解决企业最需要解决的问题，实用优先。（3） 全面分析，慎重选型。企业选用的信息系统软件，无论是从国外引进,还是采用国产化软件，或是委托开发，或是自行开发，都应考虑如下因素，例如管理软件的思想应具有一定的先进性和超前性，能适应公司当前的要求和以后的业务扩展；管理软件的层次要与企业管理层次和企业硬件环境相适应，要与企业所追求的目标相一致；要有良好的服务保证，技术支持，培训等；软件质量要可靠，操作界面要方便灵活直观,要采用先进的程序开发技术，能进行符合本行业和使用公司的二次开发。（4） 选择理想的合作伙伴。企业在系统实施前一定要认真考察和选择理想的硬、软件供应商，或技术依托单位，或软件开发单位，这是系统成功运行的重要经验。3、实施过程：企业管理高层参与。不仅企业最高领导要亲自参与信息化建设，而且企业整个决策层要参与实施ERP/MRP系统。只有企业决策层领导在深入理解ERP/MRP的基础上,一把手亲自主持，参与系统实施，动员企业全体员工共同参加,才能克服困难，取得成功。分层次逐步实施。企业信息化一期工程的重点是应该让财务与物流实时集成，完成对整个企业执行过程的实时、透明的监控，而生产计划的实施应放在二期。一期工程管理上挑战最大的财务管理，由于信息系统代替手工完成了对业务过程的实时记帐，实时准确的财务数据能更有力的帮助企业决策层管理和控制企业，但同时也必然导致财务管理的模式发生根本性的变化。生产管理在一期项目中仅限于生产订单处理流程，也就是说生产计划人工指定，通过输入生产订单下达给系统，由系统通过生产订单处理流程搜集财务成本信息和质量信息。一期项目中技术上最大的挑战是质量管理，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，它是钢铁企业构建ERP系统的基础，也是下一期实施生产计划的基础。如果第一期项目不实施三级系统，为了避免大量数据的人工录入，一期工程中需要集成磅秤计量系统和质量数据采集系统。做好信息化培训。在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理，业务骨干作BPR/ER