旭辉集团计划管理与项目快速开发的思考

方案管理与工程快速开发的思考集团工程管理部工程开发方案编制要点工程开发的周期分析工程方案管理存在的问题标准工期与绩效指标介绍效率提升与工作改进的思考方案管理与工程快速开发的思考与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成设计与报批报建工程施工验收、交付工程开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付工程开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付工程开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付工程开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶竣工备案交房与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地样板段提前实施，是目前实现快速销售的途径之一大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘提前实施与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘工程前期研究〔在拿地前完成产品定位及方案研究〕是加速开发的重要手段与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成开盘主体封顶“四证”获取土地设计与报批报建工程施工竣工备案交房验收与交付开盘1、拿地到开工3、开工到方案批复5、开工到开盘2、开工到竣工4、方案批复到取得施工许可证与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成447集团大多工程拿地到开工周期5——20个月〔平均约447天，约14个月〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成723集团已竣工工程开工到竣工周期约两年〔平均723天〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成478工程拿地到方案批复周期5——23个月〔平均478天，约15个月〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成144工程方案批复到取得施工许可证周期4——9个月〔平均144天〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成305工程开工到开盘周期6——10个月〔平均305天〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成314478旭辉：拿地到方案批复工期6——20个月〔平均约478天〕万科：拿地到方案批复实际工期6——15个月〔平均约314天〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成435447旭辉：拿地到开工工期5——28个月〔平均约447天〕万科：拿地到开工实际工期9—17个月〔平均约435天〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成159305旭辉：开工到开盘工期5——10个月〔平均约305天〕万科：开工到开盘实际工期5—6个月〔平均约159天〕与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成旭辉：实体施工周期较长。万科：实体施工周期较短。与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成旭辉：工程实体竣工后，短期内交房。万科：工程实体竣工后，交房前预验、整改周期较长。与同行的比较旭辉集团现状工程开发的周期分析工程开发周期构成旭辉：物业介入时间较晚，对客户感受环节关注缺乏工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题方案管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊，工程方案实施缺乏系统支持与强有力的组织保障；苏州工程一度出现方案管理空白；08年9月——10月期间不能完成正常的方案信息反响。北京事业部方案管理人员经过几次调整，目前由两人分工管理两个工程工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题以工程为中心的团队协作意识缺乏，方案跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟；工程样板段筹划书编制、提交过程反响的问题按照管控流程要求，新开发工程提前编制样板段筹划书，工程管理部于09年1月7日发出上报样板段筹划书的通知，各地行动效率不同。区域项目通知日期上报日期协调时间上海依云湾二期2009-1-72009-1-92天北京高尔夫2009-2-1034天长沙旭湘09-1-90提前编制重庆尚北郡2009-1-1912天合肥

方案未最终敲定镇江霞飞坊2009-1-81天嘉兴旭辉广场2009-2-2044天廊坊、嘉兴工程启动、工作准备缺乏，协调时间过长。工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题方案实施受外界影响，后续方案的评估、优化、调整等工作被动。工程运营方案、开发方案上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园工程方案调整过程原方案08-8-31完成方案批复，因工程容积率调整，整体方案调整，重新办理规划用地许可证等报建手续，整体报建工作从8月起已经无法按方案实施；9月份报：等待方案批复10月份报：等待方案批复11月份报：等待方案批复重新办理建设用地规划许可证12月份报：等待方案批复工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题方案实施受外界影响，后续方案的评估、优化、调整等工作被动。工程运营方案、开发方案上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园工程方案调整过程08年12月事业部上报财务管理部09年经营方案，经核实，工程开发方案节点出现变更08年12月,上报财务经营方案，经核对，方案节点变更工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题方案实施受外界影响，后续方案的评估、优化、调整等工作被动。工程运营方案、开发方案上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园工程方案调整过程09年1月，工程管理部根据方案版本问题要求各单位重新核对工程开发方案，并说明方案变更原因。工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题方案实施受外界影响，后续方案的评估、优化、调整等工作被动。工程运营方案、开发方案上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园工程方案调整过程09年2月，北京事业部上报核对后的24节点方案，方案节点再次变更09年2月,重新上报方案，再次调整方案节点方案编制与责任落实工作不完善方案工作简单罗列，逻辑性不强工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题工程方案编制根底工作不严谨对工程评估、方案编制能力缺乏工程开发总体方案编制反响的问题方案编制与责任落实尚未完整结合方案工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题工程方案编制根底工作不严谨对工程评估、方案编制能力缺乏工程开发总体方案编制反响的问题缺少工作责任人的对应信息方案编制与责任落实尚未完整结合方案工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题工程方案编制根底工作不严谨对工程评估、协调方案编制能力缺乏工程开发总体方案编制反响的问题缺少工作前后的逻辑关联，对任务实施者的指导作用不强工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题缺乏工程运营体系支持，工程全生命周期的开发方案难以确定，影响后续开发效率。廊坊工程、重庆朗香郡工程首期方案确定后，后续开发方案无法确定。后期开发工作不能及时开展，整体经营效率受到影响。工程方案管理存在的问题08年工程方案管理问题缺乏信息平台的支持，方案管理效率较低，方案管理深度不够；工程开发总体方案涵盖的工作内容多、涉及专业跨度大，一旦24节点方案调整，换版工作量较大；无法短期完成审核工作。方案编制原那么原则说明关注点目的性项目是一个或几个确定的目标。分析目标，弄清任务系统性项目计划本身是由一系列子计划组成，各个子计划彼此之间相对独立，又紧密相关．分析关联因素，明确交接任务经济性项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。经过多种方案优化分析动态/预测性项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修正加强预测，修正计划，以适应不断变化的环境，从而保证完成项目目标。相关性构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定、调整项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。职能性不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。领导决策，专岗协调，部门协作工程开发方案编制要点方案编制过程方案编制模版介绍按照合理工期预排方案——适用于没有强制期限的方案编制（理想条件下的合理工期）（特殊因素影响的附加工期）（计划工期）从任务起点开始编制全过程方案，需要对未来事件合理预期；任务结束时间无强制性其合理性有赖于过程经验的积累工程开发方案编制要点分期工程后期方案的编制方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍按照任务目标倒排方案——适用于已经确定经营方案的工程（任务完成目标日期）（任务消耗周期）（任务开始日期）任务结束时间已经确定，据此确定任务起点及过程；对过程的可控性要求较高；工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍兼顾目标与合理工期优化方案——方案评估、风险预测工程开发方案编制要点通常方案编制程序：1〕倒排方案：经营目标方案→任务结束点→过程控制节点；2〕评估方案：执行过程的合理周期评估，特殊影响因素预测方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍方案由近期到远期逐步深化的过程远期目标简捷、清晰近期方案周密、合理近期远期工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍充分估计整体工作量根据个人能力分配任务自上而下的任务分解过程

对整体的工作量估计，估计工程每一个模块的工作量及难度，制定初步方案，确定任务的时间段。

根据工程成员的职能分工分配任务〔需要考虑到个人能力问题〕。因人而异，发挥专长。工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍方案编制模版介绍007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工A1A2A3A6A7A8A9工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工007行动系列——关键工作节点确定，发出B级指令B1B2B3B8B7B10B14B15工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程007行动系列——关键工作节点确定，发出B级指令007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工007行动系列——我的作业起止点以节点目标为期限的作业方案深化工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工007行动系列——关键工作节点确定，发出B级指令007行动系列——我的执行方案以节点目标为期限的作业方案深化探险寻宝系列——谁会影响我的工作？本专业任务参加其他专业应提供的成果或条件，将其内化为方案中的关联任务工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍收集各专业、各岗位的深化作业方案从分散到集中的方案系统整合

汇总各专业、岗位深化的作业方案，核对关键节点的控制期限要求。审核、完善横向协作的关联任务将专业之间相互关联的任务纳入重要监控点。工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍管理边缘区域的任务多工程方案管理：工程任务同其他工程中的任务有相关性——在工程方案中显示出外部关联任务〔影子任务〕，明确各方的合作、协同关键点。明确分工、协同的焦点。建立对关联任务的预警机制和事后责任追究依据。工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发总体方案编制参考模版模块一模块二模块三根据工程开发根本流程与工作性质划分三个模块方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发总体方案编制参考模版模块一模块一：报批报建与样板段实施〔获取“四证〞、积蓄客户、首段开盘〕工程开发方案编制要点工程开发总体方案编制参考模版模块二模块二：工程全面实施〔平衡资源、服从销售、优化本钱〕方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点工程开发总体方案编制参考模版模块三模块三：工程验收与交付实施〔控制风险、面向客户〕方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点工程开发方案编制模版主体封顶开盘模块一：报批报建与样板段实施获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘1报批报建与样板段实施主要工作节点配合工作节点设计配套成本采购工程营销物业1.1设计控制

1.2报建与配套

1.3成本控制节点

1.4采购招标/订货

1.5工程控制节点

1.6营销控制节点

1.7物业控制节点

1.8首期销售开盘

模版使用要点：1〕确定主要工作节点2〕补充配合工作节点3〕整体平衡、优化4〕落实责任主体方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点工程开发方案编制模版主体封顶开盘设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘模块二：工程全面实施方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点工程开发方案编制模版模块二：工程全面实施2工程全面实施施工控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限2.1.现场准备，五通一平

2.2桩基与基础施工

2.3土建主体结构施工

2.4屋面工程

2.5外墙工程

2.6外架拆除

2.7室内工程

2.8精装修工程

2.9外网工程

2.10.室外土建工程

2.11.安装工程

2.12.室外硬景工程

2.13.室外水景工程

2.14.室外光景

2.15.室外绿化工程

模版使用要点：1〕确定工程管理区、段2〕初排控制节点3〕权衡配合工作4〕平衡、协调、优化方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点工程开发方案编制模版竣工备案主体封顶开盘模块三：工程验收与交付实施方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点工程开发方案编制模版模块三：工程验收与交付实施3工程验收与交付实施控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限3.1.竣工验收、备案过程

3.2交付准备

3.3开始交房

模版使用要点：1〕确定交付区、段2〕根据里程碑节点确定主要工作节点3〕安排配合工作4〕平衡、协调、优化、落实责任人方案编制原那么方案编制过程方案编制模版介绍工程开发方案编制要点标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨通过推行标准工期有利于优化资源的合理调配；标准工期是通过对已实施工程的积累、统计归纳的结果，对一般工程有指导意义；通过对标准工期的长期应用、修正，有利于企业的决策管理；推行标准工期管理，有利于挖掘管理潜力，使资源效率最大化标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨投资决策土地合同50100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单50用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询2560规划设计规划前置报批报建阶段的标准工期指标标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨土地合同规划设计605050100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询25规划前置关键路径投资决策标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨土地合同规划设计605050100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询25规划前置关键路径投资决策样板段提前实施（单体达到预售条件）预售证开盘暂定60天标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨abcdef桩基/土方地下结构主体施工外立面施工落脚手架室内、外作业普通基础2030①3层以下：12天/层；②4层以上6天/层；③顶层外加10天①材料、现场准备50天；②外立面施工4天/层①18层以下单体，3天/层；②19层以上单体，2天/层；③底层外加5天①雨、污水施工40天；②配套管线施工60天；③景观绿化施工60天；④19层以上项目，上述工期缩短20天；⑤别墅雨、污水施工外加10天；1层地下室30452层地下室55603层地下室8075工程全面实施阶段施工工期参照指标根底开工到室外总体完工总工期=a+b+c+d+e+f标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨工程验收、交房工期控制指标室外总体完工到竣工备案完成30天专项验收，竣工备案竣工备案完成到开始集中交房40天办理交付使用许可证，风险检查、模拟入住、发出入住通知标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层9-11层12-18层19-25层26-30层主体封顶121139151169211253283落脚手架197236262301374458518室外总体337396422461534598658竣工备案407426452491564628688开始交房447466492531604668728总工期说明：以上工期是按照1层地下室类型测算的数值，根据具体情况、类型的不同可进行适当调整。工程全面实施阶段施工工期指标标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层旭辉万科旭辉万科旭辉万科主体封顶12190139110151140落脚手架197215236235262260室外总体337396422竣工备案407365426385452420开始交房447450466450492480总工期15月15月16月施工工期指标与标杆企业比较标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨基础开工9-11层12-18层旭辉万科旭辉万科主体封顶169170211205落脚手架301290374325室外总体461534竣工备案491450564480开始交房531510604540总工期17月18月施工工期指标与标杆企业比较标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨绩效指标指标要求计算期计算说明标准工期偏差率（施工许可证、首次开盘、结构封顶、竣工备案）V≤10%一年V=｛（实际工期-标准工期）÷标准工期｝×100%

进度节点完成率V≥80%一年V=（统计期间实际完成节点数÷统计期间计划完成节点数）×100%按时交房（开始入伙）达成率100%一年V=（按时开始交房节点数÷计划开始交房节点数）×100%标准工期偏差率评估区间：1〕方案批复→取得施工许可证；2〕取得施工许可证→销售开盘；〔根据各地制定的样板段施工方案与开盘方案按工期计算规那么综合测算〕3〕根底开工→主体结构封顶；4〕根底开工→完成竣工备案标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标方案管理绩效指标探讨进度节点完成率：通过统计当年已经完成的节点数，与当年年初第一版批准方案完成的节点数比照按时交房达成率：统计当年按照年初方案交房时间完成的节点数，与当年年初第一版批准的交房节点数比照推进协作机制提升方案管理专注前期、效劳后期通过组织提供有力保障方案——为了防止失控；为了快速的应对外界变化外部风险——不确定性生存竞争——整体快速反应为了应对外界风险而快速应变，方案多变是特定时期的必然结果；提高整体协作效率是决定快速应变的前提儿童游戏——老鹰抓小鸡效率提升与工作改进的思考C.个体工作A.整体目标

B.团队成果效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期推进协作机制提升方案管理通过组织提供有力保障任务类型划分工程方案层次作业计划项目开发控制计划经营目标计划效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期推进协作机制提升方案管理通过组织提供有力保障专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障里程碑目标建设用地规划许可证土地权证建设工程规划许可证施工许可证桩基与围护桩工程（开工）样板区工程销售开盘竣工备案交房（开始）关键工作节点推进协作机制提升方案管理工程方案层次工作方案分解效率提升与工作改进的思考效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期推进协作机制提升方案管理通过组织提供有力保障计划类别编制负责检查、回顾集中、复核调整申请审核批准集团经营节点集团总裁一级计划（24节点）项目负责人部门职能负责人项目/工程部职能负责人集团计划专员项目负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议集团总裁二级（部门）计划部门职能负责人部门职能负责人项目负责人工程部计划专员部门职能负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议地区总经理三级（个人）计划个人或小组个人或小组部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——落实责任主体明确方案专员的管理职能，打破部门边界，围绕工程管控点组建横向跨部门协作团队，使整体工作效率提高通过工程开发方案的分层管理，消除上、下层配合工作脱节现象；通过组建横向协作团队，促进专业配合环节的效率提升专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理里程碑节点关键环节专项工作里程碑节点关键环节专项工作协调管理的目标效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理工程开发方案编制模版竣工备案主体封顶开盘获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘按照房地产工程开发流程与工作属性，确定三大运营模块模块一：报批报建与样板段实施〔获取“四证〞、积蓄客户、首段开盘〕模块二：工程全面实施〔平衡资源、服从销售、优化本钱〕模块三：工程验收与交付实施〔控制风险、面向客户〕效率提升与工作改进的思考方案执行与反响决策准确的信息传递、沟通是方案管理过程中不可缺少的前提总结、分析信息决策、方案专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理效率提升与工作改进的思考执行、控制控制预期——关键在于对未来的判断；——对任务了解，对未来合理预期，及时采取正确的行动——对过去总结，对现状分析；日跟踪、周检查关键节点——日跟踪；聚焦重点工作，防止个性事件对整体方案的影响。专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理效率提升与工作改进的思考方案执行与反响政府审批事务受主办者个人行为影响，一发牵动千钧，时间相隔一天可能会有重大的影响，是工程跟踪、反响的重点。如：关键时期主办者出差，一天之差政策突变，风险剧增工程进展——周检查；了解工程难度，分析各类影响因素，及时调整下一周工作重点个体问题，系统解决——方案实施过程中，个体问题会影响整个工程的进展，处理个体问题要兼顾对整个系统的影响。方案信息分层反响——准确反映方案实施中的问题，不无视任何影响环节信息集中，系统解决专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理效率提升与工作改进的思考方案执行与反响工程管理的系统化、复杂化决定了任何细微因素都有可能无限扩大，因为受经验因素的影响，会使判断发生失误导致没有想到的事情会影响方案的实施，关注个体问题是防止系统问题的根底；面对个体问题，依靠团队的共同面对、分析、判断，是减少失误的有效途径；团队成员的协调会、沟通会是系统解决问题的较好形式万科沟通会案例方案管理的手段1〕沟通例会：专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理效率提升与工作改进的思考根据任务的轻重缓急确定公司、工程采用不同的频次，通过沟通例会定期检讨方案进展，及时形成新的决议，支持关键方案的落实。常见形式：月度协调会、周例会、专题例会常见规模：小组会议、部门会议、跨部门会议、横向协作团队会议、全体会议2〕工作、方案表公示：专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理效率提升与工作改进的思考用通常的管理软件，将任务列表，备忘、纠正、提醒。方案管理的手段采用通用的工作表，按照统一的格式并在一定范围内共享，可以提高信息沟通效率。3〕分级、分层次预警专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理效率提升与工作改进的思考设定任务的边界点，首尾相接的任务，后续作业管理人对紧前任务预警。方案管理的手段根据任务的重要程度确定预警信息传递的途径、范围；预警的目的是促使问题在有效期内得到及时解决4〕重要管理环节建立标准动作专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理效率提升与工作改进的思考合理固化工作流程，使管理过程成为习惯方案管理的手段根据管理要求同时考虑工作习惯，针对需要加强管理的关键环节建立标准动作。即：指定按照月、旬、周的固定频率完成相关工作。1〕梳理工作流程，建立工程开发全周期的工作流程指引效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理方案管理的方向2〕关注横向协作，系统监控工作上下游配合环节效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理监控工作线路交叉处的工作成果及移交标准方案管理的方向通过优秀管理软件促进各专业协同，提升工程运营效率信息化平台区域/城市计划项目开发控制计划集团经营计划专业工作标准模块标准提升流程改进效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理方案管理的方向效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1〕传统工序前置:产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建2〕方案设计与详规批复并行；效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1〕传统工序前置:产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建2〕方案设计与详规批复并行；3〕扩初设计与方案批复并行；效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1〕传统工序前置:产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建2〕方案设计与详规批复并行；3〕扩初设计与方案批复并行；4〕施工图设计与扩初批复并行；效率提升与工作改进的思考专注前期，效劳后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升方案管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘5〕材料、设备清单编制与设计工作并行；方案设计阶段设计、本钱、营销配合起草材料、设备清单初稿；