研发管理体系

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！一、研发管理体系三、团队四、研发项目管理●●●●●做五、绩效管理管理有何特点？研发不同职位的任职资格是什么？如何作好研发人员的招聘和的实用工作方法和技巧，包括绩效管理、薪酬管理、任职资格管理、任职资格与绩效、薪酬之间的辨证关系等的工作方法。主流新产品开发模式介绍及比较六、点索和S七、透视企业研发管理五大误区知识经济时代，技术创新被视为创造策略性竞争优势的重要手段，研发管理也被纳入企业整体组织的策略构架中。面对技术环境快速变化的中国企业，也在苦苦探索获得具有持久竞争优势的研发管理途径。然而，在中国企业探索研发管理改善的渴望面前,一些存在的误区在不同程度上将企业管理改善的良好动机引入歧途。误区之一：研发管理是研发部门的事情许多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题，而与其他部门无关。因此，应由研发部门自行组织讨论与改善。然而，实践经验表明，这种改革方式无法达到预期的效果。事实上，研发管理的改革一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织。转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓励，研发管理改革是不可能取得成功的。误区之二：研发管理改革应立竿见影随着我国市场的进一步开放，许多企业日益认识到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。然而，许多企业在进行研发管理改革的过程中存在急燥昌进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理改革本身的错误。实际上，研发管理改革受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的配合程度等。因此，研发管理改革成效的显现应该有一个过程，该过程的长短与企业的内外部环境相关。希望在短期内改善所有问题的想法是不切实际的，极有可能导致改革的失败。误区之三：IPD是研发管理的唯一选择IPD-IntegratedProductDevelopment（集成产品开发）作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。然而，不少企业由于受到国内成功企业的研发管理改革历程的影响,将提升研发管理效用等同于研发流程改进,IPD于是成了唯一的解决途径。实践证明，这种误导将会在不同程度上将企业研发管理改革引入他途,仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。对于众多的中国企业来说，研发管理中存在的许多问题都不是IPD流程体系所能解决的。在决策过程中，首先应是改善有关研发战略规划和研发战略具体化的过程；而在实际操作过程中，更多的重复工作不是由于缺少一个流程，而是在快速多变的环境中，管理层和操作层缺少必要的指导性规范，以至出现了大量的重复劳动。因此，只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。误区之四：IPD是CMMI的组成部分许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI，认为由于CMMI是在CMM（软件成熟度模型）的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域，不再局限于软件，因此CMMI比IPDIPD的。其实，由于起源和出发点的不同，这两者具有很大的区别。具体而言，首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的；其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用（CBB）、结构化。而CMMI主要着眼于通过过程来保证质量；再次，流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。最后，人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的内容。然而，对具体流程和活动进行管理而言，两者所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的，所以企业在优化产品开发体系时，完全可以将两者融合。中小企业的管理者常常认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD不仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则，把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进，同时取得企业高层的支持，一样可以成功实施IPD。处于激烈竞争中的中国企业，只有在研发管理改革中充分认识到这些存在的误区，以更加积极的态度、持久的恒心对待这项变革，才能为企业的持续发展创造源泉和动力。IPD怎么解决产品研发的典型问题八、胡红卫文章IPD--IntegratedProductDevelopment（集成产品研发）是一种领先的、成熟的产品研发的管理思想和管理模式。他是根据大量成功的产品研发管理实践总结出来的，并被大量实践证实的高效的产品研发模式。从思捷达公司为多家企业提供IPD咨询的实践来看，IPD确实能非常好地解决企业在产品研发方面面临的突出问题。1、新产品上市后，不适合市场的需求，或和竞争对手相比没有竞争力原因分析：o产品研发是以成果为导向，而不是以市场为导向，产品研发团队不对产品的市场成功负责ooo没有做好客户需求调研，或想当然地理解客户需求"闭门造车"式的产品研发产品没有明确的市场定位oo在研发实现前没有明确定义产品的概念产品没有特色和卖点IPD解决方案：ooooo基于市场的创新，确保产品研发团队对市场成功负责在确定项目任务书（charter）时就明确产品的目标客户和竞争定位良好的市场调研，从客户的角度来定义需求用$Appeals方法，明确产品对客户的差异化价值实施需求管理流程2、产品投入市场时间（TTM）过长原因分析：oo职能部门直接干预项目，或拒绝放弃对项目的控制，没有形成真正的项目团队，协错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，并加长了产品测试和试生产的调和沟通困难时间oooo碰到技术难题，一时解决不了研发活动基本上是接力式的，而不是并行的由于关键研发人员的离职，非常多工作需较长时间才能接上来项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成解决方案oooooo建立跨部门的PDT团队，减少沟通过程和协调工作，提高沟通效率及早发现问题，因为越是迟发现的错误纠错成本越高，对进度的影响呈指数上升建立CBB库，以重用减少研发时间建立分层分级的项目计划和监视流程建立研发规范，完善文件管理实施并行工程，产品研发和技术研发相分离，实现产品的异步研发模式3、投资于不应投资的产品，浪费严重原因分析：oooo缺乏产品战略及规划的指引缺乏过程中的业务决策评审立项时拍脑袋，而没有作完整的分析和评审项目缺乏资源（人力资源、技术资源等）的保障IPD解决方案oooo建立产品平台、产品线战略以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目。运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资于不能确保资源的项目运用产品组合分析方法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目4、产品研发质量时好时坏，没有确保原因分析：oooo未建立或实施严格的审核制度技术评审不规范甚至没有评审大量采用新器件、新模块和新技术技术不过关、不稳定IPD解决方案ooo技术评审制度，及早发现问题稳定的CBB提高产品的质量有效的技术研发管理，以研究、贮备可靠、先进的技术5、产品研发团队士气不高原因分析：oooooo项目经理领导能力不足缺乏对项目组的关注沟通不足